《我看电商3：零售的变革》这篇文章深入探讨了电商对零售行业的革命性影响。作者指出，电商的崛起改变了传统零售模式，推动了行业的数字化转型。同时，文章还探讨了电商在供应链、营销和消费者体验等方面带来的革新。这篇文章揭示了电商对零售业的巨大影响，并展望了未来的发展趋势。
我看电商3：零售的变革读后感篇一
试着概括一下老黄的核心观点:
其实不存在从有到好的转变.
所谓"好"不过是新的"有",每一代人都希望用同样的钱不断买到更"好"的.
我看电商3：零售的变革读后感篇二
1.阿里京东等电商公司的体量资金如同当年的欧洲殖民者，实体零售公司根本无法招架。收购在意的是用户土地。
2.名创优品是针对普通消费人群的消费升级。低单价、高毛利的百货日用小商品。投资型加盟。
3.供给侧改革说了那么久，什么时候能在国人消费升级的场景中得到体现？
4.“去一趟沃尔玛节约购物时间”→“别浪费时间再跑一趟”。
5.双十一从一种简单让利促销拉动消费，变成不断引诱、掠夺和占有消费者的轰炸活动。
6.互联网盈利模式：广告，游戏，商品交易。(会员/知识付费模式？)
7.无人超市选址、人工成本下降，监控等智能设备成本呢？
8.体验式零售。
9.“从无到有”到“从有到好”的消费升级。
10.costco盈利：毛利率加会员费。会员制卖场。节约消费时间。
11.品类专卖，容易被其他卖家以低价劫走，需要自有品牌的建立开发。
12.消费心态：炫耀心态和悦己心态。
13.网易严选：时间性价比，控制sku数量，生活美学。中产阶级白领族群。
14.中国电商的平台垄断。仅提供平台，并未压缩供应链。不做渠道零售而是流量变现，这是零售的倒退。
15.服务讲温度，情怀。
我看电商3：零售的变革读后感篇三
1.零售围绕的核心是消费者。
如何了解消费者？消费心理和消费行为。
他们生活在怎样的环境里，他们的经济收入怎么样，他们在想什么，他们的价值观是什么？
消费价值观已经实现了“从无到有”到“从有到好”的跨越（中国作为发展中的人口大国，也有一大部分人仍处于“从无到有”的阶段）。“从有到好”的市场，对个性化产品的接受度很高。未来的新零售的机会就在千人千面，小而美的东西会有机会突围而出。
消费者从营销的接收方，变成了营销链条里的一环：既是接收方，又是传递方。
2.零售的实质是架桥，一端是消费者（渠道），一端是生产商。
想清楚买单的人是谁，有什么特征，需要你提供的价值吗？
对于自己的产品，也要想清楚提供了什么价值，这种附加价值可以持续吗？
现在渠道的开发已经很难有新意，但深耕供应链来形成优势的机会仍旧存在。
比如网易严选，深耕供应链形成自由行品牌，但目前更像一个外贸工厂的贴牌者，提供的附加值（设计、理念等）还不够突出。
3.零售只有三个数字：多少人进店（流量），多少人购买（转化率），花了多少钱（客单价）。
在行业快速发展时期，可以侧重于占领更多流量。
在整个市场已经没有那么多新增流量的时候，更应该侧重于转化率和客单价的提升。在这方面日本和欧洲的零售业值得借鉴。
4.消费需求永远是金字塔结构。
因为创业者本身圈层的原因（大多属于中高端消费者），对底部这个体量最大的消费群体缺乏足够的敏感度。
5.技术改变了消费者，但在应用上，技术是为消费者服务的。
抓住技术的把手，可以对无视这些技术的行业进行降维打击。
所以一定要对最新的信息敏感。
我看电商3：零售的变革读后感篇四
这是从黄若老师的《我看电商》开始，关于零售业的最精辟的一句话。
首先，必须把握消费者的动向。
我们谈新零售比较多，但新零售实际就是新消费，新消费就是新的主力消费群体的消费习惯和消费理念。
年轻的消费者更关心个性化，需要及时行乐；中产阶级则更加理性，同时也需要体现其阶层特点的标志性产品和服务。
其次，在洞察消费者需求的基础上，零售企业需要在两端发力。一是销售通路的有效运营，也就是不断扩大用户的接触面，传统的说法是渠道为王，线上称为“流量思维”；二是供应链的深入和优化，即零售商的销售提案能力，帮助用户做选择，或者干脆做自有品牌。目的是将人流量有效的转化为销售量，线上叫转化率，线下叫提袋率。
在电商快速发展的过去20年，第一种发力方式较多，而最近的所谓新零售，无一例外是在供应链端发力，主要 的零售形态是品类杀手店和会员制电商。
最后，要说说路径的问题。既然大家都看到了机会，那么就看谁执行力更强，扩张的更快了。
现代零售的特点，就是从商品设计、制造，到流通、零售，甚至店面租赁、运营，全部都可以采用社会化分工的方式。具体哪些自己干，短期内能形成核心竞争力，哪些可以外包，迅速扩大规模，要根据行业的产品特点、市场容量以及从业人员素质来采用不同的方式。
最典型的例子是拼多多，头部的商品，全部是靠供应链整合的方式，通过培育代工厂的品牌进行直供，提高性价比；通过社交导入的流量，则通过来自从淘宝搬家过来的卖家充分变现。这是在规模（不同品类）上进行分工。
而名创优品的“投资型加盟”模式，加盟方承担品牌使用费、门店租金、装修以及首批进货的货款；除此之外的其他费用均由名创优品公司负责，包括员工聘用、日常管理、商品配送和促销计划等；加盟方享有每天交易额38%的投资回报。这样可以通过资本和运营的分工，实现快速扩张。这是在范围上进行分工。
所谓的消费升级，就是“从有到好”。
我看电商3：零售的变革读后感篇五
我看电商1
2019.10
* 电商企业的线下拓展
线下零售就是这么几个概念：
- 商圈是多大，比如商圈是10万个用户，那么你的顾客极致就是10万。
- 商圈里属于你的用户多少。比如10万里你有8万，那么你已经没有多少扩展用户空间了。
- 这8万用户在你这里的购买频率是多少。
- 单次购买的销售金额
* 从PPG到凡客通过自有品牌做垂直品类
自有品牌类目的选择有哪些商业讲究？
- 该类目要有足够的市场容量，这是你的发展空间
- 它有足够的毛利率。低毛利的商品类别，例如大家电就很难做好自有品牌
- 该类目品牌集中度不高，这才能使你透过自己新兴品牌在较短时间内对市场有一定的渗透
- 上游生产企业的制造能力丰富，有充分的可选择性，这样你自有品牌的代工生产才能有所依托
- 自由品牌通常产生于消费者容易冲动消费，购买重复性强的类目，例如休闲装、T衫、内衣和休闲鞋帽等
我看电商3
* 渡河与过桥
中国零售行业四种业态
- 经销。零售商将商品从生产商或品牌商那里买来，通过陈列、促销将商品卖给消费者…需要很强的买手团队…
在中国，线下连锁经营的大卖场、超市大多采用这种模式
- 代销。零售商负责为生产商或品牌商销售产品，但事先不买断库存，商品实行销后结算…零售商从中间拿一定比例的分成（扣点模式）或销售毛利（定价模式）
线下百货公司、电器连锁店，乃至线上的VIP都采用这种形式。
- 联营。零售商提供卖场的一块空间或网络的一个频道、一个点位，与供货商合作经营。
- 场地租赁。这是零售商介入最少的一种形态，基本属于业态互补和流量二次变现。例如各个购物中心的药店、眼镜店、水吧都是场地出租的经营方式。
零售商把一大块场地租下来经营，创造足够大的人流量，在其主营业态外，再用5-10倍与承租成本的租金转租给第三方，从中获利。在大型零售卖场中，租赁方式需要业态搭配组合，从而实现顾客流量的共享，这是一种招商加管理的业态。
* 名创优品现象
名创优品的用户群和商品销售的特点是：针对年轻用户，商品以低单价、实用性强的日用商品为主（例如，小头梳、小毛巾、发卡、手机壳、鞋垫和眼罩等）。这类商品具有单价低、随意性高、冲动购买性强等特点。
在日常经营方面：
- 聚焦自有品牌，重视原创产品
- 低单价、高毛利
- 精选SKU，不考虑长尾商品…集中精力在小百货的各个叶子类目，例如脸部清洁、卫浴用品、美发工具、书写工具等做全面展开，保证用户购买这些类目上的需求在其每家门店都能被满足。同时，每个小类目上严格控制商品数量，即SKU数，例如，牙刷只有两款。
- 关注提袋率-顾客的购买转化率。以日均销售1.2w元计算，假设客单价36元，如要达到80%提袋率，则每家店每天大约需要420名进店顾客。如果只能做到百货公司的转化率平均值30-35%，则每天需要近一千名进店顾客。为了保证提袋率，名创优品在许多经营环节下了功夫：1，以价格区间标价，如10元区，20元区；2重视堆头端架陈列，特别是入口处的商品陈列；3浅色调的店面装饰-消费心理学研究；4，突出日系设计-时尚度产生信赖感
- 多种方式的加盟合作，加快拓店进程。
名创优品的投资型加盟
- 加盟方承担品牌使用费15w，门店装修和租金，首批进货(65w)
- 名创优品公司负责员工聘用、日常管理、商品配送和促销计划；加盟方享有交易额的38%收益
* 关于零售的三个数字
我一直说零售其实就是三个数字：第一个数字，进店的人数；第二个数字，进店后产生购买的人数；第三个数字，顾客购买的客单价。
目前电商普遍购物转化率只有1%-3%，淘宝客单价大概是200元，JD300元，家乐福和沃尔玛这种大概在140-160之间。
转化率最高的通常是便利店，大致能达到80-90%，大卖场和超市的转化率大致维持在60%左右，百货公司约30-40%。
* 盒马鲜生现象
以传统大卖场为例，开设一家万平方米的商店，通常整体投入在4000万-6000万元，行业平均年营业额两个多亿，日均大约80万元。
我看电商3：零售的变革读后感篇六
作为一个以貌取书的肤浅读者，这本书在架子上存了大半年才发现，打开读之后，才反省自己不该如此简单粗暴。
除了封皮是极其传统的模式外，内容和框架很清晰，废话不多，尤其是看完一个伪科学的四维人类哲学书籍后，对这种简单粗暴而又富有启发的内容及其饥渴。
前期和朋友在讨论未来我们行业的巨变和职位的不稳，隐隐感受到危机，尤其是当下零售环境的成本巨大，变数太快，有种知识缺失的空泛，对行业的了解需要补充知识量，这本书来的正好。
从计划经济放开后的零售变化，从无到有的社会体系中，大卖场收割了一个时代，种类繁多刺激着买买买的欲望。当一个缺乏的年代过去，充裕年代的到来，品类繁多以及品牌多样却变成了负担，前期可以家庭出行打发时间的购物场景，变成了赶时间、便捷的购物需求，大卖场的人气逐渐转移到可替代的线上属性，而线下的便捷超市变成了主流，生鲜食品也变成大卖场的主要人气聚集点。之前在日本的市中心想要找个超市买齐晚餐，结果走了六七条街，以为的大超市只是国内的一个便利店，品种稀少，没有能够大吃特吃的选择。如果未来成熟的市场也变成两三步一个便利店，那其他购物者的需求如何满足？
电商火了这个时代，但庞大的背后也伴随着日渐沉重的成本负担，平台前期花钱砸流量，供应商挤进去，流量起来了，那养起来的流量又变成平台收割品牌的入口，费用压力不亚于传统的渠道花费。而多样性伴随着也是快速迭代的消费需求，在淘宝上刷宝贝经常心累已经不是我一个人的想法，最后多样性变成了转化的阻碍。而其他快速兴起的社交电商，大咖推荐，严选市场，又变成了新消费演化的一个个助力。
庆幸我生活在如此多变的时代，能够见证消费的变迁；又紧张在这个时代，身处消费末端的老品牌行业，未来需要怎样的灵活与敏锐，才能在当下和未来的时代存活下来。
1. 零售的本质
--渠道
造船:直销
架桥:零售的四种业态-经(快消)、代(扣点和定价)、联(百货)、租(场地/平台)
快，安全，低成本
服务，价格，品质
--中间商
价值，规范，渠道优化，降低成本
--电商兼并线下
溢价？线下卖场和活跃用户;
阿里大润发，拓展盒马规模，智慧门店导流至电商，对抗腾讯;
挑战:货架关联陈列，提高售出率，品类管理，执行落地;
成败关键:对消费行为预判，消费服务的提供能力-了解服务用户、优化成本、提升效率;
跨界零售: 渠道两端-供应链深入和优化，销售通路有效运营。
--名创优品
消费升级:不仅局限于高单价，服务升级，供应链流程优化;
自有品牌:品牌属性不强的品类;
低单价高毛利;
精选SKU，加速流转;
关注提袋率(转化率):价格区间标价、整数价签，重视堆头端架(应季)，浅色调，日系设计，多重方式加盟。
2. 新零售
--概念
过去民营对国有零售的冲击；
过去连锁对单体零售冲击；
当下电商对线下零售冲击；
来自消费端的挑战，对客户需求的理解演变零售方式；
在零售不同行式和场景的表象中，消费观和行为变化才是实质；
大型零售业态的从无到有形态，到优质健康省心的新消费:中产悦己，分享互动的参与消费，大平台流量渠道垄断。从有到好。
--变化
销量-流量，流量成本，可重复利用，活跃度；
品牌-互动，被动接受信息到链条参与；
价格-个性，连锁零售解决从无到有，个性化从有到好。
--扁担原理
过去:渠道和网点-现在:商品和供应链
供给侧改革
3. 顾客变
--周末从超市转向娱乐
周末消费的高峰转变
--双十一的轰炸效应
--不同时代消费观念
4. 渠道变
--共享，无人超市的兴起和风险
--内容电商，以人格化为中心替换当前以商品为中心的模式
--体验式零售，电商的线下获客通道
--进店数，进店购买数，客单价：线上转化率远远低于线下
5. 销售变
--大卖场变迁:商品升级，加强体验，自有品牌
--会员制:Costco，选品压缩大包装，购物人群精简高端，理性消费群(品牌固定，节约时间，整体优惠)；线上会员制:增值服务而非价格，定制服务，to b业务
--品类电商的瓶颈:平台型和买卖型，自有品牌的突破
--严选模式:抛开现有平台和渠道模式，深入供应链研发，时间性价比，产品定位与目标用户，生活美学，线上线下场景全渠道。
--社交电商:以人为支撑维度，渠道成本低，熟人文化
--大平台:渠道成本提高，探寻新的零售模式
从有到好的消费时代。
我看电商3：零售的变革读后感篇七
作者是零售业老江湖。全书是作者对当下在零售行业新出现的概念、公司、商业模式的点评，另外还涉及到不少业内的经验与数据。
作者的重要观点有以下几个：
1：当前的新零售的战场是用户流量；
2：互联网巨头即将挟巨资对零售业展开收购，零售巨头无还手之力；
3：共享单车不是成熟的商业模式；
4：盒马鲜生是互联网行业用降维打击的方式解决了零售业的老问题；
5：细分市场必须有核心竞争力——自有品牌；
6：可以把“严选”模式视为中国电商的第三种模式。
总体评价4星，非常有价值。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码，【】中是我根据上下文补充的信息：
1：因为商品需要买断，库存风险较高，经销具有明显的买手、采购驱动的特征。在中国，以经销作为主要销售方式的连锁零售，大多集中在快消品领域，包括生鲜冻品、日用食品和洗涤日化。#160
2：这也解释了很多人的疑惑：扣除税收、运费等因素，为什么同一品牌、同一款式的商品在国外百货商场比国内便宜得多。这是因为，欧美的百货公司通常都是经销模式，本身在成本上就节省了很多。#179
3：对中间商的价值评判，除了规模和经营效率，更重要的是看它是否有效地减少了中间交易环节，从而使每个交易环节更流畅、更节省。从这个意义上讲，上文说到的经、代、联、租四种形式中，经销模式是最能体现中间商价值的。#232
4：如今，以阿里、京东为代表的电商公司，通过一轮轮的私募和公募，手中持有了雄厚的资金，其资金体量几十倍、上百倍于实体零售公司。这种体量上的悬殊，就好比当年拥有洋枪洋炮的殖民者对阵持木棍长矛的当地人。#281
5：如同当年殖民者最在意的是土地，而不是地上那点庄稼，如今阿里收购大润发，最在意的则是那几千万的用户，而不是一年25亿元的利润。#300
6：可以预言的是：接下来3～5年，中国零售将进入收购、兼并和重组的年代。一方是财大气粗的互联网公司，其背后拥有各种私募基金、大型财团。这不仅仅局限于电商，局限于阿里和京东，凡是对大型流量有需求的企业，如百度、滴滴、美团和饿了么等，都可能参与其中。#334
7：中国电商发展了十五年，如今它已占据了社会零售总交易额的14%，如果这算是第一阶段里程碑的话，则电商进入地面战场的结果，很可能就是五年后，那时电商占整个零售交易1/3的交易金额，半数以上的用户都被划入电商大鳄的经营年报中。#340
8：这种需求在名创优品的商品结构里表现为：对商品的严格品质把控、精致的外包装、超高的性价比，以及舒适的购物环境。#382
9：从名创优品方来看，加盟减少了其扩张的资金压力。从加盟方来看，由于小百货类商品的高毛利特点，加盟方在支付了36%的加盟费后仍能盈利。#446
10：而今天，在信息时代背景下，消费者眼界变更开阔、生活变更为富裕，这种消费可以被称为消费的2.0，其核心诉求是买得更好、更优质、更健康、更省心，同时富有生活美感，注重环保节能。#520
11：今天的新零售大环境下，销售为王正在让位于流量为王。如今我们看待一家公司，不再仅仅看它有多少交易额，而更关注的是它拥有多少有效用户量。#579
12：我在淘宝工作时曾自己做过一个测试：如果某个商品类目的卖家平均得分是97分，而你的店铺得分98分，你就可能获得比别人高出一倍的转化率，商家的销售转化率与分值是成正比的。#652
13：难怪有一句话说“差评是一件坏事，严重影响了店铺的成单转化率”，但比差评更糟的是没有评论。开过网店的人都知道，评论的积累对于销售有多大帮助。#658
14：我从传统零售行业到电商平台，再到自己创业，一直在和供应商、厂家等打交道，我很清楚：卖别人的商品，很多时候你的话语权是被人家控制的。所以，细分市场必须有核心竞争力——自有品牌。#835
15：避开价格战最有效的方式就是品牌。每一个品牌都应该有自己的故事、自己的文化。让自己研发的品牌成为吸引消费者的最直接、最有效的方法。在市场竞争态势下，品牌成为差异化经营的关键。#847
16：中国的市场非常庞大，而中国的资金也需要寻找新的突破口，所以海淘下一步发展，可能会促进越来越多中国企业或者到海外买断品牌，或者在国外开工设厂，直接针对中国消费者生产制造，主打中国市场。#964
17：我们都知道移动互联网是碎片化上网的时代，移动购物同样也体现出碎片化特征。其中一个新的有趣的现象，可以称之为“公车效应”，是指人们在上下班途中的购物高峰，大概有一个小时左右，在中国各大中型城市为早上8～9点之间，和下午的6～7点半左右。#1140
18：靠市场补贴方式快速获取足够大的市场，随后形成规模经济的效应（如京东），或行业垄断地位后的获利（如百度），这样的场景在单车经济下难以支撑，根本原因就在于，这不是一个可以形成规模经济的行业。#1386
19：互联网行业真正实现盈利的只有三个模式：广告、游戏、商品交易。不论哪一种，前提都是，要么其主营业务本身能获利，要么用户的二次营销可以通过潜移默化实现。单车共享模式，我们看不到这种场景。#1417
20：无人超市的租金、人工成本是节省了，但是早期阶段设备方面的费用还是比较高的。在中国，打造一家30平方米左右的无人超市，只计算IT类的设备费用，大致投入在40万～60万元。#1468
21：我一直说零售其实就是三个数字：第一个数字，进店的人数；第二个数字，进店后产生购买的人数；第三个数字，顾客购买的客单价。#1640
22：线下店的转化率也不一样，转化率最高的通常是便利店，购买转化率大致能达到80%～90%，大卖场和超市的购买转化率大致能够维持在60%左右，再差一点就是百货公司，购买转化率大致在30%～40%。#1650
23：举个实际的例子，我们在大卖场卖牛奶时，如果仅仅把它放在冷冻柜里，过往人群的购买比例大约是10%～20%，如果现场实行品尝式促销，购买转化率可以提高到50%以上，这已经被无数次的实践证明过了。#1661
24：恰恰在生鲜这样一个最富有商业价值、传统零售又最薄弱的关键环节被电商降维打击，这真是应验了那句俗话“生意不好别怪政府”。当我看到沃尔玛和家乐福公司的高管们组团观摩盒马鲜生的报道时，不能不感叹，时代造英雄，淘汰亦如此。#1751
25：要知道电商行业用户访问下单的转化率平均值是1%～3%，而35%意味着盒马的线上转化率是纯电商经营的20倍！#1757
26：所以，从长远来看，我认为大卖场作为零售的主力业态，在中国最辉煌、最鼎盛的时期已经过去了。#1861
27：如果说沃尔玛是给了顾客更丰富的商品选择，它把市面能找到的各种品牌的商品都陈列出来供顾客选择，那Costco的特点则是为自己的顾客提前做好商品的选品工作，它认为只有这3款酱油、这两种咖啡最适合其用户所需，而把其他的85%～90%的商品去掉，#1931
28：你会发现几乎所有的会员制卖场人都比较少，停车位很充足。会员制卖场有个经营理念，客人的时间很宝贵，希望给他提供一个好的购物环境，无论是收银还是停车都不会浪费时间，以便让客人快速买到东西，结账离开。#2004
29：以机票来说，携程是国内最大的线下机票零售商，几千名员工，年交易额是192亿元（2016年）。而对天猫来说，开始组建这个类目时，5个人的团队目标是达到携程20%的年交易额。#2079
30：我个人认为，可以把“严选”模式视为中国电商的第三种模式。#2172
31：“严选”模式在线下最典型的就是宜家，虽然宜家的销售体量不大，但作为一家行业关注度极高的独特的零售企业，它的定位和影响力非常别具一格。#2204
32：目前国内的“严选”模式主要是围绕着生活居家或者非食品类商品类目展开的，但食品端的“严选”模式几乎没有成功的案例。#2306
33：我们要正视的事实就是，在平台模式下，而且是少数几家平台占绝对垄断地位的格局下，线上零售的交易成本是不可能降低的，因为平台把控了流量，当然有“权利”根据其需要提高收费标准。#2410
我看电商3：零售的变革读后感篇八
零售的本质
零售是一个面向个人的促成商品/服务的流通和交易的行业。
中国零售行业常见的四种业态：经、代、联、租。
经，是指经销。零售商将商品从生产商或品牌商那里买来，通过陈列、促销将商品卖给消费者。
代，是指代销。零售商负责为生产商或品牌商销售产品，但事先不买断库存，商品实行销后结算。
联，是指联营。零售商提供卖场的一块空间或网络的一个频道、一个点位，与供货商合作经营。
租，指场地租赁。
零售商的追求是：服务、价格、商品品质。
售沃尔玛作为工业时代零售界的标杆企业，所倡导的零售精神正是将生产（始端）到消费者（终端）之间的流程优化（批量低价采购，减少中间环节，提高流通效率），使消费者能以最低的价格购买到商品。
流量为王、互动为王、个性为王代表了在互联网普及的今天，更加富裕、更加注重自我的消费者形成了全新的消费特征。
零售好比一根扁担，一头是渠道架设，另一头是供应链挖掘。前者关注的是规模，后者突出的是商品从研发制造到销售的流程优化。
关于沃尔玛真实的故事。新上任的CEO，第一天走进他的新办公室发现没有椅子，就问秘书小姐：“我的椅子呢？”秘书小姐说：“不好意思，XXX董事（前任CEO）他把自己的椅子带到新的位置去了。”于是，新的CEO就把他以前用的办公椅搬过来，正式走马上任。这个故事流传盛广，以此说明，沃尔玛精打细算、处处节约的企业文化。
消费者正在重新定义时间成本，人们从“去一趟沃尔玛卖场节约购物时间”转向“别浪费时间再跑一趟”。网上下单的优势之一恰恰是时间的节省，虽然有些需要现场体验的商品仍然拥有实体交易优势，但那些类目偏偏不是沃尔玛的主力经营类目。对于快消品和日用生活品，消费者现场购物的需求受制于时间耗费呈弱化趋势。
做零售，做管理，我一直相信两句话：一，把常态的事情流程化；二，把复杂的事情简单化。
内容电商是在去中心化的年代以人格化为中心，通过垂直的原创内容展现个性化和情景化的购前提示，并挖掘潜在消费，描绘使用场景，刺激购买欲望，打造全新的网络销售方式。
传统电商“物以类聚”，内容电商“人以群分”。
体验式零售3.0版的最大特点是：电商向线下要流量。
零售其实就是三个数字：进店的人数、进店后产生购买的人数、顾客购买的客单价。
一度最红火的实体零售大卖场如今困境重重。除了收到来自电商的外部冲击，自身的一成不变、缺乏对新消费的开发与创新，也是导致大量的年轻族群渐渐散去的原因。
大卖场在中国起源于20世纪90年代，经过20多年的发展，中国的大卖场基本上形成三股主要势力。 ·第一股势力是欧美派。像美国的沃尔玛、德国的麦德龙、法国的家乐福和英国的TESCO等，都是在全球零售500强里排名很靠前的大型公司。它们的做法，就是把已经成熟了的零售经营模式复制到中国来，希望能在中国的零售市场占有一席之地。 ·第二股势力是亚洲派。就是以亚洲周边国家和地区的零售企业为主，像泰国的易初莲花、中国香港李嘉诚的百佳和中国台湾的大润发等。 ·第三股势力是中国的本土派。就是土生土长的中国零售企业，包括北京的物美和华联、深圳的华润、上海的百联集团、湖南的步步高、福建的永辉和新华都等。 这三股势力各有短长：欧美派的特点，就是它们整体经营的模式最健全，系统最完善，选品更严格，销售陈列更规范；亚洲派的特点，就是相比欧美派来讲更接地气，因为它们更了解中国消费者的需求，像来自港台的零售大卖场里售卖生鲜的方式大多采用现场服务，更吸引中国的消费者；而本土派的优势就是整体的成本更低，不管是租金的成本，还是日常的运营成本，各方面的成本都更有优势。
销售细分可以有两个维度——商品维度和用户维度。“人以群分”是会员制卖场的基本经营哲学，在实际操作中，它所瞄准的是对时间成本最为在意的那群人。
零售商还会从两个角度去聚焦它的产品和服务：一种聚焦的方式就是利用品类杀手店（category killer）；第二种聚焦方式就是会员店。这两者的区别就是，品类杀手店只聚焦于一个或者几个商品类别，而会员店则专注于某个用户族群。
普众式卖场与会员制卖场两者的区别源于不同的用户定位，以及由此产生的不同商品挑选和销售策略。
会员制这种业态要能够发展需要两个基本的条件：
第一个条件，中产阶级的存在。快消品的消费数量不会随着消费者的收入增加有明显的提升，经济条件好的消费者，会更加注重品质，而不是数量的增加。中产阶级对日常快消品的品质要求更高。
第二个条件，会员制在比较理性的消费群里会更受欢迎。
会员制零售业态为什么难于在线上有所作为呢？
线下有很多物理的限制：
第一个物理限制——居住区域位置。会员制店面通常开在中产阶级比较聚焦的地方。
第二个物理限制——空间的大小。
这两个所谓的物理限制，在线上是不存在的。
线上也不会涉及到停车的问题，而且线上购物是“等距离”的，不管是在北京，还是在广西，又或是在某个偏远的小村庄，只要能上网就可以购物。这都导致电商公司复制线下会员制概念时遇到了经营问题。 当没有了空间和地域限制后，单纯靠优选商品来减少顾客购物的时间浪费，这个优势不再那么明显。
如何在线上实现会员制
会员制在线上可以从这几个维度体现其独特的价值：
（1）为会员提供增值服务。
将其做成等级制的增值附加项。这种增值服务不应直接表现在价格方面。一直有零售商尝试用两级售价来经营其会员系统，如商品的正常售价是80元，会员价则是75元，这种价格区别其实并不受消费者的欢迎。因为，花80元的非会员会觉得自己花了冤枉钱，花75元的会员则觉得作为会员也就只便宜了5元，没有感受到足够的会员利益。会员的增值服务应该更多地表现在商品售价以外的价值，例如，亚马逊的Prime会员一年交99元，可以享受个人购物的无限次包邮服务。因为对于电商消费者来说，邮费是一个很大的费用门槛，通过会员的包邮、退换货权益，能吸引用户更多的复购。还有就是，对单价相对比较高的产品，会员可以享受分期付款、一对一的售后顾客跟进等。这些都是线上会员制经营模式值得开拓的领域。
（2）做定制式的服务和产品。
（3）做to B业务。
服务于广众的零售业态像打散弹，一颗子弹打出去的半径很大，会员制零售则像狙击手，就是瞄准其所要的顾客族群，替他们提供更精准的服务。
平台模式的普及，使得线下流行的品类杀手店难以简单的方式复制到线上，机会在于自有品牌的开发。
在中国机票代理行业有个现象，就是代理对其所在的始发站通常拥有价格优势。例如来自成都的机票代理商，对从成都始发的航线，通常能有更好的价格折扣。同样，来自广州的代理，能拿到从广州始发航班的更低价格。而且各个机票代理商大多是自己的买卖，没那么多大公司的经营成本，因此，天猫的机票售价通常低于携程。
零售行业关于价格有句话：你可以有某个商品卖得比所有人便宜，也可以所有的商品卖得比某个对手便宜，但你做不到所有的商品比所有的对手卖得更便宜。何况机票是个典型的标品，价格驱动效应十分明显。
在今天中国电商的大环境下，自建销售渠道（官网）然后销售第三方品牌，这样的品类垂直路线基本走不通。但市场仍然存在品类专卖的充足机会，除了专业化的服务，商品端更多需要的是自有品牌的建立和开发。
继淘宝和天猫的平台电商、京东和苏宁的自营电商之后，“严选”以其产品品牌和渠道品牌合二为一的业态，成为值得关注的行业第三种模式。“严选”模式在线下最典型的就是宜家。
消费者在消费过程中，通常体现出两种截然不同的消费心态：一种叫炫耀的心态，一种叫悦己的心态。这两种心态并非一定因人而异，它时常会在同一个消费者身上因其不同的购物需求转换。
“严选”模式的零售业态，更多关注的就是悦己主义的消费需求。
严选的价值主张有以下几点：精选商品、高品质、简约设计、平价。
“严选”模式需具备的5个特点：产业链直供；做“时间性价比”的生意，帮用户节省选择的时间；产品定位与目标用户高度契合；输出对生活美学的理解；线上线下场景全渠道零售。
生鲜和食品类是一个挑战。目前国内的“严选”模式主要是围绕着生活居家或者非食品类商品类目展开的，但食品端的“严选”模式几乎没有成功的案例。在中国非食品类的生产能力比较强，毛利空间比较大，靠“严选”模式可以有比较多的操作空间。不过，非食品类商品不是用户重复购买频率很高的商品类别，高频次复购的商品类别通常是生鲜和食品类，只是在国内还没有看到这两类做得特别好的“严选”模式。因为大家对食品安全比较在意，且食品的供应链也比较成熟，“严选”模式就不太容易深入和突破。还有很重要的一个原因就是，“严选”模式在食品的毛利加价率上可挖掘的空间相对于百货来讲是很有限的。在国外倒是有成功的例子，像德国的ALDI，它就坚持只做食品超市和自有品牌的食品，而且严格把控商品数量。正常的销售渠道中的品牌线下超市，商品数大概在5000~6000个之间，而ALDI的线下门店是100%的自有品牌，其商品的SKU为800~1000个，浓缩了所有商品小品类的需求，每个品类只有1~2款，比如，酱油只有两种，厕所纸只有3种等。相比于百货类商品，食品的“严选”模式难度更大，对上游供应链的要求更高。
大平台还能走多远？
中国to C电商现在年销售大概有5万亿元，占到社会零售总值的14%，而在这些交易里，大概有近90%是由平台模式完成的。
