《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一文强调了敏捷团队在面对不确定性时的重要性。文章提出了赋能团队的方法，包括建立信任、提供资源支持和倡导开放沟通。通过这些方法，团队可以更好地适应变化，提高效率和创新能力。
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇一
今天这本《赋能》作者是美国的斯坦利·麦克里斯特尔将军，他是美国的陆军四星上将。这本书的副标题叫做--打造应对不确定性的敏捷团队。 因为将军之前一手打造了全球超强的美军特种作战部队
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇二
故事内容非常值得一看，如果作为故事书，那不失为本值得一看的书。
「效率深井，信息开放」有所启发，对于赋能的重点性讲得比较多，但策略与行为描述不足，一时有混淆 赋能 与 放权 的错觉。
特种战斗团队中的每个人本是精英中的精英，信息开放，加之有效放权，效果明显，然对于由少量精英，而绝大多数为普罗大众构成的团队，又当如何做到有效的赋能？
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇三
Ⅵ.践行G（定量） 有70%把握解决问题 就不要等到明天 工作有灵感 两个小时顶得上两个星期 第二天再做 即使有九成的把握 成功率也降到70%以下 敏捷在VUCA时代 除了降噪 还要形成共同目标，共享背景 以跨社群互信的方式 实现每个人最大的斜杠人生 当每个人都变成“某某+”时 拼图也成就了赋能 在正确的位置上做正确的事情 但不固守原地 而是积极奔跑
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇四
3年前就听说：我们处在VUCA充满不确定性的时代，在大国企上班时还不曾理解，自己创业时才有深入的感触。环境、人、技术、市场时刻在发生变化，如何不慌张的应对变化？在樊登读书会我了解到这本书，它用充满震撼力的军队案例，让我看到美军如何在短时间高复杂的环境中超强作战。方法包括3个步骤：1、化繁为简：建立互信和目标共享的团队，打破大组织的“深井”；2、信息共享：打破物理阻隔，建立信息沟通渠道；3、赋能：让正确的人做正确的事，做园丁式领导不做英雄式领导。
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇五
美国军队是全球最实战的部队，尤其是他们的特战部队。即便在信息技术如此发达的今天，对美军而言，要有绝对把握打赢一场不确定战争依然是非常挑战的。而商场本来就是没有硝烟的战场。【赋能】提供了组织层面如何正确制定战略和执行战略的重要思想，打破深井，令组织更加扁平，从而通过联接互动，并共创出更大的网络价值，商业组织里的每个个体都要学习并适应这种新的模式。组织的僵化往往就是无法实现从深井向"赋能"的转型认知开始的。改变自己总归是最难的。然而商业竞争不就是如此？物竞天择，适者生存，优胜劣汰。
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇六
rules of engagement是指军方的交战守则就是只两军对垒或者 突袭的时候如何应对的一套规则。
这是一个专有的名词；类似于S O P。
作者又特意写成New rules of engagement for a complex world 应对复杂世界的新的交战守则。
结果翻译的人在书的封面上没有体现出来，还写了一大堆什么敏捷团队乱七八糟的东西。
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇七
更开放的工作空间。
互相协同工作，共同出访，成为机制。
更多会议，共享信息。所有人要了解全貎。联络官。
默认合作，惩罚自私行为。自认为自己部门最优秀。职业道德和素养。责任意识。
更多采用第二思维，而非第一思维，第一反应。
泰勒标准化的工作思维模式，结果产生最高效率的工作。我们是否应该在工作中引入这一原则，我们是否在地暖施工标准化上面引入这一原则。泰勒法。通用汽车，斯隆。MECE。
业主永远是对的，做业主要做的事情。
我们到底是自由的还是不自由的。我们的人应该有相应的视野和知识。双眼紧盯，双手放开。
搭建一个园子，让菜自由成长。组织气氛，是公司领导者的首要任务。
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇八
这是第二遍读这本书，豆瓣记录我在2018年读过第一遍。第一遍只留下一个印象就是作者是军方将领，从伊拉克战场思考管理变革。这次再读，一是俄乌战争中有讨论说乌方都是小团队作战，似乎和这本书的观念是一致的；二是对于管理、对于赋能这个热词，我希望能从书中答疑解惑。
没有失望。共享意识和赋能这两点都很具有操作性。赋能，不是用自己的能力帮助别人或者别的部分，而是相信和授权，让下级团队自主做出决策。这个书中表达的意思，和我们通常使用赋能的语境、语义有差别。比如科技赋能业务，从本书的观点看，不是让科技团队去“帮助”业务团队提升科技能力，而是应该让业务团队和科技团队“融合”，让业务团队做出更多的科技决策。
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇九
确实这个世界已经不同往日，变化快得让人措手不及，用一个更灵活的方式来应对变化也必须的，但是书中方式也需适量应用还要配合很多其他的手段。
第一，可以定量的工作，我觉得应该尽可能的标准化，我们需要的是用最少的成本换来最大的效益，最小的成本意味着对人的要求要低，且可以达到差不多的效果。
第二，必须有方式能找到对的人和留住对的人才能放权，放权意味着对人的要求会提高，权力得有合适的能力才能够相称，如何找到这样的人且能将其吸引过来是关键，这样的人放在一个弹性如此宽松的条件下，势必成长很快，如何保证他在这个岗位能够长久也是关键，否则就是为敌人培养精兵强将！
第三，我对园丁式领导这个概念还是很认可的，给予好的土壤，好的环境，等待其成长，伴随相应的筛选机制，将人放在合适的地方，这就是一个领导该做的事，切勿拔苗助长，成不成他自己才是关键！
企业成事的方式有很多种，切勿迷信某一种方式，没有通用的方法，只有优秀的领导。
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇十
“精英”正在不断碰壁，“肤浅之人”反而迅速崛起……当美国最精锐的反恐部队深入伊拉克苦战时，发现凭借他们以往的成功经验却无法马上战胜缺乏训练、资源不足的“基地”组织。因为他们面临的最大挑战并非来自敌人，而是来自令人头晕目眩的全新环境。
那还是在2004年，战争的故事只定义在战场。但是到2016年美国总统大选时，全世界人民都看到了世界运转的速度竟然如此之快，不确定性的环境远比一个确定的敌人更可怕，老套的方法再精准，也比不上看似漏洞百出却迎合潮流而上的新方法。
《赋能》这本书就要告诉我们，当今世界，很多东西已经与以前不同，在战场上强悍、灵活、韧性十足等用于防身的本领，现在变成了政治、经济、个人发展等所有领域必备的技能。
让阿信佩服不已的是，这本书的4位作者中，有3位都上过战场，他们和另一位剑桥大学的教授一起，把从战争中总结的经验运用到商业管理中，如此跨领域，正是帮助我们跳出传统管理经验的一个契机呢。
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇十一
应对不确定性的途径是使组织具备韧性，从集中指挥控制式结构向具备自主决策能力的网状结构转变。通过组织目标/背景充分共享（纵向），信息共享，建立体系思维和强大的互信（横向），突破个人和小团队深井作业，以及囚徒困境，自主实现整个组织资源的优化配置，实现整个组织成功而不是小团队的成功。领导者的视野和控制力需要达到一个平衡，双眼紧盯双手放开，像园丁一样培养组织成长的土壤，向组织传授思考和决策的方式，在快速变化的环境中团队能够自主决策，实现向组织赋能的目的。
书中提到的“嵌入计划”，“互派联络官”，“每日作战简报”，实事求是倾听和解决具体问题等方式，以及思考“如果要呆到战争胜利才能回家，我们要做什么”等问题，都是为了实现团队之间的互信和信息共享，在实际工作中可以看到很多有趣的对应关系，如果能对这些原则的进一步观察和应用，将可能实现个人从具体操作到观念层面的转变，并帮助团队和组织成功。
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇十二
作者是美军特种作战部队的最高指挥官。作者在攻打伊拉克的反恐组织，发现美国常规的组织架构并不适用于反恐行为，常常受阻。于是作者不断改变自己的策略。总结起来归于以下五种。
1. 精选队员和建立绝对互信
2. 有统一的目标共享
3. 每个团队中有一个队员派到其他团队进行深入连接
4. 信息透明和共享，同时做好保密工作
5. 赋能，即授权
这几点放在现在的互联网公司，就是我们常说的扁平化管理，去中心化管理。可是放在等级森严的军队中，加上他们封闭的环境，这些管理改革不仅是突破而且确有奇效。
本书讲管理的篇幅是比较少的，光看目录就知道管理的知识点。但让作者受启发的故事让我看的津津有味、后颈发凉。我深知战争的威力，但当我以指挥官的角度去看到事情，看到了更多的解读。尽管世界上太多灰暗，但大多数都在努力地从不同位置让这个世界变好。
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇十三
《赋能》粗略的读完了，作为一名曾就职于管理严谨著称的制造型德企质量和精益工程师来说，本书所倡导观点是和我之前工作方法的原理是相违背的，很感谢这本书的出现，让我意识到底层思维该升级了。
泰勒的科学管理和丰田的精益生产思想是我来阿里之前工作方法的基石，科学管理之于传统行业就像拥抱变化之于互联网企业一样重要；我们相信所有事情都有它最优的运转方式，通过分析，找到影响因子，找到最优排列组合并将其标准化，确保所有人都按标准执行，就可以解决大部分问题；但是看完第一部分，我竟然被说服了，不得不承认，科学管理在多变的环境下是行不通的，原因是：
1）对手是灵活多变的；
2）科学进步导致世界更不可被大数据预测
3）错综复杂的问题，根本找不到原因，更别说设计出一套应对标准流程避免下次问题发生；
既然提前精准预测和避免再发生都做不到，就只能在问题发生时韧性的承接并快速响应；本书建议组织做如下升级：
1）有明确的目标
2）建立去中心化的大团队
3）良好的信息沟通与共享
4）团队信任
5）园丁一样的领导赋能一：有明确的目标
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇十四
对于那些勤劳努力的人来说，天堂中或许有他们的一席之地，但在现实世界，成功才是唯一重要的事。如果改变才能换取成功，那么改变就是你的任务。
领导者应是组织环境的缔造者。
一个团体或者一个群体“共同智力”的强弱，与其各个成员的个人智力几乎没有联系，而与各个成员之间的互动有更多的联系。
把大脑锁进箱子里没人能够受益，把这些大脑拿出来才是关键一步。
一个团体中每个人都为自己谋求最大利益，则这个团体就能获得最大利益。
“体系设计”“体系管理”。一个人至少要对整个体系有最基本的了解，才能把自己的那一部分事情做好。
关于这个世界，我们对其中的任何事都知道得更多，但在很多方面，这个世界也变得更加不可捉摸。
为了维系共享意识，就必须悉心维系一套集中化的讨论区，把大家聚拢在一起。赋能是一种激进的去中心化系统，将全力外推到组织的边缘。
【完】
赋能：打造应对不确定性的敏捷团队读后感篇十五
1.真正的连接意味着对其他人在情感上进行投入，是一种给予和接受同时存在的状态，孤立状态则在给予和接受的两方面存在问题——要么是给予受阻，要么是接受无能。
2.真正的连接关系是能让你成为完整的自我、成为真正的、真实的你，是能调动你的心灵、思想、灵魂和热情的一种人际关系。
3.主动求助，面对自身的弱点和脆弱性，并且伸手向外界寻求帮助。
4.暴露需求，了解自己的需求，对自己保持诚实，对他人保持真实，敢于暴露自己的需求，才有可能被满足。
5.避开“百慕大三角”，A与B产生矛盾，本应与B直接沟通，但却和C说起关于B的事情，如果A根本没有和B交流，那么A和B之间的问题就不可能真正解决。
6.学会选择值得信任的对象，不是什么人都能和你缔结优质连接关系，筛选对象是一件很有必要的事情。
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