《流程即组织力：华为高效增长的业务管理逻辑（让权力归于流程，实现企业高效增长）》读后感(篇一)
流程在企业管理中无处不在，好的流程可以让业绩倍增，不好的流程徒增内耗且产品还容易出问题，那么好的流程是什么样的？到底怎样做好流程管理？
这本《流程即组织力：华为高效增长的业务管理逻辑》将告诉你答案。
此书的作者是华为“金牌团队奖”得主、研发与流程专家杨勇，他不仅有着丰富的实践经验，且对理论的组织和整理也自成体系。
相信以下情形在很多企业都会存在：
办公室的打印纸用完了，负责采购的小张要买一批，于是他在OA系统中提交了采购申请。
行政主管核实了库存情况后审批通过，流程节点到了采购主管，他一对比，发现上次小张只采购了10包纸，这次却要15包，于是把流程退回。
小张花了1小时通过纸的使用数据对比论证了采购15包的合理性，再次提交流程，行政主管、采购主管都批了，流程节点到了财务主管。
财务主管一看，这15包纸的采购费用是不是在预算内，小张没有说明，于是又把流程退回。
小张又用了一两个小时查询补充预算数据，第三次发起流程。
这次，行政主管、采购主管、财务主管都批了，流程到了分管副总。
副总一看，公司现在降本增效，钱要省着花，这次只允许采购5包，他又把流程退回了。
小张无奈的修改了采购数量，第四次发起流程，审批完成。时间已经过去了一周。
当小张拿着批完的流程请财务付款的时，却被告知还要走完商品比价流程。
小张崩溃了……
“业务流程就是最佳业务活动的固化，本身就能提高效率”。
上述纸张采购的流程显然不是最佳业务活动，那么这个企业的效率低下可想而知。
现代社会无论对于企业还是个人，都存在着很大的不确定性，我们常常说要在不确定性当中寻找确定性，进一步讲，就是“要用规则的确定性来应对结果的不确定性”。
流程所起到的正是这样一种确定规则的作用。
那么到底怎样来做好流程管理？
书中给到的方法是“六部曲”：
流程定位——流程规划——流程建设——流程推行——流程运营——流程优化。
需要流程建设和优化的管理者们快快打开这本书吧，你将从中找到你想要的方法和答案。
《流程即组织力：华为高效增长的业务管理逻辑（让权力归于流程，实现企业高效增长）》读后感(篇二)
有着企业工作经验的读者，特别是在一些已经成规模企业之中工作过的读者，对于各种各样的流程一定深有体会，这些企业的流程往往浩繁而庞大，甚至会成为很多职场人必须要面对的问题。 那么流程是怎样产生的呢？其实这也是企业管理进步的一个象征，因为有了流程，各种各样的工序可以自然而然的运行，能够让企业脱离了人制，在制度的帮助下有条不紊的运行。
可是对于企业来说，流程又是一个不断细化的过程，因此也就有了不断的层层加码，也就有了不断的流程累积，最终让一些企业的流程又变成了企业发展的障碍，让本来是企业管理之中的先进经验却又成了阻碍企业发展的阻力。 这也是很多职场人谈流程色变，谈流程就感觉痛苦不堪的原因所在。为什么会这样呢？有没有好的办法改变这种现状？既能发挥出流程的优势而能避免它的弊端呢？在现实企业管理之中，是否有流程使用的成功案例，把流程用到恰到好处，让它切切实实成为企业长治久安的助力的呢？
其实这样的一个优秀企业就是我们经常听说的华为。它确实是我国民族企业的标杆，它无论在任何的逆境打压下都保持着卓越的发展。而这其中非常重要的一部分原因就是流程，就是基于流程而完善的华为企业管理理念。 从这样的意义上来说，华为的经验也必然需要不断总结，并且传递给更多其他企业，助力于其他企业也能够更清晰的认知流程，发挥出流程的优势，让流程管理为企业的发展保驾护航。
杨勇，华为“金牌团队奖”得主，研发与流程专家，而他离开华为之后更是致力于推广着流程管理的理念，并且基于华为的优势经验把流程的相关核心理念传递出去，为更多的企业服务。 现在他更是以这本著作《流程即组织力：华为高效增长的业务管理逻辑》为我们提供着通过拆解华为三大核心流程而得出来的经验，并且应用于解决其他众多企业所碰到的问题，给出相应的解决方案。
就比如上面提到的很多企业在使用流程管理时会面临着不断的累积，不断的冗余，造成流程卡顿的情况，作者也给出了详细的流程梳理解决方案。
在这本书中，作者就专门对流程规划进行了详细的解读，让所有的企业领导者真正能够了解流程所发挥的作用。而在这一解决方案之中，作者就主要强调流程的“主干要稳定，但末端要灵活”，既能够让流程的优势得以尽情发挥，而又不会因为流程的僵化而造成各种各样的问题。
具体怎么办？作者也给出了详细的流程拆解步骤，让企业能够对于流程有着最清晰的认识，能够对症处理，能够切实解决造成企业
《流程即组织力：华为高效增长的业务管理逻辑（让权力归于流程，实现企业高效增长）》读后感(篇三)
我们常常听到“管理标准化、标准制度化、制度流程化”的说法，但是流程到底是什么呢？它的存在有何必要性？一个好的流程是怎么样的？好的流程可以让企业好到什么程度呢？
何谓流程？
华为定义的流程，是为了实现客户价值和企业业务目标，所形成的一套规范业务动作的规则和机制，是企业经营业务最佳经验的总结；也是在有限资源下端到端为客户创造价值的最佳经验总结。华为总裁任正非先生说，不能靠人来领导公司，要用规则的确定性来应对结果的不确定性。
举例来说就是如果我是一个读书类自媒体博主，那么针对我的受众去找他们会感兴趣的书、从书中找到他们会感兴趣的内容摘录，用他们乐于接受的方式演绎出来——每一个环节都是我总结的粉丝最喜欢的步骤，我就是按照了流程去做我这个读书博主。而今天我作为这个读书自媒体账号的博主，我把这个号卖给了其他人，其他人按照我总结出来的流程去找这群粉丝会喜欢的内容、按照他们乐于接受的方式去演绎，那么这个读书账号就是继续平稳且有效地运营下去的。
流程就是正确地做事
华为认为，战略就是做正确的事，流程就是正确地做事。那么如何做到正确地做事呢？华为有一系列“把正确战略下规划的产品做出来的流程”“正确地把客户需要的产品卖给客户的流程”“正确地把客户的问题解决掉的流程”去确保执行的正确性。
华为总结流程的原则是“明确目标、制定计划、阶段性检查、成果集成、总结复盘”——华为认为，“只有以整体结果为导向，快速、高质量、低成本地达成业务成果，流程才算正确”，而且华为特别注重通过反馈来调整自己的战略，以发展的眼光去不断刷新“正确做事的标准”，这也是华为一直紧跟时代、不断改进业务、赋能业务的原因。
流程与组织的关系
组织即不同业务单元的群体，流程的步骤明确，那组织的分工就明确，流程的每个步骤详细且正确，那么相对应的业务单元的工作目标、需要的人要有什么能力就非常聚焦，如此整个大组织的人们才能形成最大的合力去完成工作。
当然，由于流程作为最佳经验的集合，也需要组织通过运作流程、组织和复盘，不断去调整和优化，使得原有的流程能创造出更大的价值。
笔者只提到了部分内容用作抛砖引玉，整本书论述的逻辑非常清晰，讲的内容非常丰富，满分推荐！
