绝对达成读后感第一篇
2016年将是我国宏观经济面对严峻考验的一年，零售行业首当其冲进入了漫长的冬季。实体经济受市场大环境影响增长缓慢，电商的快速发展更是进一步蚕食市场份额。1月份的销售数据让我们觉得流年不利，而这种情绪已经蔓延到整个团队，所有的同事都认为今年生意不好做，销售计划不可能达成，业绩应该会同比下滑。
我在营运部工作了十年，从市场环境、竞争店业绩、门店指标等各方面分析也觉得2016年是充满困难和磨砺的一年。直到我最近拜读了横山信弘的书《绝对达成优秀团队养成术》，这本书不仅仅是教授如何带领团队去达成目标，而且还要绝对达成。多年的经验告诉我说话绝对不能太满，要给自己留有后路，但是横山信弘却在书中宣扬绝对达成，这对我们长期的思维模式是一种颠覆。
“绝对达成”的第一步就是把目标当做工作的核心，要让所有的营业员都记住自己的目标预算，说来惭愧，就算我会去下达分解全年的销售计划，但是如果突然问到我本月的销售计划是多少，我都很少能正确回答出来。而我们在制定计划的时候也会有“外部环境不好，公司应该考虑现实状况，将计划降低一些”的想法。书中说把抱怨计划制定太高的管理者们根本没有做到把工作焦点放在达成目标预算上。
营业要做出业绩，需要做到两点。一点是将焦点集中在达成目标上，另一点是增加和客户接触的次数，也就是大幅度地增加行动量。就是要不光有意识还要有行动，这个观点我还是挺赞同的。我们做销售就是要抓客户，一家店铺客流量增加了，那么相应顾客的成交量也会相应增加。
光有意识和行动可能还是不能完成目标，那么这本书中引进了“预材管理”，预材的目标高于目标预算，要求团队想办法去填补这个空白，这就需要团队分享资源、分析客户、积累预材，确保完成目标。
通过以上一系列的工作之后，就能将一个团队有“微风型”打造成“飓风型”团队，工作效率将会全面提升，所有没有必要的工作也可以全面压缩，进过改善之后可以实现团队的良性成长。
这本书对于从事销售工作的人员来说确实有很多较为新颖和颠覆的思想，我也在思考有些方法怎样转换成我们所需要的，我也会有“维持现状的先入之见”，所以有些观点的接受度还有待商榷。我觉得如果企业能有幸请到横山信弘老师来做咨询指导的话，相信效果会更好。另外，因为是日语翻译，有些词语其实在零售行业是不常使用到的，因此在读这本书的时候有些词语需要思考之后才能理解到意思。
绝对达成读后感第二篇
绝对达成带有强烈的洗脑意志，我觉得作者本人具有强烈的个人英雄主义。他觉得一个夸大的目标，是一件好事。你必须抱着对这个目标100%有可能达成的愿望，这就是绝对达成的策略。目标真的定的越大越好吗？作者虽然没有提出这个观点，但是他列举的选项分明就是这意思。你要说这样做的话，你会害怕下属们胆怯，作者立即说，那是因为你首先胆怯了。这样的理论有点强势，我不知道是否真的如作者解释的那样，明确的大目标事许真的是一个致胜法宝。我有时候看体育赛事，特别是这几年在中国内地比较好的武林风、昆仑决和中国真功夫，我也发现每个选手都会在赛前说着大话，我一定会战胜你，你根本就不是我的对手等等……他们说着的时候信心满满的样子，但是结果总是有一个人会输的。按照存在即为合理的思维逻辑，我还是觉得可以接受作者提出的绝对达成的理论中的关于“目标预算”方面的策略。
把焦点放在目标上，是不是太功利心了，也许营销上就需要这样的功利心吧。可是如果过程是不怎么享受的，则这个伟大的目标真的有意义吗？小时候割麦子，面对长长的麦田都觉得要泻气了，这时候的目标其实就是一种煎熬，通常我们选择弯下腰低着头一直割，暂时忘记那个目标。这种忘我投入的方式，不知道是否属于绝对达成的规则。只是仍然觉得“没有不能完成的目标”是一句大话，但我不知道这种语言背后的力量，
“绝对达成”的第一步就是把目标当做工作的核心，要让所有的营业员都记住自己的目标预算。而且作者强调要在1秒内说出你的目标预算，否则你就是不合格的营业员了。这个做法是有道理的，但是说归说，很多人还真做不到，我就是做不到的人。你如果问我每一年的目标是什么，我几乎都是没有的。更别说每半年、每季度、每个月甚至每个业务周期了。作者说不能抱怨计划制定太高，如果你去抱怨，则表明你根本没有做到把工作焦点放在达成目标预算上。只是我想问，如果不抱怨，制定的计划就不高了吗？我还是觉得，合理的计划是对的，不合理的计划还是需要沟通调整的。我觉得作者的言论有点太华丽，但是明明不太现实嘛。
我同意作者的营业业绩提高方面的做法。书中说需要做到两点：一点是把焦点放在目标上，让所有人积极起来，要让下属立即改变。另一点就是行动起来。征对目标预算，按排好你的操作方案，加大行动上的力度，积极的行动起来是不二法则。因为不行动就是空想了，你所有的目标是不可能达成的，而且行动要迅速，要有效率。作者说营业员要做出成绩必须有两个要素，一个是QCD，你要向客户“传达信息”并且能打动他，其二就是获得对方的信任。
作者还提供了一条更加风暴的“预材管理”方法。“预材管理”的基本理论是，不是“以完成计划预算为目标”，而是“不管情况多么糟糕也能达成目标”不，作者说不要害怕营业员吃不消，他们需要转变思想而已。“预估”部分和“着手落实”部分加起来一定要大幅度超过目标预算，这样算下来，作者的管理方法很能打动人。所谓“遇强则强”就是这样的逻辑吧，强大的“预材管理”方法肯定要收效的，只是执行者必须足够强大，否则员工的思想转变很容易松解的。
尽信书则不如无书，完全相信方法也绝对不是最聪明的做法。其实读这本书的管理者或者员工，还是要结合实际状况来制作计划和安排活动。
绝对达成读后感第三篇
冲着优秀团队养成术的点选择看《绝对达成》，初看有些失望，全书主要还是围绕营销团队的打造去铺开的，为营销团队量身打造了许多创新管理模式。不过作者横山信弘 享有盛名，于是便抱着触类旁通的想法读完这本书，颇有收获。
之所以对“绝对达成”感兴趣，是因为我们普遍的思维模式都是——世界上只有一件绝对事情，就是绝对没有绝对的事情。横山信弘却嚣张的提出绝对达成的概念，和日本人常常表现出的谦和文雅不同，也许正是因为有这种张扬拼命的精神，日本才形成了自己独特的职场文化吧。
书中的案例基本都是以营业部扩展开的，我们可以把营业部的问题去个性化，代入共性，投射到其它部门，就会发现这些困惑和难题其实是相通的，举一反三，打造营销团队的方法我们也可以加加减减应用在其它团队乃至整个公司这个大团队上。
我们常说，管理者的任务就是知人善用，好的管理者让团队成员合在一起1＋1大于2，坏的管理者让团队成员从龙变成虫。有的公司似烂泥扶不上墙，有的公司却能绝境逢生，有时运的因素，更多维系在管理者身上。亲眼看过两个活生生把团队带蠢的例子，A公司，人不多，十来个，团队成员单拿出来都挺不错，头脑清醒，各有所长，放到哪里都能独挡一面，然而？团队里的小m和我抱怨，经常催死催活让人一天赶完，做完了往往半个月她也不用，我们那么听话干嘛？久而久之，有了老总的咆哮：“这么点事一大帮人做了一个礼拜还这样，早知道我一个人忙一天功夫也就搞定了。这种情况可气还是可笑呢，虽有不少其它因素夹杂其间，但上位者有这种思维，必定导致这种结局，如果这位老总能看看横山信弘 这本《绝对达成》，相信她能有所感悟。
导致团队不成气候的主要原因，在于管理方式，更在于管理者自身，这不是说管理者必须身先士卒，管理者有管理者的权利，但也有管理者的义务。再说B公司，规模大于A，几十号人，也是人才济济，可整体也处于停滞不前的状态，为何，举个例子：老总心随意动，经常一件事先让小x负责，半小时之后又让小z负责,最后又让小c去做，常常变成小c一个人焦头烂额，其他几只悠哉悠哉，这样一来又引起无数的后续；有时候老总又百变随心，之前说是，半小时后说否，下属劳心劳力改成否，她又说还是选“是”吧。这又是可气还是可笑呢？领导者的随性不是率真，而是企业的大杀器。企业给员工提供的可以是工作，给领导提供的只能是事业，从某种意义上说，员工比领导的市场广阔许多，所以，不修炼管理技能，不养成优秀团队，损失的始终只是领导而已。
《绝对达成》非常适合处于窘境的管理者去读，它是一本教管理者培养团队的书，也是一本教管理者提升自身的书。无论什么团队，我们都期望它高速有效的运转，管理方式很多，如封面宣传语——日本最高效管理术在这里。“绝对达成”乍一听很困难，但横山信弘提出通过刺激造成意识上的认同，达成无意识的有作为，便是成功了一大步。通过激发人的潜能，让思想的能动性指引身体去实现目标，确实能够大幅提升效率。PDCA是我们都不陌生的一种开放进取的模式，作者将更多用在体系标准中的这一模式 应用到管理工作中，提出量比质重要，仔细想想，在这种开放共进的模式中，还真是这个道理。还有像“预材管理”、“微风型”团队、“飓风型”团队等概念，新颖，也具有很强的实际操作可能。最后两章是带领公司和管理者学会做减法，剔除那些华而不实的东西，把有限的精力放在核心领域上，特别值得当下一些讲形式要面子的公司和管理者去学习。
一个成功的企业离不开优秀的管理者和优秀的团队，团队是个巨大的能量场，它会把加入进来的成员融化成团队希望的模样，而管理者就是这个搭建能量场的人。如果能量属性和管理者期望一致，搭成之后管理者就可以“社交、喝茶、聊天”，如果能量属性不幸和管理者相悖，打散重建，或是我们为其默哀。
文/团团花哚 2016.02.13
绝对达成读后感第四篇
真的能绝对达成吗？我看到书名的第一反应是这样，所以，拿到书之后做的第一件事，是先在封面上画了一个大大的问号。
这其实是我的读书习惯。我读书，从来不是抱着认同的观念开始的，而是抱着挑剔的观点开始的。我喜欢在阅读一本书之前，先根据自己的理解，构思整体架构和章节安排，然后再与作者的对比，然后重点看作者写得与我构思的不同的地方。这样以来，我就可以改变阅读的方式，从被动接受，转变成主动提问，然后让作者回答，或者对话。唯其如此，才能与作者形成争论和碰撞，也才能让自己对书中内容的理解加深。
那么，这次对话的效果如何呢？答案是，我被作者骂了四次笨蛋！
第一次：笨蛋，目标不能改
我们做工是为了什么？很多人会忘掉，是目标！没有目标，你做个什么劲啊！但讽刺的是，很多人在做工作的过程中，往往会陷入各种细枝末节，常常为一些鸡毛蒜皮的事情抓狂，或者被工作中的某个阶段所羁绊，结果影响全局，最终导致效率不彰，绩效地下，乃至导致整个行动和项目失败。
改变这种因小失大，或者一叶障目的方式，就是聚焦目标。注意，不是一次聚焦，而是要自始至终聚焦。所以，本书的第一部分，作者围绕着怎样才能聚焦目标，怎样才将目标当做工作的核心并贯穿始终进行的。其中的很多内容，都与我的思路相似，但有一点，我却被作者逮住狠狠教训了一通，就是关于制定目标这事。过去，我在工作中，虽然目标是自上而下制定的，但是，当下属怎样努力也完不成的时候，我就会妥协，会让下属根据自己的情况制定自己可以达成的目标。对此，《绝对达成》的作者横山信弘却绝对反对，他说：管理者不能让下属说出自己的目标。
为什么？既然上司制定的下属完不成，自然就是按照下属的能力和实际情况来调整了！横山信弘的回答是：如果实际作业者么有“绝对达成”目标的气概，那么不管他去学习多优秀的人，也无法取得同样成效。同样，一个没有“绝对达成目标”决心的团队，不管通过怎样的过程管理，都无法让团队达成目标。这样说来，非常有道理。也就是说，如果让下属来重新调整目标，就变成了偏离了聚焦目标的初衷了，如果偏离了目标，久无法聚焦在目标上，那又怎么可能成功呢？
嗯，这个观点我接受。我以我带的团队中出现过的无数次的失败印证这个观点，横山信弘确实说的对。很多项目之所以失败，或者没有达成预期目标的第一步，就是管理者轻易让了步，结果，自然是偏离目标越来越远。所以，作为管理者，绝对不能在花了大量调研资源和力气，制定出的科学和相对于公司发展合理的目标前面，轻易松口让步，改变目标。应该改变的是达成目标的思路、方法、观念和技巧。也就是说，为了达成目标，可以改变任何因素和条件，唯一不能变得就是目标。就算是坚持到最后达不成，至少可以使整个团队的潜力发挥出来，素质和能力得到提升。如果轻易改变目标，不仅完不成目标，后面这些就都收获不到了。
第二次：笨蛋，重要的是行动
我当然知道重要的是行动。问题是，怎样才能让一个团队中的所有人行动？横山信弘认为，一个人接受的信息过多和过剩，会对他的行动造成干扰或者困扰。因此，从某种意义上讲，应该只给团队和行动人员足够的信息就够了。如果他自己本身接受和获得的足够多怎么办呢？那就给他们培养行动到底的习惯。怎么培养？横山信弘给出的方法及其简单，加量。量加多了，能得到的结果就多。也就是说，先求结果，再谈效率。实际上，与很多人认知的恰恰相反，数量增加并不会减低效率，因为效率往往是通过大量的做训练出来的，做多了，经验和能力就提升了，效率自然就提高了。当然，不是说量加上去了，团队的效率就一定能提升，还得应用各种手段和技巧，单一手段是解决不了问题的，总之无论如何，要用所有的方法和手段，让团队成员行动起来。不行动，一切都是空谈。所以，我理解，在这里，横山信弘要说的是：笨蛋，重点是要用一切手段让团队里的所有成员都行动起来！
第三次：笨蛋，想收获100%，要做到200%才行
我觉得这本书中的最大亮点，就是书中的第三部分：预材管理。在这部分，横山信弘提出了一个全新的管理概念，其核心观点是：不以完成的计划预算为目标，而是不管情况多么糟糕也能达成目标。说真话，这个说法蛮新鲜的。先说预材。所谓预材，是指预估、着手落实、白地三者加起来的总和。这个说起来还真是有点复杂，直接上图吧：
