本文总结了管理者们经典的智慧语录，包括“成功不是偶然的，是日复一日的努力积累”、“领导就是榜样，榜样就是力量”等等。这些语录提醒着管理者们要不断学习、不断进步，以更好地激发团队的潜力，实现自身和团队的成功。
经典语录第1部分
1、要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。 ----彼德·德鲁克
2、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争 ----德鲁克
3、要改变你的生命，你一定要改变你的神经系统联想方式。要改变并持之以恒，就必须做到下列三件事。它们就是NAC的三个基本原则。 1．督促自己。 要做到这一点，有三个必须做到的责任，你一定要下决定遵守它们： A：有些事情必须改变 B：我一定要改变它 C：我一定能改变它 2．改变你现有的思考模式。你一定要改变原有的思考及感觉模式，如果你利用一个特别的方式，例如将你的言行举止做一个彻底的改变就可以达到最好的功效。 3．创造一个全新而有力的联想方式。做一个全新的选择，并增强实行它的力量。在持续地强调之下，任何的思想、情感与行为都将变成一种习惯（一种足够成为成功条件的典范）。将你的选择与快乐连结起来。就算是很小的进步也可以用来奖励你自己，并且可以发现你正迅速 ----安东尼·罗宾斯
4、组织需要卓有成效的管理者，6个特征：品格，沟通，聚焦，决策，目标，贡献 ----德鲁克
5、再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去，又可大大降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用，生产效率获得最大化提高。 ----彼得·德鲁克
6、哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。 ----彼得·德鲁克
7、这一管理思想对中国经理人有三个主要意义： 1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。 2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。 3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。 ----彼得·德鲁克
8、例如我们为一家客户所作的“团队合作”资质可以分为以下五个等级： 第一级：做好自己份内的工作，与他人共事； 第二级：对团队及其成员抱有积极的心态； 第三级：向他人求教； 第四级：真诚地鼓励同伴； 第五级：采取各种措施增强团队凝聚力。 ----彼得·德鲁克
9、“心理神经免疫学”认为：信念对于冶病的功效扮演极其重要的角色，甚至于比治疗本身还来得重要。哈佛大学的亨利•毕其尔博士所作的广泛研究，就说明了我们别以为是药物使病体康复，其实真正得归功于病人 的信念。毕其尔博士因此推论；药物的功效不仅得看药性，同时还得看病人是否相信药物的药效。 ----安东尼·罗宾斯
10、凡事情应该讲求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，处事分先后轻重，远离“无价值”，看清问题实质，这就是80/20原则的精髓。 ----彼得·德鲁克
11、学习力是一个人学习态度、学习能力和终身学习之总和。 ----彼得·德鲁克
12、领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；
领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。 ----彼得·德鲁克
13、组织使平凡的人做不平凡的事情。 ----彼得·德鲁克
14、是什么驱动着人类所有的行为？
1：是免于痛苦的需求
2：是获得快乐的欲望 ----安东尼·罗宾
15、自我修练的工具太多了，我们选出了10个主要的修练工具，这10个工具中，我们把“时间管理”、“团队精神”、“潜能开发”、“健康管理”排在前四位 ----彼得·德鲁克
经典语录第2部分
16、对于个别产品而言，生产单件产品的成本很高，但工厂却享有较大的灵活度。“新式”大规模生产能在广泛的产品范围内，廉价供应顾客需要的产品。但大规模生产系统需要较高的资本投资和高度的连续作业，同时也有存货风险，必须建立能持续销售产品的组织，而不是拼命追求特殊的个别订单。流程生产需要的资本投资最高（以绝对金额来计算的话），也需要连续不断的一贯作业方式。由于生产流程和产品合而为一，即使现有市场对于新产品没有任何需求，生产流程的改变仍然会创造出新的产品，化学工业就经常发生这种情况。因此企业管理层必须为新产品开发新市场，同时为旧产品维持稳定的市场需求。 ----彼得·德鲁克
17、学习型组织具有下面的几个特征： 组织成员拥有一个共同的愿景； 组织由多个创造性个体组成； 善于不断学习； “地方为主”的扁平式结构； 自主管理。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法； 组织的边界将被重新界定； 员工家庭与事业的平衡； 领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。 ----彼得·德鲁克
18、我们要善于判断和区别对待，我们通过区别对待每一个人而建立一只强有力的团队。 ----彼得·德鲁克
19、“把MBA课程教给23岁的人，这让我很吃惊，我认为这基本上是浪费时间。他们缺少经验背景。你可以教他们技能，比如会计和其它能提供的东西，但你不能教他们管理。” ----德鲁克
20、管理是正确地做事，领导则是做正确的事。 ----彼德·德鲁克
21、每个人之所以会有不同的成就，原因就在于所提出的问题不同。
看事的角度影响了情绪，改变情绪只要改变意焦，改变意焦只要提出一个新的问题。一个人很容易泄气，是因为经常提出一些泄气的问题：“这有什么用?既然不会有什么效果，为什么要去试呢?为什么我就这么倒楣?”别忘了你求的是什么，得到的就是什么。如果提出的是个糟糕的问题，那么所得到答案也必然是糟糕的。如果提问：“我现在快乐吗?如果我希望快乐的话得怎么做呢?”就像这样的方式一直问下去，可不断调整意焦，最后找到快乐的方法。
当处在逆境时，“这件事有什么好的一面?”这一问句可把注意力导向积极的一面，“我要如何来利用?”这一问句能扭转情势。 ----安东尼·罗宾斯
22、决定经济向前发展的并不是财富强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。 ----彼得·德鲁克
23、一个社会的典范行为是最接近社会理想的行为，而不是绝大多数人的行为；就定义而言，最接近社会理想的只能是极少数行为。维多利亚时期的英国，只有很少一部分人称得上是“绅士”........“绅士”能够成为维多利亚时期英国的典型代表的原因，是因为他被广泛接受和他为非绅士设置准则的实际作用，而不是他数量上的优势。 ----彼得·德鲁克
24、几百年后，当我们回看历史洪流中的当下这个时代，史学家们可能会发现，最重要的不是技术，不是因特网，也不是电子商务。而是人类的境况发生了史无前例的变化。这是历史上第一次，拥有选择的人的数量有了极大增长，而我们的社会却还未完全准备好应对这一切。 ----彼得·德鲁克
25、企业的核心竞争力越来越多地来源于员工和组织部门发现问题、分析问题、解决问题的能力，以及不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法。 ----彼得·德鲁克
26、管理是一种客观职能，它取决于任务，也取决于文化条件，从属于一定社会的价值观念和生活习惯。 ----P·德鲁克
27、1.在这个世界上取得成功的人，都努力去寻找他们想要的机会，如果找不到时，他们就自己创造机会。
2.成功的人是跟别人学习经验，失败的人只跟自己学习经验。
3.莫找借口失败，只找理由成功。
4.没有播种，何来收获；没有辛苦，何来成功；没有磨难，何来荣耀；没有挫折，何来辉煌。
5.成功的人做别人不愿做的事，做别不敢做的事，做别人做不到的事。
6.拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。
7.成功者具有强烈的成功企图心。
8.没有口水与汗水，就没有成功的泪水。
9.每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 ----安东尼罗宾
28、强调顾客导向：以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。 ----彼得·德鲁克
29、人通常所做的三项决定：1)决定聚焦在什么点上。聚焦点不同产生的情绪也不同。最成功的人聚焦在现在和未来上，成功人是失败过很多次的人，但是他们从来不把聚焦点放在过去。恐惧时，人们常常做出错误的决定。2)看清楚事情的真-相，看这个机会是什么，可否控制。聚焦在正确的事情上，看到这件事情的真实含义，那么你一定会成功。3)准备采取什么行动。如果我改变我的状态，我就可以改变我的结果。 ----安东尼罗宾
30、开启个人潜能之钥 做决定以及利用个人潜能——也就是持之以恒的能力，是改变你生命的要素。 基本的成功法则 1、 知道改变的程度 2、 藉着决定而展开行动 3、 注意自己由行动中得到了些什么 4、 如果你所做的没有效果，就换个方法试试 为了节省时间及能源，为自己树立一个典范，以增加你成功的速度； 1、 找一个已经得到结果的人 2、 找出那个人现在在做什么 3、 学习做同样的事，你将得到同样的结果 如果你从工作中学习，就不可能失败！ ----安东尼·罗宾斯
经典语录第3部分
31、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果 ----德鲁克
32、在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁 ;新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 ----彼得·德鲁克
