《定价制胜：大师的定价经验与实践之路》读后感(篇一)
最近在读这本书，读的时候遇到了3个问题，如果有哪位朋友也读到这里了，能否给我讲解一下呢？
在第6章 价格与决定，全书第165页。
电动工具需求曲线：销量=30000000-20000x价格
对这个公式有两个问题没有理解：
1.20000是怎么推导出来的上下文没有解释？
2.下文提到，单价100美元时销量为100万件，但是将价格带入公式，价格100，销量为28000000，不是100万？
第3个问题是，在165页下部的表格中，最下面一行的 利润变动率，这里的利润变动率不理解是怎么算出来的，为什么价格在105的时候，利润变动率为0呢？
我个人觉得，这里的20000应该是少写了个0，应该是200000，因为在167页提到，电动工具的最高价是150，然后是用30000000/20000，这里很明显只有除以200000，才能得到150。
但是，哪怕需求曲线的公式变成了
销量=30000000-200000x价格
单价为100时，销量依然不是100万件，而是1000万件？
感觉就是需求曲线公式有点问题
《定价制胜：大师的定价经验与实践之路》读后感(篇二)
距离上次写读书笔记又过去了小半年，秋季之战和去年一样搞的如火如荼，但是远没有去年的成就，更没有成就感。一方面是因为混久了有了老油条的心态，另一方面，是因为知道的“东西”更多了，最初的努力可能更“傻”，却也显得更加纯粹。
之前不那么忙得时候，读了《定价制胜》，感觉这本书的内容比较入门，道理也写得浅显易懂，看起来只觉得有趣，以及“哦~原来如此”。
我的工作和交易计费打交道，而计费的核心在于定价，交易的核心在于支付，这俩看起来好像杂糅在一起，但是好像又存在很大的方向性差别。现在提起“计费”，让我想到策略，运营手段；而“支付”让我想到了现金 -> 微信\支付宝 -> 银行 -> 国家银行 -> 国家政策。所以，我的潜意识里认为“计费”是可以玩的东西，而“支付”是需要我去通过学习政策，把该做的事情在国家画的框框里完成的东西。这么想来，计费是不是更好玩一些呢。
原来我从来没有觉得“定价”是一件复杂的事情。比如一个卖早点的小商贩，一份早点成本￥1.5，那我只要比这个价钱高就可以赚钱，价钱足够高就可以抵去我的人工费、房租以及其他各种成本，再高出一些，就是老板自己可以净赚的钱。但是，这个简单的场景里都有很多不定因素，比如原材料的价格浮动，房租的价格浮动，周围同类商家的经营情况。
大家肯定都买过早点，早点的价格实际上很少有变化，所以初期给出的价格就变得很重要，如果初期价格过高，客人可能就会不够多，如果初期价格过低，可能会经营不下去。另外，店里具体要卖什么样的早餐，怎么去给每一种不同的食物定价呢？店家不可能通过不断改价的方式，去找到最优价格。
如果照搬其他店家的定价，也不见得可行，因为食品种类、消费群体、店员、供货商是不一样的。不同的商品（食品）定价方式会有差别，不同的消费群体有不同的消费方式、价格敏感度，不同的店员能力不同酬劳不同，不同的供货商提供的货物品质、价格不同。这些和价格息息相关的东西也要照搬吗？
退一万步讲，如果这些也完全一样，假设消费者的数量大于区域的商贩可以服务的范围，兴许还可以相安无事，但假如事与愿违，那么两家就会出现强竞争关系，进而价格战的出现变得合情合理。可以说，世界各地各行各业都会发生价格战，尤其是电商时代，价格越透明，价格战约激烈。价格战对于商家而言，会影响长期利润，但是如果不加入到价格战中，又恐怕会快速失去自己的市场地位。
对于一家早餐店来说，这个问题还有退路而言，比如在A小区发现竞争过于激烈，可以移动到没有早餐店或者早餐店少的B小区，这次竞争失败了，可以换一个地方重新开始。但是，对于企业而言就很难有退路一说。研究市场形态、客户心里、政策法规，从各种不同角度进行分析，制定策略、方案，一切都是希望企业可以走得更加长远。
《定价制胜：大师的定价经验与实践之路》读后感(篇三)
1:7问题的探索
大家经常听到一句话：举起价格的屠刀。价格就是商战中非常锋利的一把刀，是一种极好的武器；但是怎么用，怎么用得好，就像阿拉丁神灯一样神秘莫测。
我一直也对定价的方式与方法充满好奇；主要源自于我早期的一段工作经历，当时所在的公司是全球窗饰行业领导者及建筑材料全球领先者，做为一名IT经理，其中一个主要的工作就是ERP系统的实施、运维、升级。当时的我并不朝销售向发展，而是专研于项目管理、流程再造等实施咨询方法。有一次因为计划预测后的研讨会议，工厂经理综合了销售计划、产能、国外原材料进口周期、原材料本地化等综合因素汇总后要求将原材料需求翻倍并在系统内做出调整，总经理在季度管理会议上大发雷霆，强调一块钱存货成本需要七倍的销售量达成才能实现利润率目标。这是如何得出的结论呢？但是我对此产生了极大的兴趣，因为整个产品到商品的链条是相对比较长的，需要市场推广传递品牌价值，需要触达消费群体，并且做到产品价格与服务匹配，然后形成销售计划，销售订单，生产制造，采购，发货，售后服务等完整的体系。那究竟是怎么实现定价的呢？1:7又是怎么形成测算的呢？又是如何来平衡大型项目、经销商、终端零售等不同类型的销售形态的呢。其实根据当时的综合研判与观察还是一种以总部下发指标为导向，综合式组织协同，包含品牌、人才、制造水平、经验等达成目标的常规手段。
针对本书的学习，我也按照一些结构化思路整理了如下架构进行学习。抛砖引玉，如有不妥或更行之有效的方法也请指导。
本次重新阅读赫尔曼西蒙的著作，希望从大师的视角重新审视如何科学的定价，背后的逻辑是什么，困扰我很多年的1:7的一些答案，或者能够脱离问题出发点中简单的原材料成本/售价的一个小小出发点而延展到更宽广的思考框架中。
首先最直白的观点就是：利润是生存之本，如果没有利润企业会消亡，员工会失业。而价格，不管你喜欢还是不喜欢，是产生更多利润的 。
他引入了彼得德鲁克的评论加大这个论点的强化描述“企业投入的资金成本需要利润，应对明天潜在的风险需要利润，支付未来雇员的工资和退休金需要利润。企业盈利不会“撕裂”社会，企业无法做到盈利才会。 ”
我理解另外一个没有直白表述的部分：为客户提供价值，价值会根据定价反应出来，双方形成一种均衡的博弈状态，客户对价值的认可是持续创造利润的途径，而定价就是双方沟通的桥梁，所有运转机制是桥梁固性的支撑。
整个框架围绕价值、价格、利润运转，书内有代表性关系的图如下：
为什么从分类说起？因为分类是大家最基本的一种意识形态，根据不断分类归纳应该能够更有针对性的梳理面对的场景及应对的策略。
失控玩家中描述人工智能运行的图
定价致胜中存在大量的分类，例如：价格战就专门根据原因及行业做了分类
选几个极为有意思的分类方向做一些摘录。
比如赫尔曼西蒙在第二章一切围绕价格转时就专门分段阐述了价格与各方的关系，比如“价格”有各式各样的别名、价钱=价值、创造与传递价值、供给与需求、供不应求和繁荣与萧条周期、价格与政府、价格与权力。
另外第四章价格高与低就是一个关键的分类（低端、中端或奢侈），并引入大量案例来分析这种分类定价成功的关键要素是什么。对超过25 000家公司进行定量分析。这些公司是1966〜2010年在美国股票交易所登记上市的公 司，因此它们需要向公众发布全面的财务数据。他们的研究揭示了两条成功准则， 他们概括为“价值先于价格”和“收入先于成本”。取高端价格策略而取得成功的公司比例要比执行低价格策略而取得成功的公司比例高；为大多数市场都有一定的空间留给一家，最多两家成功的“低价格-高销量”公司。大多数市场都可以支持数量众多的高端定价公司，并 有空间让它们继续维持成功。
这个例子比较有意思，其实人类很多判断就是一种典型的分类比较型的思路，通过设置心里锚然后不断通过扩大筛选范围并提升命中概率。套路有意思吗？用得好有意思，其实也没什么意思。
价格锚定
86%制胜术这本书（出版于2005年）摘要：大多数全球企业几乎将所有精力都集中在向世界上最富有的 14% 的人口销售产品上。以这种方式获利变得越来越难：这些市场已经过度饱和、竞争过度并且正在衰退。隐形市场展示了如何通过为其他 86% 的人提供服务来释放新的增长和盈利能力。 Vihajan Mahajan 为产品设计、定价、包装、分销、广告等提供了详细的策略和实施技术。发现使新兴市场运转起来的截然不同的“参与规则”，以及欧洲和亚洲公司如何在这些市场推动数十亿美元的销售额。 Mahajan 展示了如何理解和管理缺乏基础设施和媒体、低文化水平和“非常规”消费者行为。了解如何重新定义“真正的”竞争；进入非正规经济和非常规渠道；利用外籍人士的口碑；集中需求以达到临界质量；依托当地传统的创新；以及反映当地实际情况的价格和包装。随着传统市场变得越来越无利可图，新兴市场成为增长的第一大机会。
揭示了拼多多选择的市场切入点及发展中国家的消费机会。
俄罗斯谚语：要价太高或者开价过低的结果是一样糟糕的。
大众CEO说，我们需要制造性能卓越的汽车，但品牌和产品一样重要
好的定价方案有三个先决条件：创造价值，量化价值，以及传递价值。这就是说，当你得到一个值得的价格时，你就得到了一个你做赚钱生意所需要的价格。最后，也是最重要的一点，避免价格战
一.我确定我之前陷入到成本定价的思维局限中,仅仅只思考了（固定成本+可变成本）*利润率=价格；这个是非常初级也缺乏新意的模式
二.项目制与服务化的区别非常巨大，需要持续不断的学习，另外需要在项目制中不断强化服务化的价值，利用商品——》价值——》定价——》利润的链条获取更有效的发展
三.释放信号是非常关键的，如何释放信号应该是一个比较有技巧的事情
四.在商品市场，个体供应商对价格没有任何影响，那么供应链也是极度重要的部分，所以管理者愿意70%时间放在成本部分进行管理也是有道理的
五.仔细思考在整个需求曲线所在的位置，提供可以量化的价值
