解析“网娃”的美国神话与中国迷惘(2)_策划盈利教程

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虚拟宠物的南橘北枳

网娃动漫这样的公司，在国内面对的，却是一个截然不同的市场。

在Webkinz针对的14岁以下年龄段，国内孩子的自由时间要比西方的同龄人少得多。而在繁重的课业之余，家长们出于种种考虑，纷纷希望孩子把时间花在英语、钢琴这些更具功利色彩的学习娱乐之上。就算是上网，国内的孩子还有QQ和各种各样的游戏可以选择。

国内的电子游戏市场，包括很多娱乐内容在内，都没有实行分级制度。这些对成人都极具杀伤力的娱乐产品，对于孩子们的吸引力自不必说。Webkinz成功的前提条件之一，就是它处于一个“围墙花园”之中。明确的娱乐产品分级制度，以及法律对学龄儿童所做的种种保护，让Webkinz在低龄消费群体中的娱乐价值突显。而在国内，类似的虚拟宠物游戏，其相对优势却远没有这样突出。

从家长的角度来看，鼓励孩子玩Webkinz这类玩具的动力也不足。国内的家长，不太会把培养孩子的社交能力，甚至责任心等问题放在首位来考虑。应试和习得一技之长，通常是我们更关注的教育内容。至于饲养宠物这件事，在很多人看来，并不是什么培养孩子爱心的方式，而仅仅是给家里增添了又一个麻烦。

事实上，网娃动漫目前面临的一些问题，对很多面向国内市场的玩具厂商来说，颇具普遍性。今天，我们的孩子每天写作业、应付考试的时间都不够，又哪有太多时间来玩一款精心设计、需要大量时间投入的高级玩具呢？对近年来受全球经济危机影响最严重的中国玩具出口企业来说，扩大内需是最迫切，却又最遥不可及的一项任务。

针对学龄儿童的网络游戏产品，是传统网游厂商很少触及的一块市场。虽然网娃动漫认为，他们产品的优势在于避开了与网游厂商的直接竞争，但这却也恰恰说明了开发这块市场的难度。在国内家长的眼里，网游无异于洪水猛兽，更不用说跟教育有什么关系。而仅凭网娃动漫的一己之力，很难在短期内改变大家对网游的负面印象。因此，单纯依靠复制Webkinz在美国的成功之路，而不去根据国内市场特色制定有针对性的产品和市场方案，恐怕任何企业都很难在这块商业禁地取得成功。

尽管网娃动漫已经开始围绕“网娃”品牌进行服装、文具等周边产品的开发，但这一切似乎有些操之过急。毕竟，倘若一棵大树的根基未稳，又何谈枝叶茂盛？

从海利玩具，到网娃动漫，是中国玩具企业不断为寻找出路所做尝试的一个缩影。短期来看，国内玩具企业的发展，也许仍然要依靠出口。然而，仅仅局限于接订单而后制造这样的简单模式，我们永远无法避免受到外部市场因素和整个经济大环境的不断冲击。

那么，中国玩具产业的未来，究竟在何方？

逆势起飞的乐高

有人说，丹麦的三大支柱产业，是船舶、石油，和乐高。

我们很多人小时候都玩过积木玩具，而乐高积木，则是这个领域无可争议的王者。从1958年问世的第一套标准积木玩具开始，乐高长期以来承担着开发全世界儿童想象力和创造力，以及普及机械甚至机器人知识的重任。乐高的忠实粉丝群中，不乏Google创始人Larry Page这样的名人。事实上，Larry在密歇根大学就读期间，就曾经用乐高积木，搭出了一台喷墨打印机。

在国内，乐高也拥有相当多的资深爱好者。在中国科协和自动化学会主办的历届青少年机器人比赛中，乐高是很多参赛队伍首选的机器人平台。当然，对大部分国内乐高玩家来说，仅仅用乐高搭出一艘海盗船或是一栋房子，就已经能够为他们带来极大的成就感。

虽然乐高一直是智力玩具行业的一面旗帜，但它也曾经濒临破产的边缘。2003年，当电子游戏产业侵蚀了很大一部分传统玩具市场，以及低成本仿制积木玩具大举涌入时，乐高迎来了销售额连续下滑数年中最糟糕的一个年份，总共亏损16亿丹麦克朗，约合2.5亿美元。2004年，乐高的亏损达到了创纪录的19亿克朗，CEO宣布辞职。

然而，接下来的一幕却让人瞠目结舌。从2005年到2008年，乐高的年利润分别为4.7亿克朗、12.8亿克朗、14.1亿克朗和18.5亿克朗。不仅一举扭亏为盈，乐高还重新实现了利润的高速增长。在这4年间，究竟发生了什么？

2004年，乐高集团新上任的首席执行官Jorgen Vig Knudstorp仅仅做了这么几件事：出售公司非核心业务，如乐高主题公园；关闭部分乐高工厂并裁员；将生产线转移到墨西哥和东欧国家；强化核心产品 – 乐高积木。

在过去的几年中，我们有了PS3，有了Wii，也有了魔兽世界。但当乐高重新把重点放到传统的积木玩具上时，我们发现它仍然是这个网络时代极赋竞争力的玩具。有人认为，将顾客引入产品创新是乐高再次崛起的原因。而通过研究乐高网站的访问数据，我们不难发现，今天真正为乐高带来巨大收入的，并非允许用户自行设计上传乐高产品的LEGO Factory，而是那些乐高与好莱坞合作的经典产品，如《星球大战》、《哈利·波特》、《印第安纳·琼斯》和《蝙蝠侠》等系列积木玩具。

即便强如乐高者，要想在如今竞争激烈的玩具市场中对抗Wii和魔兽世界的强袭，也不得不依靠文化创意产业的支持和对消费者心理的不断揣摩。

 

 

 

玩具，从来不仅仅只是玩具

上世纪80年代，变形金刚玩具的全球热卖，起于一部孩之宝公司与日本TAKARA公司合作的同名动画。2006年Pixar推出的动画片《汽车总动员》，实现全球票房4.6亿美元。而迪斯尼为它发售的DVD、玩具和其他周边产品，则带来另外数十亿美元的收入。这个产业中一个又一个 成功案例，不断的告诉我们，玩具，其实从来不仅仅只是玩具。

明白了这个道理，我们就不难理解，为什么国内玩具企业，几乎总是处于全球产业链的最底端。一个强大的文化创意产业和一个健康的国内市场，从长期来看，无疑是中国玩具产业的唯一出路。

目前我们国内的2万多家玩具生产企业，很多只不过扮演一个生产者的角色。严格说来，他们甚至不能算是真正的玩具厂商，因为他们根本不清楚为什么要造这些玩具，也不知道到底要卖给谁。从这个意义上讲，过去很长一段时间内，我们并没有太多玩具企业，只有一些制造工厂。长期处在为国外玩具公司代工生产的产业链位置下，很多国内玩具企业缺乏对目标市场的理解，也欠缺创新意识。稍微有些前瞻意识的企业，可能会想到利用国外合作伙伴的市场经验和商业模式，在国内市场开辟一块新天地。然而，这样的一知半解，有时却会带来更大的麻烦。

中国玩具企业，要想摆脱目前的尴尬位置，恐怕只能立足于国内市场，仔细研究国内玩具消费人群的需求和心理特点。如果我们发现，国内儿童的玩具消费习惯与国外不同，那就要在产品设计和营销方式上做相应调整，比如将产品重点转移到更有时间和经济实力的年轻人消费群体上来。

玩具与文化创意产业的高度结合，无疑是今后所有玩具厂商需要重点考虑的一个方向。尽管网娃动漫已经开始了这方面的尝试，甚至正在进行从书籍，到动画片，再到主题文化广场的整体布局，但我们应当看到，仅靠一家玩具公司的力量，很难制造出足以推动巨额玩具销售的的超级动漫产品。而短期内，我国具有自主知识产权的动漫产品，其影响力恐怕也仅在国内，而对玩具出口的帮助非常有限。

当我们把眼光放的更远一些，就会发现玩具产业的行业本质，无非是提供能带给人快乐的产品。如果这种产品在具有高尚趣味性的同时，还能有一些启发、教育意义，那无疑非常完美。Webkinz的成功，让我们发现原来毛绒玩具也可以借助网络产生如此大的影响。而更令人惊讶的是，原来一家世界级的玩具公司，也可以不设计、制造哪怕一件玩具。

当我们回过头来，仔细思考一件玩具的核心价值时，就会发现，其实海利以1美元的单价把毛绒玩具卖给Ganz公司，并没有吃亏。因为后者在美国市场赚多赚少，其实根本不取决于这些毛绒玩具本身。同样，相对于乐高积木的售价，那些作为生产原材料的塑料颗粒成本几乎可以忽略不计。乐高销售真正销售的，是产品设计人员的智慧。

结语

正如为软件企业生产光盘的工厂不会赚到大钱一样，任何一家没有掌握产品价值链上重要部分的玩具厂商，终将在同行对成本底线的不断挑战下，从市场中消失。这些企业，不是败给了同行，也不是败给了消费者，而是败给了自己。

所有成功的企业，都具有一个共同特点，那就是洞悉了行业本质和产品的真正价值所在。然而，这也仅仅是迈向成功的第一步。如果Ganz公司没有仔细研究美国学龄儿童的生活习惯和心理特点，或者乐高公司没有把积木玩具和好莱坞影视文化结合起来，他们无疑都不可能获得类似今天这样的成功。

Webkinz和乐高积木带给国内玩具企业的启发，并不仅限于上面提到的两点。但剩余的思考过程，应该由玩具厂商们自己来完成。毕竟，即使倒闭更多的玩具企业，我们的生活也并不会因此有什么不同。从某种意义上说，海利玩具到目前为止所作出的种种努力，应该得到同行们的尊敬。即使他们的理想未必能够实现，但敢于尝试和改变，而不甘居于人后，却是所有成功者的必经之路。

 

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