解读B2C之破局、变局、格局_策划盈利教程

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最新的第24次中国互联网络发展状况统计报告中，关于网络购物方面的数据，有这样一段描述：网络购物的用户规模在金融危机中逆势上扬，由7400万扩大到8788万，增加了近1400万用户，越来越多的网民习惯于价格透明和购买方便的网络购物。目前中国网民中，大约4个

      这一阵比较关注国外电子商务市场和传统企业，亦见了一些朋友，包括美国B2C的同行，海外C2C平台的大卖家，物流公司的老板，VC的投资经理，咨询公司的分析师，传统企业的电商操盘手等。和各种不同角度的思想交集，碰撞出不少火花，验证了自己的一些观点，对一些现象有了新的看法：

1. 中国B2C的利润误区：

大家都说，中国的B2C利润太低难以盈利。其实这是一个误区。首先看毛利：美韩等成熟电商国家的B2C行业平均毛利率只有10%—15%，照样可以盈利。中国B2C的平均毛利比美韩只高不低，问题在于规模上不去，信息化基础薄弱，IT系统的应用少，对供应链的掌控能力不足，导致成本太高，效率太低。这些外因和内因问题，需要较长时间去解决，不断提高运营效率降低运营成本优化供应链（库存周转率；人均订单处理能力；反应速度等）。只有当运营效率足够高，运营成本足够低的时候，B2C的优势才能展现出来。这也是为什么美国NEWEGG的毛利率是BESTBUY的一半净利率却是后者一倍走的原因。其次是净利：在成熟市场， 大部分商品的零售都是净利率很低，依靠规模经济获得净利高额： AMAZON；WALMART；TARGET和COSTCO的净利率是3%； BESTBUY是1%； ZAPPO是5%（如果算上一次性投入摊销是亏的）；国内钻石B2C争相效仿的BLUENILE是4%。（线下净利率低的原因主要是成本，线上净利率低的原因主要是价格，总之就是规模（模式）决定成本；成本（效率）决定净利；毛利决定价格；价格决定规模的循环）。

2.为什么要自建物流：

我们可以看到，国内TOP级的B2C里除了在投入上比较抠门的当当（当当的商品特质对配送要求也相对不高）以外，卓越；京东；新蛋；凡客；红孩子都有自己的配送队伍并在不断扩充。为什么要大投入自建物流？我们先对比一下中美物流的差距：美国是盆地环境，有百年的公路史，完全覆盖全国，物流市场发达（FEDEX；UPS；DHL等四大快递公司哪家没有几十年的历史）；中国是山地环境，土路多于公路的环境，且山地多，物流市场落后（最早的快递公司也不超过20年），造成市场需求和供应能力的严重不匹配。在这样的环境下，中国的快递公司在费用；速度；服务；风险等各方面完全不能满足B2C的要求，所以没法“术业有专攻”。所以上规模的B2C们纷纷自建物流，以满足内部需求降低成本（风险；返款时间；COD手续费，甚至在达到一定单数后运费成本都可以低于3PL）；外部需求提升用户体验（速度；服务）和增值服务（移动POS刷卡；开箱验货；半退；当场解决处理问题的能力；拦截点；当面营销等），还有隐含的品牌推广（配送员和配送车辆本身就是流动广告）；市场门槛（差异于其它B2C的核心竞争力）和未来可能的第三方收入（帮其它厂家和商家做仓储配送服务），这个账谁都算的过来。

其实，B2C自建物流初期投入并没有想象中的那么大，主要是后期复制扩张，要注意内部物流调拨的管控和终端节点控制。

3.传统企业做B2C还要交更多的学费：

美国TOP20的B2C里，绝大部分是传统企业，包括DELL；APPLE；SONY；HP；VICTORIA’S SECRET这些品牌厂商和BESTBUY；CIRCUIT CITY；WALMART；TARGET；COSTCO这些大型连锁零售商。韩国TOP10的B2C里，有8家是传统企业或准传统企业。我相信中国的B2C未来也是属于传统企业的，但不是现在。为什么，除了美国互联网市场的普及率和网购的渗透率高；消费者接受度高；线上线下配套设施成熟齐全；美国企业的信息化基础好程度高以外，时间的积累和对B2C的理解也是非常重要的。我们可以看一下美韩国TOP B2中的传统企业进军B2C的时间：最晚的也是2000年开始做B2C，最早的可以追溯到1995年，到现在已有10年左右的时间。且美韩都有强大靠谱的数据统计和咨询机构（比如美国统计局；韩国RANKEY;ADWEB），B2C从业者对在线零售的了解和研究也足够深入，美国几乎每个B2C无论大小都会有全职或兼职的TR职位（电子商务研究分析），TOP B2C的TR都在几十甚至几百人（据说AMAZON TR团队超过700人），而国内只有TOP的两三家纯B2C有这个职位。我去韩国B2C参观交流的时候，每家B2C都可以对业态和数字了如执掌，尤其是去B2C NO.5的新世界（韩国最大的百货商场集团）拜访的时候给我印象深刻，接待我的市场部部长拿了一厚本资料给我讲韩国在线零售发展史；历年数据；市场格局；甚至细到新世界和竞争对手的关键数据对比。反过来看看国内的传统企业，对B2C的了解和准备就太不充足了，比如最近苏宁开展B2C的高调宣言，只能说是可笑：

苏宁总裁孙为民：你知道美国B2C业务最大的企业是谁么？是沃尔玛。

（如果孙总裁稍微找一找数据，就应该知道WALMART线上在美国B2C都没排进TOP10，线上销售额不足AMAZON的10%）

苏宁董事长张近东：开一家门店至少要花费六七百万元，但投入三百万元建一个B2C平台，就已经非常先进了。

（不知道张董指的“先进”的B2C平台包括什么，如果光指系统的话，AMAZON在系统上烧了27亿刀网上不难搜到，国内的B2C虽然很穷，但TOP的几家每年在系统上的投入也有几百万到上千万）

苏宁电子商务总经理李好：苏宁商城未来2年有望销售额达到50亿。

（李总要知道中国B2C的发展历程，现状和未来预测，以及苏宁的美国前辈BESTBUY做了10年B2C才做到20亿美元，勉强挤进B2C TOP10，估计就不会这么吹水了，呵呵）

号称由上百有丰富经验的专业程序员开发（貌似国内真能凑齐这么多B2C架构经验专业程序员的纯B2C也不超过3家），IBM/百度协力支持的苏宁商城第四期经过一再延期终于千呼万唤使出来在前几天上线，我满怀期待上去观摩，忍受着龟速和不走寻常路的UI/UE，经过N次 流程崩溃，搜索商品时终于忍不住了，在IM上问百度的朋友：“你们黑苏宁钱了吧，要不怎么搜个相机型号出来的却是一堆西门子小天鹅洗衣机，这搜索/筛选器/结构化搜索做的太NB了吧？”（写这篇文章的时候又试了下，终于不出洗衣机了，变成一堆手机硬件外设）

听美国B2C的朋友说，BESTBUY的网站是美国用户体验最好的在线商城之一（虽然我对那风格不太感冒），由此看来，苏宁还真实任重而道远啊，希望苏宁再接再厉别灰心，活活活。

4.电子商务孵化器VS电子商务生态圈：

淘宝前阵宣布TOP计划，接连推出两个服务POWERED BY TAOBAO（优衣库）和店掌柜（和SHOPEX合作），我不得不说淘宝真的很有前瞻性，这两个服务在美国早有成功案例：POWERED BY AMAZON （TARGET）和AMAZON WEBSTORE（AMAZON是美国最大的网店系统提供商，数以千计的美国中小企业使用AMAZON WEBSTORE构建网上商店）。不过AMAZON和淘宝的定位却不尽相同：AMAZON做的是电子商务孵化器，扶着企业走一程就放手（比如AMAZON把自己庞大的会员群共享给无数WEBSTORE网店，TARGET宣布要逐渐转为自建网上商城也没关系），它的服务你可以用也可以不用；而淘宝要做的是电子商务生态圈，第三方商家只能生活在这个生态圈里，淘宝控制整个产业链，进来容易出去难。其实这是个主权问题：掌握终端的是谁？用户到底是谁的？用户到底认可的是谁？是商家还是平台？我想任何商家也不想永远受制于人。昨天我和一个淘宝的朋友聊天就在探讨这个问题，他一再强调分工，我坚持弄清主权，最后我们的共识是，品牌厂商未来相对容易独立出淘宝，零售商就难讲了，呵呵。

5.群雄逐鹿中原共猎天下，大浪淘沙变局剩者为王：

随着B2C的利好，媒体和资本对B2C的追捧和关注，各种背景的企业纷纷涌入B2C大潮，做好充分调研充足准备的；头脑一热就杀进来的；挟巨资准备打持久战的；有独特商品优势的；看准空白市场独辟蹊径的，战略布局提前卡位的，以及更多有今没明的。这是中国B2C最惨烈的时候，绝大多数企业会倒下，一批已经没有活力的老牌B2C和昙花一现的新B2C会退出这个舞台，而一批有竞争力的新B2C会崛起，市场经过大洗牌将会逐渐走向成熟规范，活下来的B2C将会有更好的能力来服务消费者，形成良性竞争机制，中国B2C的黄金时代就会到来，大乱之后必大治，变局过后定格局，黑夜之后会破晓。

每次派代的电商风云会我都干一件特无聊的事：数人头。发现很有意思的是，每次会上都会多了不少新面孔，一些老面孔却不见了，但总的参会人数却在不断增加，电商江湖会变成电商风云会又变成电商年会，真是年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。

 

分享：浅谈由地方网站运营联想到的
关于地方网站的运营，随着我国国民经济的快速发展，我过的网民节节攀升，截至2009年6月30日，中国网民规模达到3.38亿人，普及率达到25.5%。网民规模较2008年底年增长4000万人，半年增长率为13.4%，中国网民规模依然保持快速增长之势，特别是在内陆一些经济以