互联网周刊：揭密红孩子成功三大杠杆(2)_建站经验教程

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对于中小站长,不会不晓得这吧.并且对于我们很多个人站长来说,广告还是我们的主要收入来源,但是基本上我们是受用者.想过去开发这样的市场没?当然有人会告诉我说这市场已经饱和了,竞争是相当的激烈.但事实情况却不是这样的,因为网络广告市场是很大的.根据ddci的调查显示2

在目录和互联网之外，红孩子超过260个座席的呼叫中心不仅能够提供呼入服务，而且能够提供主动呼出销售服务。

母亲 孩子

2007年8月6日一天，红孩子的销售额达到了创纪录的230万元人民币，其中北京的销售额为130万元人民币，沈阳的销售额为45万元人民币，上海的销售额也达到了30万元人民币。

通过3年的努力，红孩子已经从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者。帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等知名婴儿用品和奶粉在红孩子渠道中的销售额已经占到了其销售总额的30%以上。

“红孩子的主要竞争对手还是超市等传统零售渠道。”在徐沛欣看来，吸引用户最主要的3个因素是信任、价格、便利程度，因此红孩子从超市和原有目录供给商分流并且创造新用户的努力就围绕上述3个方面的因素展开。

即便是在最初捉襟见肘的艰难岁月里，红孩子也没有降低对供货商品质的要求，坚持选择可靠的供给商及其产品。在供给链的另一端，红孩子却采取了让利于民的措施：将母婴用品的销售利润率限定在15%，而当时市场上母婴产品的利润率大多在25%以上。

家庭用品尤其是母婴市场的非凡性是红孩子得以迅速成长的另一个重要原因。新生婴儿的分散性和阶段性（0～3岁）使得传统的实体零售店面临的母婴用品市场需求往往具有很强的波动性特征。而目录和互联网则天然地具有将母婴用品市场分散的不稳定需求转化成集中稳定需求的“本能”。

目前，红孩子通过花花绿绿的产品目录和互联网已经吸引了超过60万的活跃会员。在大量活跃会员的基础上，红孩子将产品线从起家时的母婴用品顺势延伸到了预定的化妆品、家居、健康和礼品等领域，开始真正转型为家庭用品目录销售商。

跟很多供给商拿着产品找用户的模式不同，红孩子是在拥有广泛用户基础后，再去拓展新的产品线。至少从目前的趋势来看，红孩子走的路线已经显示出了相当的优越性。

支撑红孩子高效运作的是互联网等IT和通信技术的广泛应用，其改变的则是传统的零售产业链。

重整产业链

其实，红孩子和传统的超市做的事情本质上没有什么差异，惟一的差别在于做事情的方式。红孩子从事的目录和网络销售对于信息技术的依靠程度更深，要求供给商、物流、财务结算、订单、客户服务等系统之间更为紧密地衔接与配合，只有这样电子商务的优势才能真正发挥出来。

2004年3月红孩子问世之初，负责采购的李阳拿着现金去找供给商，那时供给商们大都还对红孩子的目录销售模式将信将疑。现在红孩子却有6000多家供给商，产品种类超过了100万。在供给商给出的结款账期越来越长的情况下，红孩子甚至已经成功跻身某些闻名家庭用品国际供给商的VIP客户之列。

高效的物流体系是红孩子拥有并且正在着力打造的竞争优势。一个物流中心的建设成本大约在200万元人民币，几乎相当于红孩子期初的注册资本。“虽然物流投入成本较大，但是对于后来者来说，这也相当于构筑了很高的进入壁垒。” 徐沛欣表示，中国消费者在进行目录或者网络购物时，大多喜欢货到付款的方式。假如采用外包物流的方式，物流公司往往在收到货款后，先将货款放进自己的账户，然后再按照账期将资金打入委托方的账户。这过程中假如出现纠纷，就将直接影响到零售商的正常运转。

2000年第一波网络高潮期间，My8848的命运就是一个典型案例。

而在自身高效物流体系的支持下，红孩子在北京地区已经成功地将配送时间缩减到了24小时以内。此前，北京市场上的母婴用品目录销售的配送大都是48小时。

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