互联网周刊：揭密红孩子成功三大杠杆(3)_建站经验教程

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对于中小站长,不会不晓得这吧.并且对于我们很多个人站长来说,广告还是我们的主要收入来源,但是基本上我们是受用者.想过去开发这样的市场没?当然有人会告诉我说这市场已经饱和了,竞争是相当的激烈.但事实情况却不是这样的,因为网络广告市场是很大的.根据ddci的调查显示2

现在无论是通过互联网还是呼叫中心，用户订单一旦在红孩子的信息系统生成后，就会立即被同时传给物流、财务和供给商治理系统。红孩子的物流体系接到订单信息后，负责在24小时之内将货配齐、运给订户并且负责收款；同时，供给商可以及时知道自己的产品在一个地区的销售形势；红孩子财务部也能准确预算各种款项的收支情况。

在红孩子特有的两级物流体系支撑下，用户的订单经过上述环节后就顺利走完了一个完整的闭环。

复制北京模式

包括母婴用品在内的家庭用品市场具有很强的地域性特征。在北京市场的实验行动日趋完善之际，红孩子迅速走向了异地扩张之路。但是对于期初资金只有200万元人民币的红孩子来说，扩张行动首先需要获得资本的支持。

2005年10月，红孩子仅仅依靠创始人的200万元人民币投入就实现了4000多万元的税后销售收入。这个数字甚至超过了红孩子当初预订的目标。更为重要的是，这些数字预示着红孩子依靠自有资金滚动发展的日子即将结束了。

“在一间肯德基餐厅，我跟邓锋和朱敏差不多只用了10分钟时间就把融资的事情敲定了。” 徐沛欣说，“北极光创始人邓锋和赛伯乐创始人朱敏都是创业者出身，因此沟通起来很顺畅。”

2005年12月，北极光和赛伯乐共同领投、NEA参与的红孩子第一轮250万美元融资到位之后，红孩子在徐沛欣大学读书期间所在的那个城市，也是离北京最近的那个特大型城市—天津开设了第一家区域性质的分公司。

在进行地域扩张的同时，红孩子的产品线也从母婴产品开始向化妆品、健康、家居、自选礼品等产品线扩展，并且红孩子开始推出自有品牌——Redbaby系列婴幼用品。

急剧的扩张行动使得红孩子账上的资金再度吃紧。好在此时投资人已经可以清楚地看到红孩子未来的美景，2006年10月，红孩子仅仅出让10%的股份就获得了NEA和北极光领导的第二轮300万美元投资。

在资本的支持下，红孩子以“自北向南，自东向西”的方式先后在沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州、成都等11个城市建立了分公司，而且分公司开设到哪里，红孩子的“北京模式”就复制到哪里。

期间，红孩子还以完全现金的方式收购了上海小阿华母婴用品有限公司100%的股份。

红孩子长得越来越像模像样的时候，自然难以逃脱“好猎手”的眼光。2007年6月初，徐沛欣跟周志雄正式接触刚刚一个月后，红孩子就跟凯鹏华盈达成了第三轮2500万美元的融资协议。

2005年年底离开赛富之后，周志雄于2007年4月成为凯鹏华盈（KPCB China）执行合伙人。红孩子是周志雄加盟凯鹏华盈后迄今为止投资金额最大的企业，也是第一个正式对外公布的投资项目。

显然在用一部分资金将创业团队被稀释的股份补足到一定比例之外，凯鹏华盈的投资有助于红孩子实现其2007年年底之前将分公司开到18家的目标。

“我们开设分公司的标准是城市人口在400万以上，预期年销售收入3000万元人民币以上。”按照红孩子列出的标准，全国范围内符合红孩子设立分公司要求的城市大约在30个左右。

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