《价值之道》是一本经典的商业书籍，以清晰的语言阐述了企业如何在市场竞争中保持竞争优势。作者通过丰富的案例和实例，介绍了价值链的概念和应用，让读者深刻理解了企业如何在价值链中获取利润，提高效率和降低成本。这本书是一本不可或缺的商业指南，为企业家和管理者提供了实用的思路和方法。
价值之道读后感(一)
1. 此书的适合人群： 总经理（尤其是至少是在经营状态良好的企业中曾经担任过总经理的，期望精益求精的；至于曾经数次扭亏为盈的总经理，未必适合，原因在于，此书更多是守成，而非攻城掠地、机会主义导向）、财务副总（因为你得思考如何为组织创造价值）、大型或超大型企业集团总部的经管人员（这包括总部的战略部、财务部、企管部、企业发展部、品牌管理部、……；应该是人手一册，而不是说只有部门长才需要读）、培训行业内的与催化引导相关的（因为你得引导研讨会/workshop，如果你一窍不通，基本上，你就得靠边站了），战略爱好者，以及其他战略思维导向的人群。
2. 此书的不适合人群：初步接触财务管理理念的，没有工作经历的在校学生，误将此书当作入门图书的人群。喜欢战术多于战略探索的人群。
3. 这本书讨论的是什么？答：总经理的财务管理思考与理念实践。战略人员的融资与现金管理的思考、取舍依据之一。融资还是借贷的判断原理、日常经营管理重点。税盾原理与设计、筹划。
4. 话说，人类的工作，尤其是现代社会，一个人的工作，大致可以分为两大类：维持性工序，发展性工序。前者，如一位厨师，他天天必须去炒制 客人点的菜肴，哪怕有一些是他不喜欢去制作的，这是维持性工序。 但，他由于个人爱好，有天赋，经常用一些不同的组合，或罕见 的食材，创造了新的菜式，经过小步快跑多次优化后，一经推出，大受欢迎，这一工作，称之为 发展性工序，约占工作时间的 5%-20%
此书，是魏斌作为新一代中国经理人，发展性工序的十年总结之书。
5. 参照系及华润自身：SAB Miller财务管理团队，SAB Miller是地处南非的全球性啤酒集团，居世界第二大的啤酒集团；华润集团，从贸易起家，转为实体集团后，最高峰拥有2300家实体企业，目前2019年是1987家实体企业，属于超大规模的企业集团。如何管理好这一大拨企业？
6. 作者魏斌，安徽人，历任华润集团总部的财务部副总、总经理、总会计师，与宁高宁共事过，当年的6S管理体系（华润，非日本系的6S现场体系）推广人之一。当年他的同事一拨人直接从财务管理部划到战略管理部，从而充实了华润集团战略管理部的真实实力。在他的经历中，华润集团从资产几百亿，到上万亿。
7. 与魏斌初识于2007年，三九集团被华润集团并购，我作为培训负责人，听了华润6S与华润行动学习的简介，并亲身参与现场的workshop，在华润培训中心郝聚民博士的带领与引导下，层层剥笋似地进行战略推演、行动逻辑，进而形成次年的战略方向统一性，同时，涉及管理报告体系（也即未来的5C雏形）。
8. 大型企业集团，尤其是中国的国有企业集团，最大的问题之一，所谓的全民所有，大约给人的错误刻板印象约等于无人所有，所以，如何保证国有资产不流失？进一步如何保证股东（国务院国有资产管理委员会）的利益不受损毁，相反还要增值，如何衡量？作为财务管理人员、分析人员，如何行动？如何替总经理们出谋划策，当作师爷，甚至 不只是师爷而是总经理的财务与金融、税务筹划的人生导师，其实是有迹可寻的，魏斌在这本书，公开这些机密的、有心得的套路，实则为中国人的财务管理奠定了一个坚实的基础。
9. 如果说，我的评价是过于夸大，那么，这说明你在读我这段文字时，可能与你的历史经历有很大关联。我接触过很多管理人员，甚少有人肯公开自己的思想、自己旗帜鲜明的态度，在这方面，华润诸多经理人个性鲜明，理想主义甚多，都在思索着，如何塑造一个全新的新式国企，为中国为全人类留下宝贵的管理遗产。
10. 作为非财务人员，作为一名医学硕士，我能读懂这本书中的95%以上的观点与概念，原因不在于我自己有多牛，而是魏斌老哥应该是花费了不少的心思，将自己的财务语言尽可能地转化为 常用的商业用语，从而使得我这个商业新兵（1998年离开医院临床一线）能够理解他的意思。
对于书中案例，我作为读者进行简要解释一下，为什么魏斌会选择上市公司的公开报表，通过公开资料进行整理分析，其实，中国自加入WTO以来，规则意识一直在不断加强，反复强调，同时，华润地处香港，而香港又一直是全球法制治理中，相当严格的区域，所以，魏斌的知识产权意识是很强的，写公开资料的好处是，华润集团不能说你前任总会计师泄漏了商业机密。OK，懂了没？这是魏斌老哥要大花力气的地方，即，他必须舍去简单的拿来主义，相反，要去找一找合适的案例素材。对于暂时还在非解密期的内容，他不得不避开不谈。而我为什么推荐集团总部，或是SBU（战略业务单元）总部 的各层级管理人员，尤其是战略人员需要读此书，原因就是，不经历企业集团的磨砺，你就不清楚在总部想做点事情是如何之艰难。好在，华润的老总们都比较开明，能让魏斌一展拳脚，可以将他的“不甘于事务性”的财务管理工作，进化为 发展工序与维持工序并列的财务管理与财务建议工作。
11.书中，大量的图表，对于非企管人员而言就是浪费纸张与垃圾，于企管人员而言，则是如获至宝。对于很多作者言之不详或当宝贝似的只说十之一二，魏斌实则开诚布公。我问过魏本人，他答：他其实是想做一个记录，也是对自己人生的一个阶段性总结。同时也是诚心希望更多同道中人一起努力。对此，我钦佩不已！！！！！！
我对于评分这事，非常严格，在我手中，标注四星的居多，能够到五星的，我觉得是非读不可或非推荐不可的。
并不是因为我认识魏斌，或者是我熟人写的，我就会给出高分评语的。我对身边的人说，这本书，定价才88元，实则价值 200万元人民币以上。（这是比喻，指咨询公司用来当作案头手册，属于核心机密之一）
以上，一家之言，仅供参考。
即使是预订，我也早早地自费花钱购买了一本。希望能将平时的战略研讨或商业计划研讨会上，经常我提及的“价值创造”落地，我也认同作者魏斌的观点： 很多管理，更多的是理念 ，而不是财务技术！
价值之道读后感(二)
基业长青，毫无疑问是每一家企业，每一个企业家所无限追求的理想。
但是，在企业发展过程中，特别是前期的高速增长，其实是掩盖了很多自身存在的问题的。但是当经济增速不在高企，提高发展质量成为普遍共识的时代里，就需要切换另外一种思路来应对企业的发展问题。
本书从“公司价值的本源”——未来可持续的现金流入手，利用最经典的企业价值的直接估值法——现金流折现模型（DCF），构建出一套用来评估和指导公司价值评价体系的方法论，也就是5C价值管理体系。
DCF模型
5C价值管理体系的5个部分，包含了资本结构（Capital Structure）；现金创造（Cash Generation）；现金管理（Cash Management）；资金筹集（Capital Raising）；资产配置（Capital Allocation）
这五项内容，最终都会对公司价值估值公式中的变量产生影响，或者影响未来的现金流量，或者意向WACC，也就是加权平均资本成本，从而最终影响到公司的价值。
那么通过变量控制的方式，就可以分析出，对于5C的各项指标，定在一个什么样的合理范围内，会使公司的价值最大化。也就是通过财务管理的方式，实现公司的价值。这一点也是本书的一个核心观点。
由于不是一直从事财务工作，所以对于很多财务术语掌握的不是很透彻，所以本书刚看起来的时候有一点乱，特别是在前言和第一章的部分，作者一下子就把5C的全部要点，一下子都抛了出来，让非专业人士难以适从。
从原理上讲，所谓5C理论，就是对传统的财务报表的重新梳理和结构。那么，在看这本书的时候，我也是对于学习的方式和顺序进行了一些调整，并没有按照原始的顺序一张张的看下去。
以第二章资本结构为例。前面的内容可以先放在一边，从这一章看起。这一章的主要内容，实际上就是从会计准则中的资产负债表开始，根据企业的实际情况，重新对资产进行分类整理，以便更加清晰的了解影响企业价值的因素。
如果能看得懂传统的资产负债表，又对于企业的实际运营情况有所了解的话，那么其实对于作者对资产的这种重新分类，也是不难理解的。沿着这个思路，学习完这一章之后，在回过头来看一下前言和第一章中，有关于资本结构的内容。我相信肯定和第一遍看的时候相比，会有一个更加清晰的认识。
本书作为一本对自学者非常友好的书籍，还有几个地方值得称赞：
1、对于每个关键变量，都会提供一个进行衡量的指标，以及相应的计算公式，这些指标就是我们最终要掌握的武器；
2、每一章的最后，都会有一个关于本章内容的梳理，或者类似于思维导图。起点就是5C中的一个C，而终点都会落在公司价值上面。公司价值之前，则是这个C对于DCF公式某些变量的影响情况。
3、丰富的案例。大部分是上市公司的公开资料，读者也很容易去搜索更详尽的内容。
4、附录里面异常丰富的实用工具。应该也是作者这么多年实践积累的成果，很多是可以拿来就用的。
整个5C的体系全部看完之后，在重新回到第一章的案例中来，仔细品读一下5C理论对于企业价值的支撑作用，对这套体系的认识完全可以进一步的升华。
关于本书及先关体系的运用还有一些想法：
1、适用范围
之所以大家都觉得传统的财务报表在分析企业价值方面存在很多的不足，但是却依然需要继续使用，其实就在于传统的财务报表更具有普遍的适用性。
通过对于传统报表的结构和再创造出来的东西，在某些方面会有更好的指示性，但其实也会面临适用范围更加狭窄的问题。所以，还是要根据不同行业，不同发展阶段，不断探索出适合本企业的相关财务指标。
2、对于具体的财务指标，不会有一个具体的数值来说明这个指标达到了最好状态。对于财务上的数值，不能只看绝对量。重要的还是要进行比较。包括和行业内企业的横向比较，以及和自身不同历史时期数据的纵向比较。
3、本书中也说道，以财务指标为主的价值分析，只是企业发展的工具之一。这也是为什么在最后一章，作者还要额外强调一下企业的战略和组织能力的问题。
很多财务的东西并非绝对的真理。比如在现金创造这部分中就提到，企业拼命压榨上下游的账期，就能更好的实现自身的价值。从数据上看当然是没问题的。但是，从更加宏观的角度看待这个问题，恐怕这个答案就不一定正确了。因为，合作共赢，才是建立更稳定，更长久的企业生态的基础。
4、本书的内容非常丰富，可能大部分人看过之后也很难全部掌握。
其实在书中作者也提到了，他把这本书其实定义为了一本手册。并非只看一遍就可以束之高阁了。应该在企业经营的过程中，不断的拿出来进行思索和尝试。包括最后部分的那些表格，有心的人都可以自己尝试制作一下这些表格。应该会有非常大的收获。
适用范围：
价值之道读后感(三)
作者提出了一个5C价值管理体系。没提有没有人提过类似的概念，有的话跟这个有什么区别。
书中的内容主要是财务分析的各种概念公式图表，比较专业，我这样的非财务人员看起来比较费力。同是财务分析的薛云奎的书比如《克服偏见》就对非财务人员比较友好。
书中主要内容都不是作者原创或发明，有一些管理心得，说的比较虚。涉及到一些华润的资料信息，都是公开可见的。
作者在书中的多个图表中，都画了一个环状结构，让5C中的5个C两两相邻产生交互，但是没说明为什么只能是两两相邻而不是一个每一个元素都可以跟其他四个元素有交互的五角星。我读后感觉这5C的5个C是5个相对独立相互平行的要素，图中画的交互箭头没必要。
总体评价3星，有参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：所以,什么是公司价值？通俗来说,有三句话可以分别说明构成公司价值的三个层次,即“赚钱”“赚更多的钱”“持续地赚更多的钱”。P20
2：5C价值管理体系,是以价值创造为核心,以资本、资金、资产管理为主线,围绕资本结构(capital structure)、现金创造(cash generation)、现金管理(cash management)、资金筹集(capital raising)、资产配置(capital allocation)等价值创造关键要素的一整套系统性的管理方法和工具(以下简称“5C体系”),旨在提升公司价值创造能力,实现公司价值的持续增长。P22
3：资本结构反映的就是占用资本中债权资本和权益资本之间的对应及变化关系。P39
4：资产配置与公司的业务战略密切相关,并连接财务战略,是在既定的业务战略下,依托组织能力,通过资本结构、现金创造、现金管理与资金筹集等财务战略的实施,对公司的投入资本进行动态分配、检讨与优化的过程。P265
5：因此,业务战略、财务资源、组织能力、回报、增长、风险构成资产配置的主要依据,也可以被称作资产配置决策的六要素。P267
全文完
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