阅读《战略》后，感觉书中深刻揭示了成功的关键在于制定明确的目标和有效的执行，而非简单的计划和理念。作者强调了战略的重要性，指出只有通过深度思考和长期规划，才能在竞争激烈的环境中取得胜利。这本书给人以启发，让人不断思考自己的目标和行动是否符合战略。
战略读后感(一)
这本书刚买回家，就觉得是国内难得的一本战略管理工具书！多少跨国公司都在利用战略竞争手段，逐步、稳健地侵吞中国市场，而多数中国企业还处于自然竞争、或者由自然竞争向战略竞争转变的阶段。中国企业如何加速向战略竞争转化的进程，如何从思维到行动去提升战略管理能力和执行力，这本书读下来启发会很大。
1/4页战略读后感(二)
据说，刘老师是光华最受欢迎的教师之一。这一点，从他的书里看得出来。本书所谈及的是刘老师在这么多年的实践和教学中，形成的关于战略的体会和认识，更显珍贵。
关于战略管理，各种教科书几乎千篇一律地告诉我们战略执行的阶段和内容，各种实战书给我的印象就是抽象和大而空，这是导致我几乎不怎么看这类型教科书的原因之一，另外一个原因就是教科书几乎全是老外的作品，偶尔有些国内学者作品也几乎是国外作品的翻版。刘学博士的书完全不同，那些呆板机械的战略制定和执行教条，在他的书中活了起来。我的第一感觉是原来战略管理是如此精彩世界。那些几乎会照搬到每本书的战略式语言，变得平易近人。打开刘学老师的书，会带给你一个引人入胜的战略管理世界，会使你很享受战略管理大师们的真知灼见。
谢谢刘教授！
2/4页战略读后感(三)
不错的一本书。
刘教授的心得之作、良心之作。
1、“战略”一词用于商业，距今天也不过才57年【注】，早些年还有人不认为战略可以用于商业组织。也就是说，战略一词，50年前与现在概念已不一样了，在中国，10年前的概念与2014年的，也不一样。（注：1957年，艾伦。内文斯在对亨利。福特和福特汽车公司的历史定义中，第一次提到“战略”这一词汇。）
因为，应该对“战略”保持一个动态的观点。
而不应该将之视为“一个成熟而固化的概念”。
战略也是在不断的进步之中。在企业中实践过战略管理、战略落地、战略推进之后，再读此书，有重新思考之效。
2、讲战略，如果不进行选择，不进行取舍，于是不舍不得。那些只采取通用战略，那么，采取通用战略的企业是很难取得竞争优势的。
3、讲战略，如果没有行动，就不是战略。所以看书名，知刘教授刘博士之意。
只谈概念而不谈行动，则企业无所适从，战略就会变成封面漂亮、图文并茂、有趣但无用的厚厚的一本书，要么锁在抽屉内，要么放在电脑硬盘中。
战略，一定是能够用一页纸讲得清楚、说得明白的。
同时，它也可以呈现一本书，将那一页纸分解清楚——从形式上来看，一个组织的战略一定是由“一页纸”+“一本书”来呈现的。
4、刘教授的书，优点是很明显的。
首先他将一大堆 市面上流行的概念进行了提纲挈领地阐述，并将最终目的告诉了读者，所以，此书的信息量巨大。
不要以为只有270页，这么薄薄的一本，你可能需要花费好几个月的时间各个击破地读完它。
我于2002年参与公司层的战略项目小组，2007年企业集团的战略项目小组，2007—2010年华润的商业计划行动学习项目，2012-2014年中集集团商业计划行动学习项目，积累了如是多的讲战略、带大家制订战略的过程之后，
于2014年读到此书，深以为然，它可以解答一些学员们经常会问到的问题。
（同事购回此书，说好了是大家共享的。于是翻阅一下，深以为然。
后，才发现刘教授大学本科是学药的，呵，难怪讲道理深入浅出，一目了然。）
3/4页战略读后感(四)
刘学老师是北京大学MBA教授，他的《战略-从思维到行动》一书虽然出版于10年前，但对于想了解掌握企业战略管理基本概念和主要方法的人而言，依然是一本干货满满的好书。除了介绍学界对企业战略研究的基本框架外，里面对战略定义、在有限信息下分析问题的框架和结构问题、半结构问题、非结构问题的定义及解决办法，很值得掌握。
一、什么是战略
作者认为，从广义看，战略就是目标、最优路径、行动、经济逻辑和差别化的最优化组合。目标即企业在市场中的定位；最优路径即企业为达成目标做的基本选择（内部扩张或外部并购）；行动即企业采取的与路径相一致的集中统一连续的措施和行动；差别化即企业如何与众不同；经济逻辑即企业利润从何而来。从狭义看，战略的重点是目标指导下一致连续集中的行动。要制定完整、清晰的战略，决策者就必须回答好以上要素的问题，搭建起纵横捭阖的基本指针。
二、如何在有限信息下分析问题
作者认为，对问题的感知和反应分为三种类型，一是事件感知，一种是模式感知，一种是系统结构感知，这三种依次递进。事件感知如同饿便食、渴便饮的“打地鼠”游戏；模式感知如同小孩子看自然数列，知其然而不知其所以然；系统结构感知则是“知其所来,识其所在,明其将往”。战略的基石就是对问题的系统结构感知。
而系统结构感知问题，首先要从确定问题的边界开始。明确边界，就明确了问题分析的切入点。其次，要讲问题的要素进行分解，列举出所有基本变量，做到麦肯锡公司提出的“相互独立、完全穷尽”的原则；再次，是在基本变量中进一步确认关键变量和非关键变量，即“抓主要矛盾”；最后，是在关键变量中明确，那些是可控变量，哪些是半可控变量，哪些是不可控变量，即“抓矛盾的主要方面”。到最后一步，我们就可以对决策的有效性和战略的可行性做出准确的判断，也明确了可以实行的决策和战略的着力重点。
三、如何问正确的问题和解决办法
这一部分，可以视为对问题边界的进一步探讨。提出问题要按照有助于解决问题的方式提出，关注主导问题。特别是在明确问题的决定因素在哪里时，可以从抽象环节考虑。问题提出后，可以从问题发生的频率、严重性和掌握的信息、以往的经验来定性，即是否是结构性问题、半结构性问题还是非结构性问题。结构性问题发生频率高、产生原因明确、具有解决问题的经验标准和可预测的结果，可按照组织架构明确程序，半结构性问题可由高层授权，在一定空间内按照灵活处理；非结构性问题则是按照公司战略目标，结合具体情况，采取开放式的思维，形成解决办法。
同时，作者在公司权力结构设计上提出的“心态上要信任，制度上要怀疑”的做法，也很具有启发性。事前明确审计报告制度，事中用人不疑，事后复盘问责，既有效的控制风险，又助于企业上下级间形成长期稳定的合作关系，避免因人设事造成的信任崩盘。
对书中其它部分，如涉及战略制定、战略实施、战略评价的理论和分析模型，对于一般爱好者了解即可，对于想要深入掌握的读者，可以视为一个基本指南，再去阅读有关书籍即可。
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