《品牌的起源》读后感：文章讲述了品牌的诞生与发展，强调了品牌的重要性和影响力。通过对知名品牌的案例分析，揭示了成功品牌背后的秘密和策略。品牌不仅是产品的象征，更是企业文化和价值观的体现。只有建立起强大的品牌形象，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
品牌的起源读后感(一)
生物的进化论 ---》渐变 VS 分化
美国单品牌策略（格力） VS 日本多品牌策略（海尔）
品类 ---》品牌
第一者 生存（优势资源集聚） 第二者生存（距离）
如果说你不是第一个品牌，那么第二个的品牌价值将是低很多，比如互联网这个市场里面最多容的下老二老三，而不是多体系做出的东西，各个方面都可以做出非常好的成绩。
精益创业和基业长青 这类企业都是如此，慢慢的通过这个品类里面的品牌所树立起来的价值，这些都是别人很多无法轻易追随到的。
需求和产品都是不断发生着改变，创意思维产品科技用户等，这些每时每刻都在发生着巨大的变化，所以树立一个品牌铸造起来，然后通过这个现金流，补充到在一个另外产品线里，发挥另外品牌。
品牌的起源读后感(二)
按照里斯的观点，品牌的发展其实就如生物进化论一样，树由一个枝干生长出其他的分支，而且，只有不断分化，而极少产生融合。
创建品牌最好的方法，就是在客户的心目中找一块净土，发展新的品类，树立你自己的“第一”
其实，这个观点，说白了，就是要让自己个性鲜明，有特色，有标签，这样人们才能给你一个定义，才能在某一个领域占领头筹。
不要指望可以横跨两端，你看到高档品牌中（劳斯莱斯，星巴克），也看到低端品牌中（沃尔玛）他们都发展的不错，于是像苹果这样的高端品牌手机也发展出 IPHONE 5S ,5C，分别给高端客户跟低端客户，可问题是结果呢？结果5C虽然配置稍显地端，从性价比而言，无论如何都高于5S的，但人们就是选择了5S.
最终5C消亡，因为苹果在人们心目中，就是高端手机，不要试图去玩弄客户心目中的定义，这是你一旦确立就无法更改的。
品类有生有死，就像万物有生死循环。如果你的品类你的品牌走到了尽头，就像柯达，你不应该试着挽回品牌，而应该第一时间，试着挽回公司，创建一个新的符合大众口味的品牌，尽管这样很难。
品牌的起源读后感(三)
不知道怎么从内容上评价这本书，因为自己在品牌这方面的了解不多，只是大一时候上过的市场营销涉及到一点点品牌而已。另外品牌理论，不像数学，一个公式就是一个公式，不同的解释纬度会有不同的阐述。
从本书的描写形式上来看，作者用了海量的例子做支撑。如果懂品牌的人读，一定收获不小。
作者是达尔文的忠实粉丝，强调品牌分化的重要性，批判融合。但是总感觉有时候从结果推回到起源，有点不公平。例如：作者批评将汽车和飞机融合的点子，是建立在这个点子已经失败的事实之上的。从人类发展的角度上看，这个点子是非常好的。假如飞机和汽车真的能融合呢？另外，作者反对融合掌上电脑和手机，但是现在的iPad已经证明作者是错的了。
作者还有一些观点，记得比较零散：
1.创造一个新的品类是很重要的，比如可口可乐创造了可乐这一品类。
2.第一个占领消费者的心智的品牌容易成为佼佼者。
3.无法成为第一，要成为第一的对立面。
4.公关让品牌呈飞机式起飞，广告则是火箭式。
大二时候看《物种起源》的时候没有发现达尔文说过这么浪漫的话。达尔文在《物种起源》的最后两句话概括了他对生命的看法：“这样，从自然界的战争中，从饥饿和死亡里，产生了自然界最可赞美的东西——高等动物。认为生命及其种种力量是由大自然注入少数几个或仅仅一个类型中去的，而且认为地球这个行星按照地球引力法则旋转不息，从最简单的无形物体演化出如此美丽和令人惊叹的无穷无尽的形态，而且这一演化过程仍在继续，这才是一种真正伟大的思想观念。”
品牌的起源读后感(四)
大概花了4个小时看完了这本书，和前一本书《定位》一样，这本书也比较易读。不同的是，这本书与达尔文的《物种起源》牢牢相关联。进化、分化是趋势，而融合肯定是错误的方向。但是人们总是狂热地喜欢融合。
总体说，我最大的印象就是浅。浅并不代表浅薄，是通俗易懂，用达尔文的生物起源理论和大量的事实案例作为论据进行论证。品牌的起源源自品类的分化，每出现一个品类，就会产生一个品牌趁机占据消费者的心智。
此外，也讨论了第二品牌的生存之道，不是效仿第一品牌，而是成为第一品牌的反面。还有骑墙派是最不安全的行为。骑墙派是我提的。我对这部分非常感兴趣。这部分主要来自文章第10章，“消失环节的奥秘”。消失环节是指，在进化中，从猿到人，应该有一个猿人的存在，而在现实的古迹发掘中，并没有这样的遗迹。作者倾向于认为，在最初的那个节点就开始了猿和人的两条分支。但是，在现实的商业环境中，会有很多类似于猿人这样的“中间产品”被创造出来，而这样的中间产品会很受创造公司的喜爱，而事实上，这些产品往往很短命，热销但依然短命。典型的例子是苹果的麦金塔，“麦金塔试图一次挂在两个分支上，就陷入了‘泥泞的中间地带’。没有其他任何个人电脑比麦金塔得到更多的好评，但这个品牌的市场份额却只有3%。”两者皆有往往一个都无。但是“两者皆有”总给人很大的安全感。
市场营销总是可以和心理学紧密结合。但是除了占领心智，作者很少提及心理。比如，在我看来，既然大量的案例证明融合不是趋势，为什么人们依然狂热地喜欢融合。“两者皆占”的安全感需求使得人们对于“泥泞的中间地带”前仆后继。
对于有些商业案例，作者基于当时的市场形式判断，在现在看来并不准确。比如对于手机市场的分析，他认为的手机市场的分支，以及对诺基亚的推崇。如果从手机的角度来看，是一种融合的胜利吗？按照目前的趋势来看，跨界是融合的另外一种表现形式。而从《人类简史》的角度，融合也是最终的趋势。
所以，虽然这本书有很多真知灼见，也有大量的案例支撑。但是有很大的可能是随着整个科技的发展，商业模式都产生了颠覆。以前的那些商业理论是不是都行不通了？
品牌的起源读后感(五)
阅读后收获颇多，《品牌的起源》灵感来源于《物种的起源》，适者生存、进化、分化。告诉大家任何一个品牌都会退出历史舞台，同时不断分化新的品类，伴有新品牌产生。如果要想立足市场，首先创建新的品类，之后命名品牌，然后通过七步公关营销将品牌宣传出去。
摘要其中的精辟句子。
1、70年代：定位的诞生。80年代：营销战。90年代：聚焦。21世纪：开创新品类。
2、加法（融合）是市场营销中的光辉面，而减法（分化）是赚钱面。
3、先思考品类，再思考品牌。
4、《物种起源》不存在缺失环节。今天的人与今天的猿之间没有家谱联系。今天的人是古人书千代后的后代。
心智中的品牌名就像是地上的洞。你可以把洞挖深挖大，但无法把它移到别处去。
5、第一者创造领先地位。如果你的品牌是品类中的唯一的品牌，它就必定是领先品牌。当竞争对手加入时，领先地位就会为你的品牌建立更好的认知。
2个因素有助于第一品牌进入客户的心智。第一、顾客心智认为，领先品牌肯定“比其他品牌好”，最好的产品或服务能赢得市场，这是公理。第二、顾客心智认为，第一品牌意味着正宗，其他所有品牌都是原创的模仿品。
6、创建新品类两大心里障碍：第一、没有市场，市场为零。必须在空白市场推出新品牌。心理上很难。
第二、切取原本利润就不高的既有品类的一小块（分化概念）。举例：什么！什么都卖的传统咖啡店也最多略有盈利，你要我们推出只卖咖啡的咖啡店品牌？ 现实；星巴克只卖咖啡1500多家分店。
7、当我回顾我在IBM公司的生涯，毫无疑问我们获得的成功中有很大一部分要归功于我们没有做事情。--郭士纳
8、要建立一个热门的品牌，你首先需要创建一个热门的品类。新品类第一，新品牌第二。
9、品牌只是达到目的的工具。目的就是创造客户的青睐。
10、机会不在品牌中，而在品类中。
11、顾客的心智把品类做为通用词对待，而把品牌名做为专有词对待。
12、随着品牌的成长增加属性。品牌一旦在品类中建立起来，就会随着时间流逝增加额外的属性。例如：宝马自己定位为“终极座驾”。随后获得了城市中年轻专业人士轿车这一额外的属性。
13、如何进入心智：传统广告，现在采用公关。广告缺乏可信度，公关能提供让你的品牌进入顾客心智的可信度。制作新闻最好的方法：发布一个新品类，而不仅仅是一个新品牌。新闻媒体想谈论新的东西、第一的东西和热点的东西，他们不会讨论更好的东西，因这使媒体看起来像是单个品牌的托。另外：别人对你品牌的谈论比你自己的谈论更有力。
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读书方法：快慢取舍，回想记录，提炼分享。
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品牌的起源读后感(六)
很早买了这本书，放在书架上都有些“老熟人”的感觉了。
如今因为要进行一些专题研究，希望将品牌相关的所有知识信息都学习一遍，翻看开篇，关于生物进化理论利用在品牌的演化过程中，与自己的认知十分一致，十分欣喜。
然而再往后看了一些文字后，特别是提到所谓的融合是大家喜欢的，但是要旗帜鲜明反对融合这个观点的时候，特别是那些举例出来，简直要崩溃了，融合和分化有大仇吗？
对于品牌的起源，特别是进化的过程，虽然借用了达尔文的成名理论，但是缺乏相较于达尔文最终的核心立场结论，复制进化变异的基本行为，加之自然选择和性选择等的辅助过程，最终促成进化的主题色彩，有过程，有结论，有案例有干货。
存在问题（概述举例）：
1、没有体系化的构建一个动态的知识体系，品牌的起源是一个点到线到面的过程，只是强调一个所谓的分化品类关键词，没有将分化和品类品牌的关系逻辑提出来，是缺失；
2、在逻辑层次上，本人观点是，生物进化的核心逻辑在于复制和变异过程中保持多元化，多样性的存在，并经过实践的检验和筛选，最终成就进化的结论，而品牌的起源既然和物种起源类比，那必然需要实现体系过程的对应，所谓的复制，变异其核心本质在于追求多样性，实现的目标是创新，无论变异，分化，还是融合，都是手段方法，都是保持创新，提供更多创新可能性的方法，不是最终的目的，因此将手段（分化and融合）目的化，结果化论述的思维本身天生有缺陷。
3、举例了众多所谓的融合案例，牵强附会的找出来因为融合，或者可以用融合这种创新手段成功案例，背后都一定要套上一个分化的原因，坚持是一元论的无理取闹。
4、关于手机，关于当下的平台战略，关于针对用户需求一体化解决方案提供，体验优化，一站式满足，需求大数据挖掘整合服务提供等商业的多样性发展，虽然所处时代有所局限，无法得到服务模式，商业模式创新的案例，但是就一个苹果手机，电脑产品等科技产品的融合，软硬一体化策略的发展趋势，应该有起码的敏锐嗅觉，感觉在认知层次和水平方面还是存在很多值得商榷的地方。
5、总体上说，此类图书，是典型的媒体思维或者说营销思维写作的商业畅销书，梳理一个概念，围绕概念碎片化的精句提炼，缺乏系统的理论和认知架构支撑，虽然有案例但是都是碎片的，缺乏服务中心思想（也没有系统化的中心思想，只有关键词概念）的案例，最终让观看者，特别是缺乏实践经验和实操积累的人，只记住几个关键词，无助于任何系统问题和商业闭环问题的解决。
总体评价：
1、总体开题和借势框架选择精准，无系统认知架构，只有单一概念不断简单重复，无干货，无价值；
2、认知的思维模型和判断水平有些低下，无法判断基本的行业市场发展趋势，对于关键概念融合和分化、品类和品牌的判断经不起时间的检验；
3、延续了此类通用型的管理和营销概念图书的套路写法，营销造概念煮鸡汤成分要高过实质。
解释下标题，浅薄的认知，最终通过更多的修饰和装扮在掩盖认知的缺失，不只是无法经得起时间的考验，而且在原则上存在基本认知的深BUG，所以如今露出来了小底裤，潮水退却之后。
品牌的起源读后感(七)
特劳特和里斯的系列理论基本是细分市场，聚焦的战略，这也符合他们在书中经常提到的，不要试图追随顾客每天变化。
有人说，这种理论有点像那个两份名单来证明成功和学历没有关系的例子一样。作者并不会告诉你事实的全部，总是以偏概全，只采纳对他们有利的数据，从而诱导出他们希望你得到的结论。而这世上很多事情都是多因一果。可鸡汤文只列举一因一果。
这两份名单你认识多少？第一份名单：傅以渐、王式丹、毕沅、林召堂、王云锦、刘子壮、陈沆、刘福姚、刘春霖。第二份名单：李渔、洪昇、顾炎武、金圣叹、黄宗羲、吴敬梓、蒲松龄、洪秀全、袁世凯。哪份名单上你认识的人多一些？答案揭晓：前者全是清朝科举状元；后者全是当时落第秀才。
……具体的案例可以自行百度。
即先大概猜测一个结论，然后再列一个表格，然后筛选，把符合结论的论据案例筛选出来。我认为这种说法也对也不对。
首先，为什么对？ 我认为方法对，大胆假设，小心求证。假设都不能大胆，什么时候大胆。作者根据多年的经验和思考先揣摩出一套方法论，然后用真实的案例去论证他。总结经验的方法难道不是这样的吗？
为什么不对？我认为作者只是举例论证，当然没办法穷尽所有例子。如果有人反对他提出来的理论，应该由他来举证哪些企业不是这样的，而不是简单的一句话否定，至少也要写出上面这个例子中的第三份名单。
修剪业务，细分市场，聚焦，耐心，至少这几点可以用在任何业务或者工作生活上。而作者用的很多生活中的例子实在是非常精彩，我最喜欢哪个瑞士军刀的例子。『每个男子汉都有一把瑞士军刀，但你还记得上次看到有人用瑞士军刀上的剪刀剪东西是什么时候？上次看到有人用上面的螺丝刀拧东西是什么时候？』
客户心智对你或者说你的品牌的认知当然非常重要，需要不断地耕耘，长时间耐心地扎根在某个细分市场、业务或者岗位。坚定地相信你所坚持的方向，等机遇到来。如果没有坚持，左顾右盼就好像你有两块手表，反而不容易确定时间。
这个理论还让我想到了小米，手机成功之后，新产品也没有用其他名字，其他产品也确实没有成为爆品。其实苹果也是一样，虽然也存在所谓的生态链，但实际上卖的最好的还是手机，所以我只好拭目以待。
对于这套理论，有一个很大的鸿沟需要跨越，就是如果新产品没有大品牌的支撑，如何度过初创期。作者提到，没有关于新品类的定义、没有市场、没有分销渠道，也没有可参考的竞争对手。新品类中第一个品牌确实是先驱，而先驱不得不解决所有问题。这里他也仅仅是提到一个方向，并没有具体的方法论，也许各行各业都得结合实际情况去操作。这个问题是整个理论的基础，因为没有品牌知名度之前，企业应该是非常艰难的。
回到我们公司的业务来讨论，新推出的K米，正在对KTV的玩法做革新，把游戏、电影等融合进来，改变娱乐方式，这么看来，其实是和定位理论相悖的。其实也是可以理解，我们去KTV就是去唱歌的，为什么去那里看电影玩游戏，如果是这样，它就不能叫KTV，要有一个新的名字，叫XX娱乐城这样。这里mark一下，看看理论和实践是否吻合。
书中提到互动家电的论述，让我感觉到智慧家庭产品线比较危险。
另外，智能手机貌似并没有被理论严重，它基本融合了相机，手机，电脑等功能，当然你也可以说这是另一个品类，已经不仅仅是一个手机了。但是智能手机品类确实攻击了传统手机，在这一点上符合本书提到的理论『新品类要去攻击旧品类』。
没有实际经商操刀经验，只好搬个板凳看热闹了。
品牌的起源读后感(八)
如果你看过定位系列的书，讲真，这本收官之作并没有太令人surprise的地方。如果恰好没看过，个人感觉那可以省些时间省些钱，看这一本基本上就大差不差了。
《品牌的起源》的起源是《物种起源》的生物学（为毛最近几年这个学科本身不咋地，其他学科倒是纷纷来借鉴类比）和里斯自己的《定位》理论源头。梳理几个核心概念 ——
1. 物种向前发展的两大技能：分化&进化。
据说愚蠢的人类普遍喜欢进化这个看上去屌炸天的概念，毕竟从小我们看的从猴子到人的‘人类简史”图是多么的深入人心。而少有人会关注其中作者认为更为重要的一个概念即分化。而对应到品牌建设领域，分化就是更上一层的品类选择，而进化则是一个品牌的自我修养了。作者认为，一个品牌操盘手，不要一上来就想着品牌应该怎样怎样，而是先想清楚品牌应该去占据哪个品类，或者说去 创造哪个品类。好吧，作为一条创业狗，我严重表示苟同。而这个观点也是和定位系列中他们不厌 其烦的强调“第一”不谋而合。当然，作为在一个苟延残喘的米国老品牌打过工的loser，这一点基本不适用于老品牌，如果不巧你既不是操盘手，也没有一个长脑子又谦逊的大boss，你还是乖乖的研究下品牌的进化吧。至于怎么进化作者在这书中没咋多说，我也只能默默的说，大家好自为之吧。。
这两个概念总结一句话：以品类来思考，以品牌来表达。
2. 物种向前发展的一大诱惑：融合。
按作者的意思，融合这概念有点衣冠禽兽的感觉。看上去高大上，简直就是完美，实际上却是一个个的大坑。在这一块作者真是毫不吝惜笔墨不顾及环保事业发展黑了一大批米国老品牌，什么通讯领域的，汽车领域的甚至连瑞士军刀都被黑了一遍（歪，你们都没给咨询费么？／／）关于这一点，我想乐视是绝不赶苟同的：咱们有钱，先干着怕啥。看上去乐视也挺好，我也买了人家一台电视和几个会员了。不过说回来，好像也只有电视相关的。至于乐视的手机，自行车，汽车啥的，咱们还是当个吃瓜群众吧。其实这类故事在中美两国之间差异化很大，尤其是互联网公司，米国人民一定深受里斯老先生的近距离教诲，所以特别喜欢一个品牌就在一个领域钻牛角尖，比如fb就只搞一个im，岔道搞了个手机立马自己拍死再也不提。微软再牛也是中间不知道哪个ceo脑子被门夹了想去卖手机不好好做软件，不过即使这样，人家的手机也不叫微软，人家的游戏机也是个独立的品牌。中国这边就比较喜欢一家独大，bat三位爸爸一天到晚布局这布局那，只想说，幸好微信不叫腾讯微信，而叫做微信，天猫不叫淘宝商城而改成了天猫。
关于以融合为指导思想的品牌，作者有句重复了不下10次的话：融合有三个特征 1）它能抓到顾客和传媒的想象力，看上去很有市场。 2）它最后只占很小的市场份额。 3）它最主要的好处就是（看上去）方便。
3. 战场所在地：消费者心智。
这个一以贯之，从定位到起源都在讲这个，作者很好的符合了《乌合之众》里的理论：重复重复再重复！
当然，作为用理论哺育了全球那么多营销从业人员的老教主，里斯和他女儿还是给出了一些可供实战用的干货的。比如你创业你就去占领一个新品类，并且一定要取两个名字，一个品牌名，一个品类名，不要把品牌名取得跟品类名一样，很多品牌代表了一个品类的故事是结果而不是原因。比如作为已经不是品类老大了，那你赶紧认怂，当个老二再说，当老二你也别和老大硬碰硬，你就从老大的对立面走起。就像营销理论这个领域老大是里斯，其他专家要想出头就得换个角度，比如我们就不细分，我们就是针对所有人，满足所有人的所有需求才够本之类的。再比如你要是已经是一个快成鸡肋的品牌，那作者建议你赶紧拿起剪刀给自己的品牌好好修剪一下，或许还有希望，比如某些法国米国护肤品牌就不要老想着20到80的女人生意都做，补水到抗老的功能都做，彩妆和洗发水都做。你当女人的钱那么好骗么。
最后还是要说一句，在品牌建设这个工种里面，amazing的事情都是执行团队做出来的，至于这些amazing除了刷个公司朋友圈之外还有没有价值，老板们，好自为之啊！
品牌的起源读后感(九)
“成功带来自信，自信并不会带来成功，除非你特别喜欢自欺欺人。”读到这句话时，我觉得《人生定位》（Horse Sense: The Keys of Success is Finding a Horse to Ride）这本书还有点意思。它让我想起小区里那家超市的员工，每天早上都要在门口站成一排，由店长带领齐声高喊……与许多励志书籍不同，作者里斯在《人生定位》这本书里想要告诉我们的是：成功不是某种你能自发产生的结果，成功的关键是你能从别人那里获得什么。‘’你是否聪明机智、进取心强、风度翩翩，这都无关紧要，不要只盯着自己，你要看看外面，找到一匹好马来骑。如果你从自己做起，勤奋努力地工作，注意树立自信心，那么你就是在假定成功取决于自己。如果人生是一场赛马，那你一定是在骑着自己。‘’
在《人生定位》的附录里，出版商还列出了一些中国企业家的感言。这些企业家的名字，通过媒体我大多也都知道，但对企业家本人却没有什么直观印象。只有一个人例外，就是今日资本的总裁徐新女士。前些年我还看电视的时候，在一档创业节目中见过徐总的表现。她虽然在骨子里可能也是个女强人，但看上去还是蛮有亲和力的，不像某电器公司的女老板总是一脸怒气冲冲的样子。在徐总的感言中，她推荐了里斯先生的另一力作《品牌的起源》，我本来就对品牌的故事感兴趣，所以很快又从淘宝上把它买来作延伸阅读。结果，《品牌的起源》才真正给了我行动的指南。
五年前，我逃离前后生活了二十多年的北京，只身来到云南，加盟朋友已经启动的太阳能发电项目，成为合伙人之一。很快，我就喜欢上了这片红土高原——气候宜人，民风淳朴，食物鲜美。在昆明这座不急不躁的城市里，我也放慢了生活的脚步。工作之余，我会花时间了解本土的特色产品，我心里早就藏着一个梦想——在个人消费品领域创出自己的品牌。大约过了一年，我看到茶博会的消息，就去现场参观。我不到三十岁就开始喝茶，在北京基本上是喝产自福建的上等花茶。来云南后才接触到普洱茶，起初是在宾馆大堂之类的地方约人谈事的时候点一壶，喝起来觉得味道不怎么样。后来认识了一些懂茶的朋友，才喝到好的普洱茶，还有滇红茶。
到了茶博会的展馆里，放眼望去，云南的茶叶品牌还真不少，多是一座山、一条河、一个村的名字。总的感觉是小而散，好像还停留在前工业时代。有观点认为，中国的茶叶市场还处于有品类无品牌的阶段，就像“恰恰”瓜子和“三只松鼠”出现之前的坚果业。提起茶叶，我们一般想到的都是地域名称：西湖龙井、黄山毛峰、云南普洱……要说企业品牌，我在脑子里搜索了一阵，只冒出一个“立顿红茶”。这种袋泡茶我只在宾馆、超市里见过，自己也没买过，但不知为什么，它却是我唯一能说出的茶品牌。
转眼到了2017年的下半年，光伏项目只剩一些收尾工作了。此时我已经决定在云南长期定居，就考虑下一步是不是要自创一个茶叶品牌。当然，我知道这绝非易事，不仅要做出差异化的产品，还要能吸引资本跟进才行。一天，我看到云南白药旗下一家茶企的广告，这家做红茶起家的公司又新推出了一个普洱茶品牌：醉春秋。我当时的第一反应是，“醉”这个字用得不好，虽然也有“醉茶”一说，但“醉”首先让人想到的还是酒。“春秋”两个字倒是挺好，我就想，能不能把“醉”字给它改一下，改成一个跟水有关的字。第二天，我想出了一个名字——漫春秋，还一并想出了广告词：岁月留香，茶漫春秋。既然有了这么一个好名字，何不自己把它注册成商标，免得被别人抢了先。于是我便委托一家叫知果果的服务商代办注册。我还同时申请了另一个商标“花影浓”，类别为果酒、葡萄酒。云南的大理等地出产果酒，只是多为小作坊酿制，也是处于有品类无品牌的市场阶段。“花影浓”取自唐诗：风暖鸟声碎，日高花影重。
2018年10月，我拿到了两个商标的注册证书。此时茶叶市场的情况跟三年前比已有所变化，已经出现了有一定知名度的全国性品牌，比如靠广告轰炸出的“小罐茶”。另外，还冒出了一批网红茶饮店。在等待商标注册的这一年时间里，我对云南的茶叶又做了不少功课，从产品的形式、包装、内容到委托哪家茶企生产，都有了清晰的思路。但在行动上又迟疑不决——一方面觉得应该抓紧时间，尽快推出自己的产品；同时又告诫自己不能盲动，总感觉还差点火候。直到《品牌的起源》让我醍醐灌顶。
《品牌的起源》这本书的核心观点是：商业发展的动力是分化，分化诞生新品类，真正的品牌是某一品类的代表。以美国的咖啡店为例，在早年的小镇咖啡店里，顾客可以找到所有吃点东西——鸡蛋、熏肉、汉堡、热狗、鸡肉、三明治、冰激凌、馅饼、油炸圈、蛋糕、软饮料，当然还有咖啡。随着时间的推移，市场分化出了专卖鸡肉的肯德基、专卖披萨的必胜客、专卖三明治的赛百味、专卖咖啡的星巴克……1982年，奥地利人迪克﹒马特舒茨到泰国出差，他在倒时差的时候喝到了当地的一种提神饮料Kratang Dang（红牛水）。他意识到这可能是一个天赐良机，于是辞掉了销售经理的工作，与泰国的生产商联合制作红牛饮料。经历了五年的配方、包装、名称和宣传的调试，一遍又一遍的品尝测试，红牛才正式推向市场。这是一种新饮料，马特舒茨将它定义为“能量饮料”，一个饮料中的新品类诞生了，红牛成了第一种能量饮料。结论：赢家是推出新品牌，创建新品类的公司。
1983年，乔布斯为了让时任百事可乐总裁的斯卡利加入苹果公司，对他说：“你是愿意卖一辈子糖水，还是跟着我改变世界？” 斯卡利被说服了。如果是我的话，我会选择卖糖水。当然，我想卖的是可口可乐。可口可乐曾经排在全球十大最具价值品牌的第一位。在它诞生之初，饮料市场上有乐啤露（root beer）、沙士（sarsaparilla）、姜汁汽水、橙汁、柠檬汁和其它调味饮料。可口可乐之所以能发展成一个大品牌，是因为它创造了一个叫可乐的新市场。比尔﹒盖茨还是世界首富的时候，我这个小人物就曾思考过一个本该大人物考虑的问题——假如可以选择拥有微软或是可口可乐公司，我会选谁？答案是可口可乐。微软靠给PC机提供Windows操作系统发家，但技术发展日新月异，等到个人电脑被边缘化的那一天，微软就会面临生死攸关的挑战。可口可乐则不同，它的饮料配方不需要随时间而变，它要做的只是变着花样的市场营销。所以我觉得，可口可乐公司的总裁肯定比微软的总裁活得轻松。50年后，微软、苹果、谷歌、特斯拉这些风光过一时的企业恐怕都不会存在了，但我预言可口可乐还会在。茶也是时间的朋友，可以做成百年老店。
《品牌的起源》让我顿悟：我要做的不是绿茶、不是红茶、不是普洱茶，也不是花茶、不是果茶，而是自创一个新品类——香茶！再回头去看我之前想出的广告词“岁月留香，茶漫春秋”，简直是完美！我不再迟疑，准备放手一搏了。首先要做的是解决启动资金（这几年投入到光伏项目中的股权短期内还不能变现）。怎么解决？一是找到天使投资人；二是想办法将“花影浓”的商标转让出去。千头万绪，就从迈出第一步开始。知难，行也不易。
作者：木 云 （微信号：manchunqiu68）
品牌的起源读后感(十)
如何赢得心智之战？作者给出的答案是，开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在顾客心智中某一品类的代表。
消费者都是“以品类来思考，以品牌来表达“的。如果一家公司可以成功打造出足以成为某一品类代名词的品牌（”品牌即品类“），那么这个品牌就有巨大的价值。这样的品牌有哪些呢？
新品牌：元气森林（无糖气泡水）、Oatly（燕麦奶）、泡泡玛特（潮流玩具）、三顿半（高端即溶咖啡）
本土品牌：海底捞（服务好的连锁四川火锅）、王老吉（怕上火要喝的凉茶）、妙可蓝多（奶酪棒）、DJI（无人机）、长城汽车（国产SUV扛把子）、爱尔（眼科）、瑞尔（齿科）
国际品牌：可口可乐（碳酸气泡饮料）、iPhone（高端智能手机）、红牛（功能饮料）、肯德基（西式快餐连锁）、星巴克（国际咖啡连锁）、劳力士（高端瑞士表）、奔驰（豪华德国车）……
品牌是如何诞生的？作者引入了达尔文《物种起源》的一个概念—“分化”。在自然界，如果没有分化的作用，进化本身创造的世界指挥充斥着上百万体积大如恐龙的单细胞原核生物。在品牌世界也是如此，（现有）品牌通过进化变得更强大、更有主导力，然而是分化创造了新品类和新品牌得以诞生的条件。
所有的商品品类都会分化，新品牌要想脱颖而出，发展为有价值的大品牌，就要判断好趋势方向，聚焦在新分化出的品类里，成为这个新品类的开创者和主导者。如果只是在现有品类里，与市场领先品牌进行差异化较小的红海竞争，那么这个品牌不可能做的很成功。
作者坦言，大多数新品牌没有前途。每一年，美国消费品生产商会推出3万多种新产品和新服务，行业产品方面，也会有同样数量级的新产品和新服务出现。这些新品牌绝大部分都没机会成为大品牌，因为它们的推出是为了服务一个市场，而非去创造一个市场。根据尼尔森和安永的调查报告显示，美国新消费品的失败率是95%，欧洲新消费品的失败率是90%。(中国新消费品的失败率估计也不会低于这个水平)。在10年间推出的几十万种新产品中，只有不到200种新产品的年销售额超过1500万美元，极少数超过1亿美元。同理，中国的新消费品品牌中，年销售额超过10亿元的也寥寥无几。（三顿半至今也未能超过）
中国失败的新消费品牌（美妆个护）：完美日记、溪木源、PMPM、HFP…… 这些品牌均没有做到“创立一个新品类”，都是在老品类里，借助新媒体营销的红利仰攻占据品牌势能高地的外资大牌，在大牌反应过来之后，纷纷被挑落马下。
绝大部分中国新消费行业的创业者，打造出的不是“品牌”，充其量仅仅是“商标”。很多投资人投资了一堆“新品牌”，殊不知只是投资了一堆“新商标”。
在品类分化的过程中，注意是没有“中间地带”的，正如达尔文所述，“自然选择可以导致物种性状的分歧，使得没有大幅度改良的中间形态的生命体大量灭绝”。生物学上的知名实验验证了这条规律，把两个不同拼装的草履虫放进试管里，几天后发现一个品种的草履虫占据试管上方，另一个品种占据试管下方，而两者中间区域什么都没有。
此外，两个品类的融合是不靠谱的，因为融合是需要付出代价的，这个代价通常是简单性、灵活性和易用性，这些代价会让便捷性这一优点显得微不足道。举例而言，一张展开式可以变成一张床的折叠沙发既不是更好的床，也不是更好的沙发；洗发水和护发素的二合一产品既不是更好的洗发水，也不是更好的护发素。
对于新品牌的创业者，作者给的建议是，先思考品类，再思考品牌。创造一个新品类，然后把你的品牌烙印在这个品类上，这就是成功的关键。但也正因为品牌与品类的连接如此紧密，品牌有多强大取决于品类有多强大。如果没人想买昂贵的瑞士手表，那么劳力士品牌也就没什么价值了。距离而言，当没人买传统相机后，柯达的品牌价值就归零了。所以，拥有领先品牌的公司也要居安思危，时刻观察思考所在品类的发展趋势和长期价值，在必要的时候提前用新品牌来布局分化出的新品类。
作为新品类的第一品牌，好处是非常多的，“第一”或领先地位在顾客心智中能触达强大的情感神经。消费者的心智认为：1）领先品牌肯定比其他品牌好；2）第一品牌意味着正宗，其他所有品牌都是原创的模仿品。注意这里的“第一品牌”，特指消费者心目中的“第一”，而是不是真正的第一其实并不重要。
打造一个定义新品类的新品牌时，要解决两个问题，一是可信度，二是找到尝鲜人群。可信度可以通过让第三者（KOL、媒体、朋友等）来提供，而如何找到尝鲜人群，作者并没有做过多介绍。我想可以通过尝鲜人群聚集地，如科技消费品领域的Kickstarter来找到。
如果某个品类已经有了第一品牌，想成为有价值的第二品牌，应该怎么做？作者的答案是，“做领先品牌的对立面”。领先品牌的战略是什么不重要，无论它的战略是否合理，从根本上做领先品牌的对立面总好过抄袭领先品牌。不要陷入“做得更好”陷阱，而要追求“做得不同”。优秀营销战略的实质，是知道自己什么时候能赢，什么时候不能赢。如果不能赢，就盯住银牌，而不是头破血流地去争取金牌。这里有孙子兵法的哲学思想了—先为不可胜以待敌之可胜。
总而言之，这本书虽然信息密度不高，也不想学院派教授写书那样严谨和引经据典，但依然提供了很多能给读者启发和引人深思的视角和思考方式，非常值得一读。
品牌的起源读后感(十一)
定律1 生命的大树
传统营销并非聚焦于创造新品类。传统营销关注的是创造新的顾客。
我们反对试图用市场调研来预测未来。当你问顾客将来要做什么而不是已经做了什么时，调研就是在预测未来。我们不反对通过市场调研来探究过去。例如，为什么顾客要选择这个品牌。顾客只有在确确实实有机会做出决定时才会知道自己将要做什么。换个角度来说就是，除非已经有了可供顾客选择购买的品牌，否则品类是不会分化的。
品牌具有价值在于一个原因，而且只有这么一个原因，就是它主导了一个品类。
每个新品类都为新品牌的创建制造了机会。不幸的是，大多数公司都会将现有品牌进行延伸来涵盖新品类。这是营销中最严重的错误。
你可以通过做对的事情制胜，或当你的竞争对手犯错时，你也能获胜。
iPhone创造了一个叫做“触屏智能手机”的新品类。所以，现在手机有了三个品类： 1）主要用于通话的传统手机； 2）主要用于消息传送的带键盘的智能手机； 3）主要用于浏览网页的触屏智能手机。
谷歌、脸谱、推特和其他社交网站的兴起，这一趋势成就了主要用于浏览网页的触屏智能手机。
在大多数情况下，新品类会和老品类并存。电动剃须刀没有终结手动剃须刀，电动牙刷也没有终结传统的牙刷。
生活还在继续，但由于分化的作用，生活也变得越来越复杂。
加法（融合）是市场营销中的光辉面，而减法（分化）是赚钱面。
除非你能从品类的角度定义一个新品牌，否则新品牌就不可能成功。
在自然界，时间的流逝和生存的竞争创造了新物种。在市场营销中，时间的流逝只创造机会，它不会创造新的品类。
公司通过营销努力创造新品类。那就是为什么，那些把所有精力都投入“满足顾客需求”中的公司会走向困境。顾客在得到选择之前，他们也不知道自己要什么。
心智中的品牌名就像是地上的洞。你可以把洞挖深挖大，但无法把它移到别处去。
一旦品牌名在心智中和某个品类紧紧联系时，品牌就无法轻易移动。
市场营销中真正的问题不是创建品牌，而是创建一个新品类，然后用你的新品牌名去主导这个品类。
营销不是品牌之争，它是品类之间的竞争。
森林中大多数橡子无法生存。橡子需要充足的阳光才能发芽生长。任何试图太靠近领先品牌而生长的品牌都可能被扼杀。有几颗橡子会落在有点远的地方。这些橡子有机会生长并长成橡树。
打造品牌的方法并非只有一个，而是两个：成为第一品牌并把你的品牌打造成领先品牌，或者成为第二品牌并把你的品牌打造成领先品牌的对立面。
在商业中，你可以把第二者生存的概念引申为“做领先品牌的对立面”。
在石头剪刀布的游戏中，最好的战略是哪个？这取决于对方会出什么。你最好的战略就是成为对立面。
但在商业中，第二位置存在的空间很大。公司犯的一个最大错误就是在应该尽力拼杀坐稳第二位置时试图推翻领先者。
公司文化不会友善对待愿意做第二的经理人。这不是男子汉的行为。耐克在奥运会上的广告词说：“你没有赢得银牌；你输了金牌。”优秀营销战略的实质是知道自己什么时候能赢，什么时候不能赢。如果你不能赢，你就盯住银牌，而不是头破血流地去争取金牌。
在高科技领域，确立第二位品牌的问题要困难一些。麦金塔 OS可能是比 Windows更好的个人电脑操作系统，但是如果公司里其他人都在使用微软的产品，就没人会愿意转向苹果的产品。 Windows拥有95%的市场份额，它是个人电脑操作系统的实际标准。没人处于第二位置。
管理最终限制了公司最适宜的规模。你如何管理一项自己不懂的业务？你办不到。此外，如果你能理解今天自己的业务，由于进化和分化，你可能无法理解明天的业务。
分拆就像是给植物修剪。你如何确保植物处于健康状态？就是要定期修剪。
你如何保证公司处于健康状态？就是不断修剪，分拆那些在分化的环境中必然会从核心部分长出的新部门。
要建立一个热门的品牌，你首先需要创建一个热门的品类。
经济学原理表明，如果每个品牌都能聚焦在某个单一的品类，整个汽车行业就会好得多，平均收入会增加（因为竞争降低），而平均成本会减少（因为制造和营销成本降低），甚至顾客也能因市场上混乱的减少而过得更好。不幸的是，在市场营销中经济学被客户关系管理（ CRM）替代。客户关系管理的第一条原则就是“照顾好你的客户”。保时捷的 SUV（保时捷卡宴）从吉普手中抢走生意了吗？显然没有，因为卡宴的售价是 6万美元，比市场上的任何其他 SUV都贵很多。保时捷推出卡宴是为了照顾那些想要购买 SUV的保时捷车主。卡宴将会成为最终破坏保时捷品牌的第一步。
在营销中最有效的不是品牌扩张，而是扩展市场。
如果这个品类足够重要，那么最终赢家总是专为该品类创建的新品牌，而不是通过延伸来配合新品类的旧品牌。个人电脑成为一个重要的品类。所以赢家并不是通过延伸来涵盖这个品类的旧品牌（ IBM、数码设备、王安和很多其他品牌），而是专为这个品类打造的新品牌（戴尔）。传统手机成为一个重要的品类，所以赢家并不是通过延伸来涵盖这个品类的旧品牌（摩托罗拉、爱立信、索尼和很多其他品牌），而是专为这个品类打造的新品牌（诺基亚）。
在很多重要的品类中，主导品牌都不是新品牌，而是通过延伸来涵盖这个品类的旧品牌。在没有新品牌的品类中，成为第一并没有特别的优势。
定义品类的新品牌销量几乎总是超过那些通过延伸来涵盖新品类的旧品牌。
公司应该考虑创建品类，而不是品牌。
如果你能构想出新品类，然后用一个独特的新名字去抢占这个品类，你就有了强大的组合。
如果你想知道顾客心智中有哪些品类，你不必非要依靠市场调研。顾客很少使用品类名来描述他们的感觉。当你问顾客他们喜欢哪一类轿车时，他们很少会说“欧洲豪华轿车”。他们会说“奔驰或宝马”。他们可能按品类思考，但用品牌来表达。
品类名和品牌名服务于两个不同的目的。品类名是个通用词（通常是小写字母拼写的），包含了品类侦破那个所有的品牌。品牌名是个专有词（通常是大写字母拼写的），突出你的个体品牌。一个名字如何能服务于两个目的呢？当你听到“天然之选”这个词时，你听到的“天然”是大写还是小写？“天然”或“天然的”是个通用词，它通常是小写的。比如说西雅图最佳咖啡（ Seattle' s Best Coffee）。问一个普通人“西雅图最佳咖啡是什么”，他都会回答“星巴克”。这个人听到的“最佳咖啡”是小写字母拼成的（ seattle' s best coffee）。
实际上不存在混合动力马车。没有一辆马车配有备用发动机，以备马累的时候使用。今天的混合动力汽车（我们预测最终会成为过渡产品）使用电池，以备汽车发动机会疲劳。
你通过在顾客心智中建立一个新品类，并确保你的品牌是第一个占据新品类的品牌来打造品牌，但是这还不足以确保营销的成功。
顾客为什么要把新品类放入他的心智中？事实上，普通人心智中的垃圾足以持续好几辈子了。
把新品类放入心智的最好方法就是用新品类去攻击旧品类。
A理论 vs. B理论
A理论（代表“飞机” airplane）指飞机式推出。你的新品牌在跑道上缓慢滑行数千英尺后，在巨大推力下飞离跑道。品牌在空中飞行了一段时间后，它就开始加速进入巡航高度。
B理论（代表“大爆炸” big bang）指火箭飞船式推出。你的新品牌像火箭一样发射，然后进入轨道。
新品牌会像火箭飞船那样起飞吗？还是像飞机那样起飞？来看饮料行业内的一个典型的新品牌。这个品牌花了 4年时间才使年销售额突破 1 000万美元，又花了 5年时间才达到 1亿美元。这个品牌就是红牛，主要是由公关建立起来，像飞机那样慢慢起飞，而不是像火箭那样发射。再来看一个软件品牌，它从跑道上起飞花的时间比红牛还多，它用了 10年时间才使年销售额超过 1亿美元。这个品牌就是微软，也像飞机那样起飞，而不是像火箭那样发射。再举个例子。一个零售品牌花了 14年时间，年销售额才达到 1亿美元。如今，这个品牌的年销售额已经达到 1 980亿美元，并且成为全球最大的零售商。这个品牌当然就是沃尔玛，它也像飞机那样起飞，而不是像火箭那样发射。当新产品早期的销量由缓慢增长变成向大众市场突然加速时，转折点就出现了。根据最近的一项研究报告，在美国这样的转折点平均是 6年时间。最大、最强有力、能经受时间考验的品牌是那些像飞机一样缓慢起飞的品牌。那些像火箭一样发射的品牌通常会成为一时的时尚。今天在，明天就消失了。
推出一个定义新品类的新品牌有两个问题。第一个问题是可信度。第二个问题就是“传统”。
处理这两个问题的最好方法就是叫做透露（ leak）的公关战略。在品牌准备推出前，你就把有关新品牌的信息透露出去。概念越激进，酝酿期就越长。
广告不是推出品牌的好方法。广告的角色和职能体现在品牌维护过程中，而不是在品牌打造的过程中。
像星巴克、沃尔玛、 Palm、伟哥和红牛的品牌几乎都是没有依靠广告就建立起来的。广告缺乏可信度，而可信度是打造品牌过程中的关键因素，只有公关能提供能让你的品牌进入顾客心智的可信度。
广告人推行的大爆炸方式也不会奏效。你需要用公关缓慢蓄势。广告应该在品牌通过公关建立起来后维护品牌。
当你的品牌能制造新闻时，它就有了制造公关的机会。制造新闻最好的方法很简单：发布一个新品类，而不仅仅是一个新品牌。新闻媒体想谈论新的东西、第一的东西和热点的东西，因为他们肯定不想谈论更好的东西，因为这使得媒体看起来像是单个品牌的托。
别人对你品牌的谈论比你自己的谈论更有力，这就是为什么公关通常比广告有力。
公关已取代了广告，成为打造品牌的最大的力量。
借助公关推出品牌和借助广告推出品牌是两件完全不同的事情。当你借助公关推出品牌时，你必须改变你做的每一件事。
我们强烈建议所有的新品牌都只借助公关推出，这个推出过程包括 7个步骤。
第一步：透露
第二步：缓慢蓄势
第三步：招纳盟友
第四步：从低往高出场
第五步：产品调整
第六步：信息调整
第七步：软性推出
分化创造机会，同时也带来问题。想用同一个品牌名涵盖两个分支的公司会处于极其危险的位置。它们就像是马戏团表演者站立着同时骑两匹马。马术表演很精彩，但是如果每匹马奔向不同的方向，会发生什么情况？骑马的人和马会立即让公司解体。在马戏团不会发生这样的事情，因为骑马的人能始终控制两匹马。在市场上，情况就不同了。处于泥泞的中间地带的公司会被分支的进化撕裂。
经典的营销书会按序列出以下 5大营销职能：1）定义市场；2）选择细分市场；3）设计诉求；4）从其他职能部门获得支持；5）监控表现。
市场营销的 5个职能可能是维护品牌的方法，但它们显然不是打造品牌的方法。红牛不是靠追逐能量饮料市场而成为大品牌的。不存在能量饮料市场。红牛之所以是大品牌，因为它开创了新市场并为这个市场贴上“能量饮料”的标签。金霸王不是靠追逐碱性电池市场而成为大品牌的，不存在碱性电池市场。金霸王之所以成为大品牌，是因为它开创了新市场并为这个市场贴上“碱性电池”的标签。那么这些新市场是如何开创的呢？通过既有市场的分化。能量棒/能量饮料。碳锌电池到碱性电池。
品牌有生有死。品牌不会因为没能让顾客满意而死亡，品牌因为所处的品类灭亡而死亡。
从长远来看，除非用围绕新品类创建的新品牌来替换过时的品牌和垂死的品牌，否则公司就会死亡。
创建新品牌机会的最大的单一来源就是分化。但是和自然界不同，品类不会随环境条件的变化而分化。（想想顾客。）品类随着公司推出分化概念的新品牌而分化。
顾客买的是品类，而不是品牌。要买一辆有“声望”的汽车的人通常会买奔驰。说“我开奔驰”比说“我开一辆有声望的汽车”要更简单、更迅速，心理上也更满足。奔驰失去有声望的轿车这个含义的一天就是奔驰品牌失去其大部分价值的那一天。
没有一个品牌能涵盖所有分化中的分支，特别是在面对专家竞争对手时。
在市场上，分支（或品类）有时会融合，但是当便利性是主要因素的时候，融合会发生。洗发水和护发素组合，便利店和加油站组合，照相机和手机组合都是这样的例子。
融合有时候意味着方便，但是它总是意味着妥协。这就是为什么融合在打造品牌的竞争中一直是个小角色。
品牌进化，品类分化。
