《偏差》是一篇引人深思的文章，作者通过对自身经历的反思和对社会现象的观察，探讨了偏差的本质和产生原因。文章指出，偏差既可以是个体的特点，也可以是社会制度的产物。通过深入分析偏差的本质和影响，作者提出了积极的思考和解决方案，引导读者思考如何更好地应对偏差带来的挑战。
偏差读后感第一篇
偏差造成的错误是共性的、可预测的，而噪声造成的错误是可变的、不可预测的。 通常情况下，决策的战略性越高，直觉的帮助就越小：战略决策很少见，而且是在效度很低的环境中做出的，反馈也模糊不清。 如果我们想让事情保持原样， 那么事情就一定会变。你明白吗？ ——朱塞佩·迪·兰佩杜萨（Giuseppe di Lampedusa） 意大利作家 《豹》（The Leopard） 许多研究都表明，以群体讨论的形式进行商议，同时会产生两个效应。第一个效应是，群体最终往往会得出一个比其一般成员最初倾向于提出的结论更加极端的结论。第二个效应是，群体中个体对群体结论的信心，将比没有进行讨论的情况下更强。这种双重放大，即结果本身的强化和群体对结果的信心的增强，也就是通常所说的群体极化（group polarization）。
早在1681年，概率论的早期研究者雅科布·伯努利（Jacob Bernoulli）就曾经一针见血指出：“我们一定不能根据行为的结果来确定人类行为的价值。”
技巧1：确保足够高的认知多样性
技巧2：要有充足的讨论时间
技巧3：将对话列入正式议程
技巧4：限制幻灯片的使用频率
技巧5：禁止使用误导性的类比
技巧6：避免仓促下结论
技巧7：制作“资产负债表”
技巧8：指定一个专唱反调的“魔鬼代言人”
技巧9：必须同时提出两个方案
技巧10：消失选项测试
技巧11：用同样的事实生成不同的故事
技巧22：用多个类比来对抗确认性偏差
技巧38：为自己改变想法的灵活性而自豪
技巧40：建立一个内部圈子
没有变化，就不可能有进步； 不能改变想法的人， 什么都改变不了。 ——萧伯纳
偏差读后感第二篇
偏差又称为表观误差，是指个别测定值与测定的平均值之差，它可以用来衡量测定结果的精密度高低。此处偏差指商业决策中的错误。
现在的知识体系来说观点不算新颖。如果完全没有了解过bias相关概念，可以阅读此书。但如果在其他渠道有过相关学习，完全可以只看以下摘录即可。
贴一些摘录图表，方便日后寻找相关内容，想阅读的朋友也可以提前了解一下作者观点。
决策建议
偏差读后感第三篇
Chapter1
讲故事陷阱:通过为一系列孤立的事实赋予某种含义来构建一个连贯的故事。
——但是，故事核查并不等同于事实调查。
证实偏差:我们容易忽视那些与自己立场相悖的数据，更愿意接受那些与我们立场相同的观点。
优胜者偏差:如果信息传递者自身具有很高的声誉，那么他的声誉价值可能会超过他所传递的信息的价值，导致人们因跟随他的判断而出错。
Chapter2
归因谬误:我们经常把成功或失败归因于个人，归因于他们的选择和个性，而不是归因于环境，例如运气和团队。
光环效应:如果我们对某个人的第一印象非常好，就可能根据这个第一印象去判断其他的特征，即使是完全不相关的特征。
幸存者偏差:人们只看到了幸存者，根本不会关注那些冒着同样的风险，采取了同样的举措，最后却以失败告终的人。
如果真的存在天才，那么根据定义，天才本来就应该是极其罕见的，普通人不应该试图去模仿天才，因为我们不具备他们本身所具有的条件。
如果只是简单的模仿别人的策略，不管这些策略对他们来说有多么有效，对你注定是死路一条。
Chapter3
直觉:人们快速识别出自己以前经历过并记住的情况或场景，即便从中得到的经验教训从未被有意识的总结或表述过，也不影响其产生。
只有在同样的原因通常会产生同样的结果（高效度环境）和经过了明确的长期练习与反馈的条件下，人们才可以相信直觉判断。
Chapter4
过度自信:人们会倾向于认为自己明显比别人高明。
规划谬误:人们对完成某个项目所需时间和经费的预估经常过度乐观。
——必须按期完成论文的学生或者承诺在某一日期之前交稿的作者几乎总是会低估任务完成所需要花费的时间。
成功需要许多有利条件的配合，而一个小差错就可能会是一切偏离轨道。
过度精准：我们所说的有九成把握的事情，其中至少有一半是错的。为了向别人表现出我们强大的预测能力，我们选择了过窄的置信区间。
自然选择偏爱那些乐观进取和敢冒风险的人，而不是那些胆小保守和谨小慎微的人。过度自信有利于行动，因此具备达尔文意义上的进化优势。
创造未来的时候需要乐观，而预测未来时乐观有可能是致命的。
Chapter5
公司本年度的预算和上一年度的预算相关性非常高，即使管理层为了调整预算开展了大量会议。
锚定效应：当我们估计和设定某个数值时，通常会倾向于使用一个现成的数字作为“锚定点”，然后在此基础上进行调整，但是调整往往是不充分的。
——即使锚定点与人们的估计事项完全不相关，人们还是难以摆脱其影响。
承诺升级：面对一个必败无疑的行动，如果我们不仅没有维持现状，而且加大投入，就会造成非常糟糕的局面。
——沉没成本谬误：如果人们已经为某件事付出了代价，为了取得好的结果会继续加注，但是结果往往更加糟糕。
现状偏差：在存在着默认选项的情况下，即使人们有其他的偏好，也倾向于保持现状不变。
Chapter6
损失厌恶:即便是在程度相等的情况下，损失和劣势也会显得比收益和优势更加重要，失去一美元的痛苦要比赢得一美元的快乐更加强烈。
后见之明:不管发生的结果多么罕见，结果一旦发生，人们总会高估结果在事前发生的概率，找到一些可以解释结果发生的原因。
如果一个项目的倡导者处于接近组织层级最顶端的位置，那么他的建议、预测和假设就不会受到过多的审查；相反，由更基层的个人提出的小规模项目却必须克服重重障碍，在得到批准之前要经受多层审查。但是，反其道而行的安排可能更加合理，因为一个大型的高风险项目可能带来毁灭性的影响，而小风险的项目即使产生了错误，也有可能是建设性的。
Chapter7
短视主义：为了短期的收益，人们会选择牺牲长远来看更大的收益。“一鸟在手胜过双鸟在林”。
现时偏差：人们的贴现率存在着矛盾——今天的100块钱，明天的105块钱，大多数人会选择今天的100元；1年之后的100块钱，370天后的105块钱，多数人会选择105元。
如果没能达成目标，要么是因为没有能实现计划，要么是因为计划从一开始就不切实际。这两种解释都可以合乎逻辑的转变成质疑管理层能力的依据。它们会成为一种警告，对该公司实现长期目标的可信度产生负面影响。
Chapter8
群体迷思：群体的信息量低于个体信息量的总和，群体做出了糟糕的决策。
级联效应：根据新的信息做出了调整，或者基于社会压力而难以表达不同的想法。
接受多数人的意见并不一定是软弱的表现；相反，那有可能是理性的选择。
今天要对同僚的投资提案进行投票的每一个委员，明天就有可能提交他自己的投资提案，如果他质疑别人的投资计划，那么日后自己的提案怕是也会遭到质疑。
就算有人想给这一荒谬的行动敲响警钟，在当时那种讨论氛围里，那样的冲动也会烟消云散。
Chapter9
自利偏差：如果B的行为会影响A自身的利益，那么A劝说B做出的行为，很可能会促进A本身的利益。尽管A可能认为自身的劝说行为是完全善意的。
Chapter10
模式识别偏差：利用我们之前经历过的模式来塑造我们对复杂现实的理解。
行动导向偏差：鼓励人们做不该做的事，冒不该冒的险。
惯性偏差：在人们应该行动的时候阻止他们采取实际行动，并导致他们拒绝承担应该承担的风险。
社会偏差：群体迷思、群体极化和级联效应。
利益偏差
并不是所有的错误都是由偏差造成的，有些糟糕的决策只不过是由决策者的无能或愚蠢造成的，还有许多低劣的决策则是仓促和粗心的产物。
Chapter11
为什么看见你弟兄眼中有刺，却不想自己眼中有梁木呢？
意识到我们自身的偏差是极其困难的；
想事先确定要消除哪一种偏差是不可能的；
即便我们有可能成为一个没有偏差的决策者，那可能也是得不偿失的。
鼓励不同的成员表达不同甚至相互矛盾的观点，允许成员改变原初的信念和立场，特别注意搜寻新的信息，并理智的评估各个不同的方案之间可能引发的反应和导致的后果。
组织可以通过改变决策的方法和流程来提升决策品质。
Chapter12
一份看上去简单的、通用的外科手术安全检查清单，却带来了非常显著的效果，减少了1/3的并发症和一半的术后死亡率。
合作和流程，可以显著提高决策的质量。
Chapter13
我们不能根据行为的结果来判断一个人行为的价值。
决策架构：对话、分歧、决策动力机制
Chapter14
对话：
1.汇集多样性的观点；
2.充足的讨论时间；
3.限制幻灯片的使用频率；
4.禁止使用误导性的类比：类比的力量胜过理性的论证；
5.制作“资产负债表”：对于优劣列出清单，进行比较；
6.指定一个专门的“魔鬼代言人”：负责提供反驳意见；
7.同时提供两个方案；
8.“消失选项”的思想实验":如果你的方案确定不可行了，你会提出什么新方案；
9.用同样的事实生成不同的故事；
10.事前检验（前瞻性的后见之明）：如果我们的项目失败了，失败的原因是什么；
11.临时组建一个特别委员会；
相互冲突的想法会带来强烈的不快，因此人们会通过避免真正意义上的讨论来避免这种不快。
Chapter15
差异：
1.组建一个非正式顾问网络；
2.获得未经过滤的专家意见；
3.通用的标准化框架；
4.事前界定清楚决策标准；
5.找到具有参考价值的外部观点：e.g.奥运会的预算；
6.随着新出现的数据更新自己的信念：贝叶斯公式（先验概率、可信度）
Chapter16
决策动力机制：流程和文化
1.营造友好的氛围；
2.培养“有话直说”的文化；
3.小规模试点，循序渐进的增加投入；
4.真正容许失败
如果你第一次不成功，那就再试一次；仍然不成功，还要再试一次，然后就该放弃了。没必要在这事上做个傻瓜。
我希望我是对的，但我的确也会犯错，我希望我的团队可以告诉我这些。
当我们从事有风险的活动时，即使没有犯错，也可能出现失败的结果。
先睡一觉，明天早上再说。
说明架构功能的绝佳隐喻：奥德赛和塞壬女妖。
1.当一项投资的失败率是50%时，没有人会希望自己的名字出现在签名栏上。
2.变革之所以难以实现，也可以认为是损失厌恶所导致的，因为改变往往会产生输赢，输家对损失的感受要比赢家对收益的感受更加强烈。
3.他们充分意识到，一旦事情有了结果，人们就会用后见之明对他们的主动行为做出评判。
4.如果一个项目的倡导者处于接近组织层级最顶端的位置，那么他的建议、预测和假设就不会受到过多的审查；相反，由更基层的个人提出的小规模项目却必须克服重重障碍，在得到批准之前要经受多层审查。但是，反其道而行的安排可能更加合理，因为一个大型的高风险项目可能带来毁灭性的影响，而小风险的项目即使产生了错误，也有可能是建设性的。
5.很多时候人们之所以做成了某件事情，不是出于勇气，而是因为无知。“他们不知道这是不可能做到的，所以他们做到了”。
6.宝丽来这艘巨轮的沉没不是因为船长没有看到冰山，而是因为船太大了，掉头太难。
7.如果没能达成目标，要么是因为没有能实现计划，要么是因为计划从一开始就不切实际。这两种解释都可以合乎逻辑的转变成质疑管理层能力的依据。它们会成为一种警告，对该公司实现长期目标的可信度产生负面影响。
8.为人处世的智慧教导人们宁可依循传统而失败，也不要通过打破传统去追求成功，因为前者的名声更好。
9.就算有人想给这一荒谬的行动敲响警钟，在当时那种讨论氛围里，那样的冲动也会烟消云散。
10.今天要对同僚的投资提案进行投票的每一个委员，明天就有可能提交他自己的投资提案，如果他质疑别人的投资计划，那么日后自己的提案怕是也会遭到质疑。
11.接受多数人的意见并不一定是软弱的表现；相反，那有可能是理性的选择。
12.每一个人都坚信不移，因此那些心存疑虑的人也只好缄口不言。
13.这个故事完全是真实的，因为所有事情都是我编的。
14.如果真的存在天才，那么根据定义，天才本来就应该是极其罕见的，普通人不应该试图去模仿天才，因为我们不具备他们本身所具有的条件。
15.必须按期完成论文的学生或者承诺在某一日期之前交稿的作者几乎总是会低估任务完成所需要花费的时间。
16.成功需要许多有利条件的配合，而一个小差错就可能会是一切偏离轨道。
17.我们所说的有九成把握的事情，其中至少有一半是错的。为了向别人表现出我们强大的预测能力，我们选择了过窄的置信区间。
18.创造未来的时候需要乐观，而预测未来时乐观有可能是致命的。
19.如果你第一次不成功，那就再试一次；仍然不成功，还要再试一次，然后就该放弃了。没必要在这事上做个傻瓜。
20.我希望我是对的，但我的确也会犯错，我希望我的团队可以告诉我这些。
21.当我们从事有风险的活动时，即使没有犯错，也可能出现失败的结果。
22.先睡一觉，明天早上再说。
