《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》一书介绍了稻盛和夫创立的阿米巴经营模式，强调团队合作、自主管理和成本控制的重要性。通过实例解释了如何运用这一模式提升企业效益，激发员工潜力。书中还强调了稻盛和夫对于实践和学习的重视，为读者提供了很多实用的经营管理经验。
稻盛和夫的实学：阿米巴模式读后感第一篇
比较简单地介绍了京瓷的阿米巴模式，小团体的智慧汇聚成大能量，每一个小单位都能主动参与经营，实现全员参与经营，积小成多，成造企业的成功。但是细观这个模式，得基于下面每一个员工都对制度，命令，要求认真地执行，或许发源于日本企业有其原因，在那种环境是孕育这种文化和管理的最佳地方。其中也有很多可取的观点，例如管理细化，简单化，让员工清晰知道每一个指标，生产状况，盈利状况等等。
稻盛和夫的实学：阿米巴模式读后感第二篇
阿米巴模式是稻盛和夫推广的一种企业运营模式，是把公司整体的运营架构浓缩到每一个小单元甚至个体身上（全员参与），然后通过各个小单元甚至个体的灵活机动性再展开扩散至公司层面上，形成了一个惊人的1+1+1+…的的活跃性及经营意识增长幅。其中通过对每一个阿米巴单元进行单位时间核算这一简单指标的集中管控，形成了透明化的全公司核算。这种自下而上、自上而下的整合，以及让公司每一个员工都有经营意识及实践的做法，效果是非常恐怖的。尤其日本极其重视精益化生产，所以阿米巴模式也是应时代而生。然而，阿米巴模式肯定不适合每一个企业，尤其对于中国的税务及会计算法，应用有很大难度。所以，如何引进其中的某些理念和做法，值得讨论。
稻盛和夫的实学：阿米巴模式读后感第三篇
《阿米巴模式》，三矢裕，谷武幸，加护野忠男。神户大学三位教授研究京瓷阿米巴经营的书籍，满满都是干货，紧紧围绕阿米巴经营如何运行和实施展开，基本上把阿米巴经营说得比较明白，跟稻盛和夫自己写的《阿米巴经营》相比，哲学内容很少涉及，具体操作说得更细，对打算引进或者借鉴阿米巴经营的企业来说，必读之作。作者在后记中感谢的京瓷旗下管理咨询公司KCCS的咨询本部长藤井敏辉董事，几个月前我有幸接受了他关于阿米巴经营的培训，并进行了数小时的会谈，受益匪浅，他指明了许多实施阿米巴经营的关键点，并解答了我对阿米巴经营的一些疑惑，有一种豁然开朗的感觉。阿米巴这个东西，越学越觉得有意思，这种管理会计的简单理念，许多内容和精益生产甚至TOC有内在的联系，值得慢慢体会。
稻盛和夫的实学：阿米巴模式读后感第四篇
“阿米巴模式”简单来说就是：将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
这就是我们国内常说的“要有主人翁意识”，但事实上收效甚微。我想很多人都有过这样的管理经验，或大或小的团队，只是应该有人不知道这就是术语的“阿米巴模式”。我参与管理的豆瓣小站【书评人俱乐部】，虽没有盈利，是公益性的免费赠书平台，但我们这一批十几个小伙伴，大抵用的是这种方式，每一件事情分项目，然后有各自的leader，为各自的事情负责，虽不说多有成效，但至少在生存着……
当我换第二份工作的时候，这里的小老板创造了一个很理想化的氛围，也是类似这种阿米巴模式，正在创业ing,具体有待考证……
但事实上，中国有中国的国情，这种模式并不是适合每一个大企业。举个简单的例子来说，为什么新浪微博成功了，但纵有QQ有很大的基数，但是腾讯微博确是死了。难道说马化腾就没看到市场的前景，其实不然，只是执行下去太难。你要说马化腾不懂这种项目管理的阿米巴理念吗？肯定不是这样，每个人都在自己的岗位上当螺丝钉地旋转，即使再有前景，庞大的企业也不容易存活。
企业的历史定律就是：小公司利用市场漏洞变成大公司，然后上市，拆分，兼并，最后或取代或破产，这是必然……套用政治常用的一句话就是“要根据国情去分析这种方法论”。
稻盛和夫的实学：阿米巴模式读后感第五篇
传统方式：成本结算价格
一般认为“利润来自销售部门”。利润是销售额减去费用的差额，在制造阶段，只产生成本，随着工序增加，成本也不断增加。销售额是销售活动所得，销售部门以成本价从制造部门购买产品，销售价和成本价的差额，即毛利是衡量销售部门业绩的指标。因此利润取决于销售部门要在成本价的基础上加多少价格卖给消费者，而阿米巴认为“利润来自制造部门”。
方式1：订货式生产方式
对于订货生产类产品，销售部门从客户处的接单金额即制造部门的生产金额，销售部门的利润来自销售佣金和销售经费的差额，制造部门的利润来自从生产金额中扣除支付给销售部门的佣金和制造成本后的金额。因此制造部门为保证扣除销售部门的佣金及制造成本后依然能够盈利，必须想方设法降低成本。
方式2：备货式生产方式
对于备货生产类产品，销售部门先从制造部门购买产品作为库存，然后通过各种渠道销往市场。与传统成本结算价格不同的是，销售部门按照内部规定决定的一个合理的营业交付价格从制造部门采购，营业交付价格指的是销售部门向制造部门提出的目标价格，而营业交付价与制造成本的差额就是制造部门的利润。
方式3：阿米巴之间的交易
每一个工序/环节都可被认为是阿米巴。工序/环节之间产品的流动，不是单纯按照成本价进行交付，而是按照双方协商决定的内部价格进行交易，即内部的销售和内部采购。
具体交易流程是根据下游阿米巴的订单量，在充分考虑自己的成品率等经营能力基础上，向上游阿米巴采购所需的材料。在阿米巴经营下，不仅销售部门直接接触的工序有市场意识，所有的部门有有市场意识，要根据市场变化进行经营。
