文章《开创新品类》探讨了企业如何通过创新来开拓新的产品市场，提高竞争力。文章指出，创新是企业发展的关键，只有不断推陈出新，才能赢得消费者的青睐。同时，文章还强调了创新的重要性，只有跟上市场的脚步，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
开创新品类读后感第一篇
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开创新品类读后感第二篇
新品类，不只是讲解运营效益那么简单的，也不是关于外部品类竞争的， 而是中小型企业管理者能够看懂，并能为其所运用的专业著作，书中不能 有太多的专业术语、专用名词，也不能存在“规模上的代沟”。为此我花 了不知多少个日夜，与团队一起对这十几年的工作进行总结，成功地总结 出更贴合中小品牌的经营发展特点的新品类理论与方法，让中小品牌的经 营者能够在本书中找到办法解决开展新品类活动中遇到的困难，并应用这 些理论及方法改善中小品牌的经济创收。
开创新品类读后感第三篇
新品类进入市场之初其实并不具备太多的“独占性”，或者说具备“非独占性”特点。如果一个物种不具有“独占性”，那么就意味着它不具备排他性。发明创造产生的是无形的知识，如某电脑品牌为顾客推出了一款具备高效性的商务电脑，这种高效性体现为办公软件的便捷输入可以大幅提升使用者的工作效率，这便捷输入便是无形的知识，这种知识随着产品进入市场，在市场中迅速传播，其他品牌同样掌握使用了这种无形知识。
这种使用或复制知识要比创造知识容易得多，复制者只需要付出相对较少的费用就能直接获取这种知识(专利技术)，并基于市场需求进行再加工、再生产。因此，知识产权对拥有者而言是有垄断性的，但对于具有流通性的市场而言并不具备独占性。
既然是不可能，那我们就必须知道，新品类的开创者虽然能够占领市场的大部分份额，但无法做到绝对独享。
既然知道有些问题是必然发生的，在叹息无奈的同时，只能顺其自然、怀着宽容的心境去接纳某些无法改变的结局，这不仅对自己有好处，对转化成盟友的竞争对手而言，同样有好处。
开创新品类读后感第四篇
战略方案的制定其实有四个方面构成：
1、战略，方向及布局；
步骤：规划→制定→实施；
方式：多元化战略→企业战略→品牌战略→差异化战略→技术战略→人才战略→竞争战略→职能战略→融资战略→资源战略；
2、策略，组织成员进行战斗；
方式：不战而胜→先发制人→集中攻击→力量而行→避实就虚→借鸡生蛋→狡兔三窟→暗渡陈仓→围魏救赵→背水一战→釜底抽薪；
3、战术，指对指导进行战斗的方法；
步骤：部署→协同→指挥→行动→保障；
方式：进攻→防御→移动→驻止；
4、即战力，战略的核心力量、是否快速反应、预备队数量；
方式：地形→气象→人数→技术→组织→武器→力量；
目前在全球范围内的发达国家，运用最多的是差异化战略，反而观之我们国内运用最多的目前是企业战略。
开创新品类读后感第五篇
很多品牌在新品类活动进行决策评审的关键阶段，都是老板一人拍板的，或者所谓的“专家”草草地对新品类项目的投放做出决定，这种决定缺乏统一的评审准则。经常发生的情况是，不同的人对于阶段存在不同的看法，最终大家无法齐心协力将新品类活动做得更好，有的人觉得应该做，有的人觉得不应该做，最后可能谁的声音最大就听谁的，那自然是老板的声音最大了，一开始所提倡的民主决定最终还是免不了变成一言堂。
由于没有科学的评审方式，很多有前景的项目无法及时抓住，而没有前景的项目却进入流程。由于一些企业存在评审准则的不科学性，实施者对新品类 活动的前景缺乏信心，于是只能采取广撒网的方式开展新品类活动，在同一个时间进行多个新品类项目，导致项目团队“疲于奔命”及“不知主次”， 这在未系统化开创新品类的企业中尤为常见，“只要有项目，我们就做”似乎成为管理者带领企业发展的非常有说服力的佐证，明明知道这些新品类活动前景堪忧、收入有限，也毫不犹豫地加大投入，这是很多未系统化开创新品类的管理者所面临的问题，因为他们看上 去似乎无路可走。
在无法保证项目实施效果的情况下就贸然启动项目，让项目团队人员始终处于高度焦虑的状态，既费神又费力，又没有成就感，还非常郁闷，本不该存在的过度压力也会造成新品类项目人员的流失。
而新品类活动中团队本身的能力、知识量、系统化能力会决定新品类活动的成 功与失败。例如在新品类项目一开始的阶段。
开创新品类读后感第六篇
其实我们国内并不缺乏品牌，只不过大部分都是流行品牌，它们转瞬即逝，来也如风去也如风。所以我们缺少的是真正强大的品牌，能够历经风雨仍屹立不倒的品牌。
那么，品牌如何能够长存呢？
品牌长存的前提是品类一直存活着，只要品类一直在，品牌就有生存下去的可能。品类的寿命一般要比品牌漫长，在还没有变革性新品类产生的时候，既有品类会像大树的根系一样牢牢抓住土层，努力地吸收养分，健康生长。
另一个重要的原因则是品牌足够专业，十年如一日的经营同一品类，顾客对它的认知从未改变。同时品牌也很“争气”，会主动投入到社会改善中。
各个时代对品牌的要求都不一样，但上面两个方面是每个时代下品牌能够存活下来的根本原因。
每一个成功的品类都养育了一个成功的品牌，同时成功的品牌又培养了一个伟大的管理者。那成功的品类从何而来呢？其实是伟大的管理者开创出来的。这三者之间存在着必然的关联：
伟大管理者开创出一个具有变革性的品类，同时建立了一个新品牌，为新品牌找到了清晰的定位，又寻确定了可用的“超级武器”：差异化，并用一个特性作为顾客首选，同时建立支撑上述差异化及特性甚至是定位的信任状，赋予品牌清晰的视觉锤，用语言钉将定位植入顾客心智。
一个品牌之所以能够始终强盛，是因为它在无数的品类战役中存活了下来，它比竞争对手更能适应生存环境，有着独一无二抵抗风险及不确定性的能力，最终获得了市场的认可。大部分富可敌国的品牌，都是经过充分的战斗才获得最终的成功的。
开创新品类读后感第七篇
管理者可自行选择查看一天中，甚至一年中投入了多少，多少外部力量可以用于战略，现有战略与你原先计划的是否有所偏离，以此就能找到 导致问题的原因。
运营效益作用越大时，越容易陷入同质化发展，品类的竞争力也越小，所能获得的市场份额越少，利润率也就越低。而且这时候的战略也是最弱小、最容易遭受攻击的。因此，同质化战略很容易失败。
反之，外部力量作用越大时，战略越容易获得成功。
细分领域：运营效益投入比重较高。
无品牌：运营效益投入比重较高。
是制造业：运营效益投入比重较高。
开创新品类：外部力量投入比重较高。
拥有品牌：外部力量投入比重较高。
代理商服务：外部力量投入比重较高。
进行此类分析，是为了能够根据所制定的战略顺利完成任务，以此来 获得成功。
在我接触过的这些战略项目中，我通过观察品牌管理者的日常工作发 现，当外部力量作用在 72% ~ 85% 时，战略通常运转得很好，而且品牌 也很健康。而遭受失败的管理者将时间过多地用在运营效益上。
我总结了一些失败案例中的数据，并研发了一种新方法——豪威尔战 略生效理论：
运营效益占 40% ~ 45% 时，战略偏离航道；
运营效益占 46% ~ 53% 时，战略驶离航道；
运营效益占 54% ~ 60% 时，战略远离航道；
运营效益占 61% ~ 64% 时，战略彻底失败。
开创新品类读后感第八篇
最近，我翻阅了今年刚出版的新品类理论中的系列丛书：《开创新品类》，通过搜索了解到：该书的面世，填补了全球在打造新产品、新品类上的空白，这无疑是创新领域的巨大福音！
《开创新品类》一书创建的观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。这本书问世后，不仅在国内迅速走红，而且在中小企业之间也被广为流传，深受各类行业管理者的青睐。据悉，国外出版社已和作家玄机取得联系，想要获取40多个国家的版权，其中包括在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等地区。
本书在福建地区更是备受重视，福建许多企业认为这本书的理念奠定了他们经济成功与工业发展的基石，目前已经在全国各地举办了多次场场爆满的签售会。
接下来我摘录了一些经典话语分享给大家：
1、没有科学的评审方式，导致很多有前景的项目无法及时抓住，而没有前景的项目却进入流程。
2、由于一些企业存在评审准则的不科学性，实施者对新品类活动的前景缺乏信心，于是只能采取广撒网的方式开展新品类活动，在同一个时间进行多个新品类项目，导致项目团队“疲于奔命”及“不知主次”。
3、在无法保证项目实施效果的情况下就贸然启动项目，让项目团队人员始终处于高度焦虑的状态，既费神又费力，又没有成就感，还非常郁闷，本不该存在的过度压力也会造成新品类项目人员的流失。
开创新品类读后感第九篇
管理者可自行选择查看一天中，甚至一年中投入了多少，多少外部力量可以用于战略，现有战略与你原先计划的是否有所偏离，以此就能找到 导致问题的原因。
运营效益作用越大时，越容易陷入同质化发展，品类的竞争力也越小，所能获得的市场份额越少，利润率也就越低。而且这时候的战略也是最弱小、最容易遭受攻击的。因此，同质化战略很容易失败。
反之，外部力量作用越大时，战略越容易获得成功。
细分领域：运营效益投入比重较高。
无品牌：运营效益投入比重较高。
是制造业：运营效益投入比重较高。
开创新品类：外部力量投入比重较高。
拥有品牌：外部力量投入比重较高。
代理商服务：外部力量投入比重较高。
进行此类分析，是为了能够根据所制定的战略顺利完成任务，以此来 获得成功。
在我接触过的这些战略项目中，我通过观察品牌管理者的日常工作发 现，当外部力量作用在 72% ~ 85% 时，战略通常运转得很好，而且品牌 也很健康。而遭受失败的管理者将时间过多地用在运营效益上。
我总结了一些失败案例中的数据，并研发了一种新方法——豪威尔战 略生效理论：
运营效益占 40% ~ 45% 时，战略偏离航道；
运营效益占 46% ~ 53% 时，战略驶离航道；
运营效益占 54% ~ 60% 时，战略远离航道；
运营效益占 61% ~ 64% 时，战略彻底失败。
开创新品类读后感第十篇
本书提出了被称为“有史以来对中国创新影响最大的观念”——新品类理论，改观了人类“满足需求”的旧有营销认识，开创了“创造需求”的营销之道。
“史上百本最佳商业经典”第七名（《FORTUNE》2023评选），同时，到2022年，新品类理论已经是国内第一提及率的理论。
书中阐述新品类理论的产生，剖析“未来市场”才能为企业博取未来发展，并给出企业如何未雨绸缪，并顺利“圈地建球场、当裁判”等精辟悍语，是作家玄机的开山之作。
在竞争日益激烈的今天，它揭示了企业经营的本质（开发市场需求），为企业阐明了获胜的要诀（寻找未来市场），是商业人士的必读之作。
为此，我找出了一些精辟语言分享给大家：
1、新品类理论就是教你做一个“无中生有”的生意，并快速找到一个能让自己成为第一的位置。
2、等待市场发现我们是不实际的，实际的是我们应该主动去创造一个属于自己的市场。
3、新品类理论让我们保持专注，且只关注那些无争的市场。
4、如果你能创造出一个新的市场，你就能拥有行业的话语权。
5、新品类理论就是让你站在制高点，去找到未来的行业发展趋势。
6、新品类理论告诉我们，行业惯例是用来打破的。
开创新品类读后感第十一篇
玄机，参与国内500强企业的新品类咨询项目10余个，作为主要负责人参与定位及新品类咨询项目40余个。在国内率先践行“以高性价比和高效的咨询模式，为国内中小型企业提供开创新品类服务”的社会责任和理念。
扎根企业现场为品牌提供新品类咨询服务时长超过20000小时。
深耕新品类领域10余年，始终致力于实践并推动新品类理论的发展，主要社会贡献：出版了新品类系列丛书等热销书籍。
2010年起，玄机先生已帮助国内600余家企业、福建百余家企业成功的引导、挖掘并开创出数百个对应的新品类市场，并成功的帮助这些企业从原本的：
“同质化”转变为“差异化”、“通才”转变为“专家”、以及“多元化”转变化“专业化”，只是一个普通的“代加工”企业顺利转变为“品牌方”这一过程，让这些企业在转型时，将风险降低到了最低，同时从品类金字塔底层一跃而上至品类金字塔最高层。
而这一切，都是跟玄机先生在新品类领域的深耕精作、只坚守在新品类领域内发展有关，同时玄机先生所创办的豪威尔咨询，因积累了大量的数据智库，在遇到企业有关于新品类的各类问题时，能够轻松的找出“相似症结”，并做到迅速“号脉”，精准的击溃企业中的那些“顽疾”。
同时，玄机先生在项目过程中，充分运用新品类理论，将新品类代替新产品的这一过程极速缩短，无论是从新品类的命名与定义、还是从取一个独一无二的新品牌名与建立差异化等步骤上，快速促使新产品迈向商业化。有效的在市场上为企业解决这些存在许久、却无法“顺利攻克下的难题”。
2022年起，玄机先生，因其对新品类理论的深研、实践与传播，被广大媒体核准并授权为新品类领域开创者、新品类重大贡献者这一荣誉称号。其著作的《开创新品类》、《新品类》、《新品类战略》等新品类系列丛书广受企业家与书友好评，并闻名于世。
开创新品类读后感第十二篇
本书提出了被称为“有史以来对中国创新影响最大的观念”——新品类理论，改观了人类“满足需求”的旧有营销认识，开创了“创造需求”的营销之道。
“史上百本最佳商业经典”第七名（《FORTUNE》2023评选），同时，到2022年，新品类理论已经是国内第一提及率的理论。
书中阐述新品类理论的产生，剖析“未来市场”才能为企业博取未来发展，并给出企业如何未雨绸缪，并顺利“圈地建球场、当裁判”等精辟悍语，是作家玄机的开山之作。
在竞争日益激烈的今天，它揭示了企业经营的本质（开发市场需求），为企业阐明了获胜的要诀（寻找未来市场），是商业人士的必读之作。
为此，我找出了一些精辟语言分享给大家：
1、新品类理论就是教你做一个“无中生有”的生意，并快速找到一个能让自己成为第一的位置。
2、等待市场发现我们是不实际的，实际的是我们应该主动去创造一个属于自己的市场。
3、新品类理论让我们保持专注，且只关注那些无争的市场。
4、如果你能创造出一个新的市场，你就能拥有行业的话语权。
5、新品类理论就是让你站在制高点，去找到未来的行业发展趋势。
6、新品类理论告诉我们，行业惯例是用来打破的。
开创新品类读后感第十三篇
管理者可自行选择查看一天中，甚至一年中投入了多少，多少外部力量可以用于战略，现有战略与你原先计划的是否有所偏离，以此就能找到 导致问题的原因。
运营效益作用越大时，越容易陷入同质化发展，品类的竞争力也越小，所能获得的市场份额越少，利润率也就越低。而且这时候的战略也是最弱小、最容易遭受攻击的。因此，同质化战略很容易失败。
反之，外部力量作用越大时，战略越容易获得成功。
细分领域：运营效益投入比重较高。
无品牌：运营效益投入比重较高。
是制造业：运营效益投入比重较高。
开创新品类：外部力量投入比重较高。
拥有品牌：外部力量投入比重较高。
代理商服务：外部力量投入比重较高。
进行此类分析，是为了能够根据所制定的战略顺利完成任务，以此来 获得成功。
在我接触过的这些战略项目中，我通过观察品牌管理者的日常工作发 现，当外部力量作用在 72% ~ 85% 时，战略通常运转得很好，而且品牌 也很健康。而遭受失败的管理者将时间过多地用在运营效益上。
我总结了一些失败案例中的数据，并研发了一种新方法——豪威尔战 略生效理论：
运营效益占 40% ~ 45% 时，战略偏离航道；
运营效益占 46% ~ 53% 时，战略驶离航道；
运营效益占 54% ~ 60% 时，战略远离航道；
运营效益占 61% ~ 64% 时，战略彻底失败。
开创新品类读后感第十四篇
在我经常接触的新品类活动以及战略活动中，经常会有顾客询问做这件事情能带来多大的回报？
而我的回复是项目的潜力是无法估计，但能确定的一点就是随之也伴随着一些可控风险，对于这些风险的把控同样重要，因为风险本身存在不确定性。但只要方向是正确的，就不用怀疑所制定出的战略将会带来什么效果。
制定有效的战略，你会每天都能看到品牌在不断成长，而且这种成长的速度是可以不断叠加的，就如同豪威尔环的威力一样，彼此间相互加强，环环相扣。因为如果你的“信任状”越具说服力，那么就会对你的“差异化”越感兴趣，就会越愿意为你的“特性”买单，同时越加支持你的“定位”，并最终形成一个可以产生强大威力的战略。
当企业这么做时，你的品牌就会获得众多消费者的青睐，而投资方也更愿意对你进行品牌投资，在上市之后同样可以带来股值的增长，就如同像特斯拉一样，当你好的时候，那么你的一切都是好的。因此，我曾无数次的告诉过我手中的客户，运用好豪威尔环，他的威力很强，你不需要对它有一丝的质疑：“如果我站在你的角度来思考这件事情，我一定会这么干”。
商业竞争不仅需要付出更多的努力及长期的坚持，还需要有战术跟独到的眼光。如果仅仅依靠高强度的劳动，那不会为管理者在商战中建立巨大的竞争优势。
如果单纯靠大量加班来“堆成就”，那在富士康工作的人们应该都很富有。
有些战略的制定会被变成“展望活动”，如：
“想想让现在的规模大到2倍会是什么样子的”？
“你是否想知道如何在3年内达到400%的增长”？
这些企业家们把战略目标原本的“大一点”变成了“超级无敌大”，其实充其量制定的只是一个财务目标罢了，与真正的战略对比相差甚远，每个管理者在企业或品牌发展到一定规模的时候，受到内心增长欲望的驱使，于是想要制定出一个战略，或许这能让管理者达到某个阶段目标，并触发品牌的潜在力量，为企业带来了利润价值的提升。
开创新品类读后感第十五篇
一个品牌之所以能够始终强盛，是因为它在无数的品类战役中存活了下来，它比竞争对手更能适应生存环境，有着独一无二的抵抗风险及不确 定性的能力，最终获得了市场的认可。大部分富可敌国的品牌，都是经过充分的战斗才获得最终的成功。
新品类是超越了产品的存在，因为只有新品类能孕育出品牌。
虽然顾客选择的是品牌，但根本原因是品牌代表了品类中的某一特性。从表面上看，品牌似乎无所不能，但其实：
顾客购买的是智能手机而不是 iPhone 这个品牌，是智能体验给予了iPhone这个品牌活力；
顾客购买的是“去屑”而不是海飞丝这个品牌，是去屑功能给予了海飞丝这个品牌活力；
品牌若是什么都不代表，那就没有任何价值，顾客也不愿意记住它，试问有谁愿意记住一个无用的事物呢？
有些品牌之所以能够取得长期胜利，就是因为其通过分析一些成功品牌做过的“正确事情”，找到了商业秘诀。
① 品牌定位：使顾客能够在品类市场上看到你的位置，定位使品牌存在并有机会作为首选，如茅台的定位是“国酒”。
② 品牌差异化：使顾客看到你与竞争对手最与众不同的地方，是顾客所讨论的，也是你受到顾客青睐的原因，如茅台的差异化是“空杯留香”。
③ 品牌特性：是顾客愿意花钱购买的原因， 也蕴含了最重要的利益点，如茅台的特性是“酱香”。
这三点都存在的时候顾客会产生购买意愿，但这个意愿是不稳定的，还需要有信任状来进行辅助，如茅台的信任状是：
① 世界三大酒之一；
② 酱香白酒鼻祖；
③ 800 多年历史。
品牌想在品类竞争中取得胜利，就要不断地为自身的定位、差异化、 特性寻找强有力的信任状作为支持。同样，也只有拥有了这些，品牌才有 可能成为强大的品牌。
