《华为铁三角工作法》是华为公司不断探索和总结的一种高效的工作方法。其核心是以项目为单位、以团队为核心、以结果为导向，通过明确责任、分工合作、协同配合，来实现整个项目的高效运作和成功完成。这种工作方法不仅能够提高团队的工作效率和协同能力，还能够帮助个人成长和提升能力。
华为铁三角工作法读后感(一)
铁三角工作法一书系统地把如何为客户创造价值的方法进行详实地介绍，作为一名初阶销售在阅读的过程当中补齐了认知，从理解局部最优，到整体最佳；理解了从短期的胜率把握到长期的播种，耕耘，收获……从优秀企业的实践总结而来，不禁感叹，优秀不是偶然……
这本书所描绘的方法，强化了许多学科当中的底层逻辑，建立共识/目标一致/明确分工/持续驱动，应用在企业的实际场景，非常实战。
英雄主义是一个时期企业必须经过的阶段，但如何从个人战斗力到组织战斗力才是一个复杂的难题，任何一个商业组织/非商业组织都会在某个阶段面临类似的难题。这套方法作为一个思考框架去逐步理解和使用，非常有帮助。
作者是方法的使用者，提炼者，传播者，提供的方法工具想我所想，实用！
华为铁三角工作法读后感(二)
在客户界面形成一个稳定的铁三角结构，是在VUCA时代，以确定性应对外部不确定性的最有效方式。
销售不是简单的拿订单，而是从线索直至合同关闭的全流程，甚至合同关闭之后，不断的、持续的维护并提升客户满意度，做好客户关系工作。才能为既有合作划下完美句号，并为持续长期合作打下良好基础。
其关键是能准确定位客户核心痛点，并持续提升客户服务体验，要让客户体验到产品与服务的价值，甚至感受是超值的。
销售是跨部门、跨领域的团队协同作战，不仅仅是面对客户界面的前台，中台及后台的能力和高质量有力支撑是必不可少的支援保障。
充分授权，扁平化高效运作的组织，良好的激励和细化公平的考核方式是充分发挥铁三角能力的制度支撑。从而行成＂人→制度→文化＂的良性循环机制。
在数字化时代，建立一个从战略到执行的强有力的数字化体系，并将公司的政策、制度、规则，包括标准、考核指标都融入一个自动化的系统中之后，形成一个有效反馈，可视化的系统，如华为建立的数字化风控平台，通过建立有效的KRⅠ指标和模型，能够通过探针有效的量化内外风险，及时预警，加快了企业对风险的反应速度及应对能力。不仅仅是企业的数字化风控，数字化营销、数字化交易，数字化采购与供应，都会加快企业的运营效率，同时有效的规避风险，实现快赢。
本书不仅仅从华为的铁三角运作这个点来诠释华为销售的底层逻辑，并将华为在销售界面LTC流程相关的端到端的管理逻辑都进行了详细的说明，是难得的学习华为的管理的一本好书。
华为铁三角工作法读后感(三)
在客户界面形成一个稳定的铁三角结构，是在VUCA时代，以确定性应对外部不确定性的最有效方式。
销售不是简单的拿订单，而是从线索直至合同关闭的全流程，甚至合同关闭之后，不断的、持续的维护并提升客户满意度，做好客户关系工作。才能为既有合作划下完美句号，并为持续长期合作打下良好基础。
其关键是能准确定位客户核心痛点，并持续提升客户服务体验，要让客户体验到产品与服务的价值，甚至感受是超值的。
销售是跨部门、跨领域的团队协同作战，不仅仅是面对客户界面的前台，中台及后台的能力和高质量有力支撑是必不可少的支援保障。
充分授权，扁平化高效运作的组织，良好的激励和细化公平的考核方式是充分发挥铁三角能力的制度支撑。从而行成＂人→制度→文化＂的良性循环机制。
在数字化时代，建立一个从战略到执行的强有力的数字化体系，并将公司的政策、制度、规则，包括标准、考核指标都融入一个自动化的系统中之后，形成一个有效反馈，可视化的系统，如华为建立的数字化风控平台，通过建立有效的KRⅠ指标和模型，能够通过探针有效的量化内外风险，及时预警，加快了企业对风险的反应速度及应对能力。不仅仅是企业的数字化风控，数字化营销、数字化交易，数字化采购与供应，都会加快企业的运营效率，同时有效的规避风险，实现快赢。
本书不仅仅从华为的铁三角运作这个点来诠释华为销售的底层逻辑，并将华为在销售界面LTC流程相关的端到端的管理逻辑都进行了详细的说明，是难得的学习华为的管理的一本好书。
华为铁三角工作法读后感(四)
《华为铁三角工作法》阅读了多遍，花了些时间整理了一张图对本书的框架性总结，从流程（LTC）、组织（铁三角）、激励和管理三个大方面概览华为销售体系。
核心是一靠流程，二靠团队，而前提是一心为客户创造价值的理念。在这个销售体系中，最重要的是流程。销售是企业的龙头，但很多企业都高度依赖销售员工，最难招聘的是优秀的销售总监。
附：铁三角由三个角色组成：
第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR（account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款，也就是案例中的小李。
第二个是方案经理，简称为SR（solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决，也就是案例中的老黄。
第三个是交付经理，简称为FR（fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。由于实际情况限制，这个角色在上述案例中暂时没有上场的机会，在后文中会有详细说明。
华为铁三角工作法读后感(五)
最近读了这本《华为铁三角工作法》，其实市面上关于分享华为工作法的书籍有很多，我上学的时候就大体的看过几本，但我从来没有听说过铁三角工作法，于是入手了，主要是看看到底是哪三个角，是怎样和工作方法这个概念联系在一起的。 当然在初中学数学时，我就了解到三角形是最稳固的一个形状，因为在没读这本书之前，也没看这本书的推荐序，觉得这是一个高效的方法推荐，或者说是一整套高效工作的方法论，而无论是方法论还是方法，最起码有三个重点，通过前后的链接来组成三角的形状。 在我读了一部分书之后，我才了解到这又是一本讲解销售的书，你没有看错，因为我刚刚看完《多卖三倍》后（期间间隔了几天），就又收到了这本《华为铁三角工作法》。 整本《华为铁三角工作法》除了三个推荐序和前言，总共分为5个章节，全书从解释铁三角工作法的发现和发展模式开始，到确定它的可实施性结尾，还在附录上贴心的放上了销售人员的“工具箱”（注意要点）来，给从事销售的人一些启发。 当然，在这本《华为铁三角工作法》中，从介绍方法到总结收尾的一整个期间中，你不仅仅可以了解到这个工作法的重点，还能了解到这三个角的主角们是谁，以及他们各自要培养的核心能力有哪些。 而接下来的内容更是从细节出发，让你从各个重要环节的细节入手，在配以合同相关的注意事项，让你在完成成交额的同时，顺便提高客户的满意度。 虽然它是一本适合销售类的书籍，但其中也掺杂着华为这些年的一些发展史，如果你是华为的粉丝，一直用他家的手机，你也可以看一下这本书，从销售方面，了解华为的发展过程。
所以综合来看，这本《华为铁三角工作法》适合在大学就在学习销售，或者以后就想从事销售的小伙伴来阅读。而且这本书给我的最大感觉就是他不适合一个人看，更适合三个人一起阅读，虽然说三个人的分工不同，但其中大部分内容，满满的都是围绕着如何快速、便捷的分工，以及如何高效的合作来展开的，喜欢这本《华为铁三角工作法》的小伙伴，建议自己找书来读一下。
华为铁三角工作法读后感(六)
此前读过不少研究华为的书，多次提及“铁三角销售法”的重要性。这次通读了全书，算是较为系统的了解了铁三角销售法的全貌。结合自己的经历，有感如下：
一、 团队文化
一个伟大的企业一定有赖于助其基业长青的企业文化。所谓组织形式正是其企业文化的外在体现。以客户为中心，协同价值导向是华为管理之魂。何为以客户为中心？即始终站在客户的角度去思考如何满足客户需求，提供差异化和有竞争力的解决方案，为客户创造价值。大道至简，很多人似乎都懂，但要几十年如一日去坚持践行其实很难，也正是如此见华为之可贵。
二、 业务流程
以事定岗，流程为先。最重要的是制定好铁三角团队各自应承担哪些责任，这些责任由哪些关键角色来具体承担。华为的LTC（Lead to cash）流程确实可借鉴，覆盖了从发现线索到回款端到端全流程。公司规模越大，需要跨部门的协作工作越多，最大的痛点在于有时候各部门踢皮球，谁也不愿多承担一点责任。根源在于出发点歪了，往往是以部门或者个人利益为中心，而不是以客户为中心去考虑事情。从流程上去把权责界定清楚对于跨部门项目是非常有必要的。
三、 组织体系及激励机制
事在人为，组织的事归根结根是人的事。因此选择怎样的人来做事，选择怎样的绩效评价和激励机制非常重要。铁三角团队应该有共同KPI，但同时又有差异化的考核要求。永远记住找对人比改变人更重要。华为对于优秀销售人员的定义包括了成就导向、人际敏感度、适应能力、主动精神和服务意识。同时，坚持高压力、高绩效、高回报，物质激励必须要有行业竞争力，就如这几天新闻报道华为即便2021年如此困难，仍拿出500亿分红来激励人员。印象深刻的是华为对铁三角团队不搞销售提成制，而是基于目标达成率的“奖金包再分配模式”，同时对于考核指标设置会结合市场难易度进行动态调整，比如空白新拓展市场的指标宜低，成熟市场的指标宜高。结合自己工作而言，越是大市场，越是适合这种团队激励机制。此外，对于人员培训，仗怎么打，兵就怎么练；讲求训战结合，优秀的员工/管理者应该要走在内训的第一线。
四、 授权机制
要建立一套有效的财权、人事权的授权机制，授权不是放任，必须要有流程监控，同时兼顾让一线来呼唤炮火，提高对外界变化的适应力。以及数字化系统，此处不赘述。
总而言之，正因为铁三角销售法能快速、高效地应对外界变化，在当今乌卡时代下不断显现蓬勃的生命力，还是值得借鉴的。
华为铁三角工作法读后感(七)
不得不说，由领头国家企业的担任过高级职位的人写出来的书，确实非常具有可看性。体现在:第一、逻辑缜密，思维清晰。第二、具备可操作性。第三、方法非常详尽。
好看的克莱因蓝
书的内容分为五章，首先介绍铁三角工作法的起源到构建及效果，在书的开始先告诉读者——铁三角工作法由华为亲身实践创建，并且真正有效。非常吸引人。我本身不是从前销售行业，但是读来觉得非常创新，也感叹，华为不愧是领头企业，能做大做强，其管理必然是有过人之处的。 讲明白了“是什么”、“为什么”，就到了书的重点部分——“怎么办”。即铁三角工作法到底怎么去操作——基于铁三角的LTC流程、铁三角销售团队的激励和管理、可复制的铁三角。在我看来几乎是手把手式的教学，非常详尽，可操作性强，尽显诚恳，体现了华为大方、乐于分享的风度。 这本书在阐释起铁三角工作法时并不枯燥，作为一个普通销售爱好者或者普通销售者，应该比较容易读下来。每个章节在阐述理念的同时，都配上了华为的实操例子，从发现问题到做法的过程明明白白，让读者能够配合例子帮助对理念的理解更深一层，也更能接受。除了文字＋案例，还贴心配上了图表，将大段文字梳理成清晰示意图，一目了然，读起来舒心又不费力。
详尽图表
虽然笔者身份是一个销售的门外汉，但是多少还能够作为销售的参与者(说白了就是被销售的对象)谈谈看法。在我看来，铁三角工作法的产生，最本质还是基于对客户的需求。为了更好地服务客户，华为创造性地把之前看似管理完美但实则容易互相推诿责任的三方组合成铁三角，让客户经理、方案经理、交付经理紧密结合，将三根平行线换方式排列为最可靠的三角，这样最大减小的管理的困难，增加合力，更好的为客户达到周全的服务，从而完成销售。减小内部阻力，合力一致冲目标，是非常高级的管理方法。 我有一个做销售的朋友，虽然还不是管理层。但她和我分享过的一些她的销售经历，我在书上都能看到一些影子。比如说，注意到客户点滴需求，让客户对自己印象深刻，产生信赖和亲切感。书上有一个地方分享，华为销售员工和客户一起坐飞机，客户说飞机上一个点心非常好吃。这位员工就向空乘人员提出打包几份带走，但因为这份点心是按人数限定的，因此无法打包。这位员工就非常贴心地找到了为飞机提供点心的厂家进行购买，然后送给了客户。试问哪位客户得到这样的重视会不开心呢，瞬间拉近了员工和客户的心，为合作奠定良好基础。将客户需求放在心上，才是销售人员最聪明的做法。 值得一读的书，无论是从事销售行业的人，还是像我一样是被销售的人，换一种思维，了解多一些知识总是没错的。
华为铁三角工作法读后感(八)
不得不说，由领头国家企业的担任过高级职位的人写出来的书，确实非常具有可看性。体现在:第一、逻辑缜密，思维清晰。第二、具备可操作性。第三、方法非常详尽。
好看的克莱因蓝
书的内容分为五章，首先介绍铁三角工作法的起源到构建及效果，在书的开始先告诉读者——铁三角工作法由华为亲身实践创建，并且真正有效。非常吸引人。我本身不是从前销售行业，但是读来觉得非常创新，也感叹，华为不愧是领头企业，能做大做强，其管理必然是有过人之处的。 讲明白了“是什么”、“为什么”，就到了书的重点部分——“怎么办”。即铁三角工作法到底怎么去操作——基于铁三角的LTC流程、铁三角销售团队的激励和管理、可复制的铁三角。在我看来几乎是手把手式的教学，非常详尽，可操作性强，尽显诚恳，体现了华为大方、乐于分享的风度。 这本书在阐释起铁三角工作法时并不枯燥，作为一个普通销售爱好者或者普通销售者，应该比较容易读下来。每个章节在阐述理念的同时，都配上了华为的实操例子，从发现问题到做法的过程明明白白，让读者能够配合例子帮助对理念的理解更深一层，也更能接受。除了文字＋案例，还贴心配上了图表，将大段文字梳理成清晰示意图，一目了然，读起来舒心又不费力。
详尽图表
虽然笔者身份是一个销售的门外汉，但是多少还能够作为销售的参与者(说白了就是被销售的对象)谈谈看法。在我看来，铁三角工作法的产生，最本质还是基于对客户的需求。为了更好地服务客户，华为创造性地把之前看似管理完美但实则容易互相推诿责任的三方组合成铁三角，让客户经理、方案经理、交付经理紧密结合，将三根平行线换方式排列为最可靠的三角，这样最大减小的管理的困难，增加合力，更好的为客户达到周全的服务，从而完成销售。减小内部阻力，合力一致冲目标，是非常高级的管理方法。 我有一个做销售的朋友，虽然还不是管理层。但她和我分享过的一些她的销售经历，我在书上都能看到一些影子。比如说，注意到客户点滴需求，让客户对自己印象深刻，产生信赖和亲切感。书上有一个地方分享，华为销售员工和客户一起坐飞机，客户说飞机上一个点心非常好吃。这位员工就向空乘人员提出打包几份带走，但因为这份点心是按人数限定的，因此无法打包。这位员工就非常贴心地找到了为飞机提供点心的厂家进行购买，然后送给了客户。试问哪位客户得到这样的重视会不开心呢，瞬间拉近了员工和客户的心，为合作奠定良好基础。将客户需求放在心上，才是销售人员最聪明的做法。 值得一读的书，无论是从事销售行业的人，还是像我一样是被销售的人，换一种思维，了解多一些知识总是没错的。
华为铁三角工作法读后感(九)
3.5★
华为CC3（Customer Centric Three）是以客户为中心的项目团队，俗称铁三角。
这个铁三角由AR（account responsible 客户负责人）、SR（solution responsible 方案负责人）和FR（fulfill responsible 交付负责人）组成，大致匹配销售、售前与工程三个主要角色，但又有一些更丰富的内涵与更高的要求，对这些角色提出了诸如AR SALES、SR的5P14招、FR的HEROS等能力模型。在销服业务中，铁三角如何在LTC（从线索到回款）的端到端的流程保障体系下发挥作用，也是本书的重点。
CC3工作法实质是单兵作战变为更有组织的一线铁三角团队作战，以传统的AR为主调配SR资源争取项目，转交到FR去交付，变为将三者紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。
本书刚新鲜出炉，也是在听了范老师的课后去阅读的，他除了多层级的嵌套铁三角外，尤其强调一线组织的铁三角，也更多从销售达成（打粮食）这个根本角度去看——相对对SR/FR的表述就少了一些。
一、华为目前9000亿规模中（2020年），一直以来运营商BG是传统大头（3000亿）、新的消费者BG在中国人口基数之上快速到达了5000亿左右，企业BG一直以来是做的相对落后（虽然发展很快，前景很大，从2010年的不到百亿到目前的千亿）。特别关注压在一线的铁三角模式，对于以大客户、大项目为主的华为是非常贴切的。但对于很多公司来讲，不见得是都在一线的铁三角就是合适，也不是说不放在一线销售办事处的SR/FR就不是一线，只是从组织/统筹考核去捏合当然看上去很容易（但是带来的人员产能制约、效率损失、角色成长空间也存在很多的弊端），CC3是我们要达到的结果，而非手段与形式——这一块我们在借鉴的时候应该要能充分考虑。或者从另一个角度来看，压倒一线的铁三角，需要有更长远的规划作资源的提前筹划和投入，但这正式很多公司在未知的情境下很难去做到的。
二、的确，很多公司的销售停留在很粗放的阶段，真的关注“盈”，就是精细化管理的开始。有时候，执行层面追局部或短期利益，更高层面无法决断取舍。如果这两点都没有做好，管控就流于形式了。
三、除了传统AR/SR作为争取项目的核心角色，对于大客户、大项目、新领域新场景而言，FR在售前的作用越加明显，逐渐成为合同质量和可交付下的重要保障。很多公司对这三个角色的实际分配排序，导致铁三角很难落地。所以，实质上的考核分配体系、各角色的成长通道是根本中的根本。
总体来讲，本书还是具备非常不错的实操性，值得推荐。
华为铁三角工作法读后感(十)
在一些不注重管理的公司，项目出现问题时，常常就会出现甩锅的现象。业务员认为产品团队没能满足客户需求，项目经理没有合理安排时间，产品团队认为业务员为了成交答应客户不合理需求，项目经理责怪产品开发进度太慢，似乎人人有理，但问题已经出现在那里。如何有效避免出现这种情况呢？华为采用的一种工作方法——铁三角工作法，就很值得研究和借鉴。
这个方法，在范厚华老师的《华为的铁三角工作法》中详细地为我们做了阐述和分析。范厚华老师是华为前海外市场副总裁，他在华为工作了17年，是“华为”奇迹，参与者、制造者和见证者之一。书的可读性极强，内容是范厚华老师的复盘精要，他用华为发展过程中出现的真实案例+有效的解决方案，让我们深入了解华为在管理上的有效协同模式；排版上则图文并茂，让我们可以直观清晰地理解不同角色之间的分工与关联，毫不枯燥。
那到底什么是铁三角工作法呢？我们知道，三角形是最稳固的形状，这个原理在日常生活中被广泛应用，在企业运营管理上，同样也发挥了很大的作用。书中就提到，华为的成功，很大原因得益于铁三角的协同模式。
铁三角，顾名思义即由三个角色组成，华为的三个角色分别是客户经理，产品经理，交付经理。客户经理负责的是客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款；方案经理负责的是产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。交付经理主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。
而“铁”字，也有其含义，这三个角色，要有共同的利益目标，只有为着共同的kpi奋斗，才能齐心协力，发挥意想不到的化学反应，正如书中所说，“人在一起只是团伙，心在一起才是团队”。
一个优秀的工作模式，不仅体现在其能产出理想甚至超出预期的结果，更在于这个模式是可复制的，它形成的方法论，可以应用于多种的项目，多种行业。华为铁三角工作法正是这样，或许会有名称上的不同，但对客户负责、对产品负责、对交付负责的三个角色，在大多数的场景中都可以有效应用。
当然，可复制绝不是简单地做表面功夫，一家公司设置了三个角色，并不能认为已经学到了铁三角工作法。铁三角工作法的精髓，在于它在理念层面有一个具象的统一思想，即“以客户为中心”，走进客户，理解客户，为客户着想，才是战略决胜的法宝。只有真正认同“以客户为中心”这一理念，才能真正产生效益。再者，这一模式需要合适的流程支撑，在华为，保障铁三角运作的关键，是LTC流程，即从发现销售线索道机会点，再到完成交付的回款的全过程。只有通过合理的流程保障，铁三角工作法才能有效提升了项目的成功率。
总而言之，铁三角的模式中涵盖了很多的管理运营学问，值得好好研究。
