这篇文章讲述了作者在读完《常变与长青》这本书后的心路历程。书中讲述了生命的变化和不变，以及如何在变化中保持长青。通过深入的思考和探索，作者明白了生命中的变化是无法避免的，但是我们可以通过灵活的适应和积极的心态来保持长青。
《常变与长青》读后感(一)
谁能回答，为什么是通过变革构建华为组织级能力，而不是组织能力。
边读书变回忆当年的种种，很有意思；华为的成功无疑是一个极其复杂的大拼图，而这本书无疑是其中极有意义的一块，目前看，是最有意义的一块。
边读书变回忆当年的种种，很有意思；华为的成功无疑是一个极其复杂的大拼图，而这本书无疑是其中极有意义的一块，目前看，是最有意义的一块。
边读书变回忆当年的种种，很有意思；华为的成功无疑是一个极其复杂的大拼图，而这本书无疑是其中极有意义的一块，目前看，是最有意义的一块。
《常变与长青》读后感(二)
本书是华为多年变革思想的沉淀，书中主要介绍了两个部分，一个是华为变革的历史，一个是华为变革的方法论，方法论部分包括了变革对象（管理体系）、变革规划、变革方法（变革领导力），沉淀了华为变革经验和变革管理体系。如书中所说，华为现在的变革管理体系和能力，是过往20年华为持续变革的经验的总结与沉淀，是对"我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面"的扎实应对。 本书由华为高层所著，文字平实易懂，侧重在历史现实与管理理念的表达上，对于具体的工具、方法则是浅尝辄止，比较适合企业家及高层管理者，从中能深刻认识华为的变革管理理念、策略。 从本书中，自己也获得很多启发： 1、变革是有方法的，从变革的对象、规划到管理有一套经过实践验证的体系，但是这套体系唯有在自己的企业不断实践中方能验证、适用与固化，一般的企业变革，恐怕难以顺利应用这套管理方法论。 2、我们今天看到的很多华为的先进、完善的管理体系，已经是构建在一个非常强大业务、完善管理体系及厚实人才队伍的基础上，所以很多要求只有华为能全面，一般企业能做到其中一两个方面就不错了。 3、变革本身就是对过去的批判，但即便在变革中，华为也不忘构建变革自我纠偏机制。 4、战略比执行更重要，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡。 5、三支柱模型能否发挥作用，和组织规模、能力成熟度强相关，否则会因多个角色而使整体能力分散，反而让HR能力弱化。 6、研究是用钱转化为知识，形成了一系列核心能力，开发是用知识转化为钱，实现了核心能力的商业变现，两者形成了一套正向循环。 7、成熟的管理体系如同一道河坝，确保企业日常运作标准化、流程化，业务不需要过多的干预，就像长江一样顺畅的流淌。因此在这样的体系下，管理者用20%的精力可以应对80%的常规问题，可是很多企业恰恰相反，在用120%的精力应对80%的非常规问题，背后是管理体系的失效。 8、组织级能力是支撑业务发展的流程、组织、IT能力，企业要把个人、团队的能力固化在一套完整的管理体系上，用流程、组织和IT去承载。组织中的每个人都基于这样的方法和规则去开展工作，就形成真正的组织级能力。 9、组织通常以实体部门形式存在，承载公司战略和专业能力，通过专业化的分工协作提升企业整体运作效率。 10、在变革领域，反复”烙饼“重复变革，或者持续”雕花“过度精细，是常见的变革错误导向。 11、IT变革领域，成熟的软件包背后沉淀了企业管理的最佳实践，没必要完全自己开发一套系统。 12、变革也是组织能力构建的过程，变革时间应当拉长，既保证了变革的结果，也将能力更好的沉淀在组织中。 13、变革需要的不是高层站在后端支持和推动，而是站在绳子前端领导和牵引。
我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面，唯有持续成功变革的企业，才能走出马克里曲线，穿越产业的周期，保持持续的生命力。
《常变与长青》读后感(三)
纵观华为过去30多年的发展历程，其发展史就是一部变革史。无论是技术变革，还是管理变革，华为始终坚持以“业务为首，管理跟上”的原则，持续推动企业转型升级。
本书重点阐述了华为推进变革的方法论，总结了华为发展变革的内在逻辑，揭示了华为持续构建企业竞争力的基本构架。
一、构建支撑企业高质量发展的管理体系
打造百年老店，需要企业通过变革构建抓住新机会的能力，突破原有业务限制。变革是业务成功的船和桥，企业通过变革构建起管理体系，形成支撑企业发展的组织级能力。
二、高质量规划是变革成功的起点
华为变革规划采用远景驱动的方法，站在后天看明天，这样变革才有足够的前瞻性。
三、变革领导力是管理变革的关键
变革的本质是改变人的观念、意识和行为。变革要上下左右做好充分论证，确保变革的必要性，并做好充分的准备，在合适的时间启动。
在变革的道路上，每个企业都面临自己的机遇和挑战。本书由表及里挖掘出变革的核心思想，把华为集体智慧所形成的决策逻辑还原出来，为我们提供了宝贵的启示和借鉴。
