《不一样的25年》是一部感人至深的纪录片，讲述了一对夫妻在25年的婚姻中经历的挫折和坎坷，最终坚持相爱相守的故事。影片通过真实的镜头展现了生活的无奈和坚强，让人们感受到了爱情的珍贵和珍视。这部纪录片让人深思人生，珍惜眼前人。
不一样的25年读后感(一)
如果你期待读到一部精彩的商业历史，对不起，本书内容空洞叙述乏味。如果你希望从书中获取商业的知识或者经营的灵感，让我来引用作者在《一流的企业怎样进步》的引言“领导者企业没有参考目标，他们的进步只能靠自己”。谁的进步不是靠自己的？我很好奇作者是如何进步的。不过本人没有完全的发言权，因为读了第一章再加上翻阅剩下章节就让我无法忍受，所以基本没有读完。臭鸡蛋不用吃了才知道编织。但是如果你为作者对一流企业的这个批注拍案叫绝，敬请购买此书，祝您愉快。
不一样的25年读后感(二)
研究中国当代商业史，跨国企业始终是一个绕之不去的群体。在中国的市场上，正是国营公司、民营公司与外资公司的相互竞争、博弈，构成了中国商业发展三十多年间最壮丽的图景。施耐德电气进入中国市场分成三个阶段。第一个阶段是“投石问路”，通过合资工厂的方式，初步了解中国市场；第二个阶段是“摸着石头过河”，在此阶段，开始有规模地在不同地域、以不同形式跟众多伙伴展开并购合作；第三个阶段则是现在，施耐德电气可以游刃有余地采取合适的方式开展在华业务。以此渐进的方式，企业规避了各种风险，显示出务实的战略观和执行力。
不一样的25年读后感(三)
当然，施耐德电气中国25年的历程，并非一部简单的公司发展史。25年来，施耐德电气更为中国社会和中国百姓的生活带来了全新的变化：从结束陶瓷电闸带来安全用电的新纪元，到引入先进的科技技术让生活安全化，生产高效化；从致力于中国能源基础建设的发展，到引领节能增效的新时代……为了更加切合中国社会当前的发展需求，施耐德电气中国还紧跟中国“十二五”规划方向，加大对中西部的投入，并坚持专注能效管理和可再生资源。施耐德电气中国一直携手广大中国客户，共同为打造一个“更多收获，更少消耗”的世界而努力。
25年的时间，我们从施耐德电气的中国公司，逐步成长为中国的施耐德电气公司。但这仅仅只是一个起点。沿着中国未来的发展步伐，沿着“在中国，为中国，惠世界”的道路，施耐德电气中国将继续为中国的市场、中国的客户和中国的社会带来更多精彩。
不一样的25年读后感(四)
非常成功的本土化企业
好奇为什么没有中国本土企业的成规模起来，可能有如下原因
1、跟行业特性有关，行业本身对可靠性要求高，出现问题损失大，用户不敢贸然更换国产产品。导致有技术优势的产品，市场地位稳固。
2。技术迭代慢，先发优势更容易维持。
3，在12基础上跨国公司可以相对从容完成本土化？
4，像家电行业，中国企业就性成了崛起。可能家电更多的拼的是运营管理，未来中国突破的应该就是这些相对高端的，有技术壁垒的领域，从中国的人口红利，到人才红利，冲击他们的一个个堡垒。
5。作者文笔不错，专业的作家更擅长表达。
不一样的25年读后感(五)
施耐德电气中国的总部在北京望京科技园，从十年前开始，科技部和北京市政府开始整体规划，试图将这里打造成全球顶级电子公司在中国的总部基地。那天黄昏，夕阳西下之际，我做完调研，与朱海同车离开，他告诉我，施耐德电气于2009年迁入现在的大楼，此楼原来的业主是曾经辉煌一时、如今黯然离去的加拿大北电网络。在施耐德电气大楼的周边，我看到了摩托罗拉、索尼爱立信、三星、朗讯……在中国市场，它们有的曾如日中天，而今却在生死线上挣扎，有的由弱而强，成为了中国经济成长的获益者。
从书中记叙可看出，施耐德电气进入中国市场分成三个阶段。第一个阶段是“投石问路”，通过合资工厂的方式，初步了解中国市场；第二个阶段是“摸着石头过河”，在此阶段，开始有规模地在不同地域、以不同形式跟众多伙伴展开并购合作；第三个阶段则是现在，施耐德电气可以游刃有余地采取合适的方式开展在华业务。以此渐进的方式，企业规避了各种风险，显示出务实的战略观和执行力。
不一样的25年读后感(六)
作为整个市场的一个主要供应者，施耐德电气会在这种过程中承担起自己的责任。施耐德电气中国公司会派出技术人员到供应商的工厂里，手把手地帮助供应商培训员工、熟悉设备、规范生产、寻找压缩成本的种种可能。这种帮助甚至细微到填写财务报表、起草合同这样的层面。显然，正是这种要求和帮助的积累，才让这些从小作坊、小门市起步的供应商逐步走上规范化的道路。 其董事长闫学伟能很清晰地用数据表达当时供应商们碰上的问题：国标废品率是千分之一，津荣天宇当时只能做到百分之二，而天梅的要求是万分之一。
不一样的25年读后感(七)
这本书给我的最大感触就是一个外资企业是如何在中国立足的心路历程。
1987年，施耐德电气进入中国，与天津105厂成立合资，生产断路器，也就是传统保险丝的替代品。合资工厂所起到的作用无非是简单的装配，原材料都从国外进口。可是，当时面临的主要问题是，新型产品如何从无到有地开拓市场？合资工厂找到了低压电器采购环节中的关键角色：设计院。施工单位需要按照图纸采购，而图纸则由设计院完成。抓住这一关键角色后，剩下的事情就是铺开销售渠道了。但在计划经济尚未完全转型的情况下，国营的销售网点并没有动力销售新的产品。合资工厂不得不在各地发展自己的经销商，而其中 的大部分规模很小，以夫妻店为主。在这些小规模的分销商中，一些伴随着施耐德电气逐渐成长，其中一家核心经销商，众业达，也在A股成功地实现了上市。在合资工厂日后的发展过程中，销售环节的大部分工作（如订单处理、核收账款等）都由分销商承担，合资工厂只负责市场的开拓。由此可见，当时的低压电器市场还处于市场分割的状态，各地的经销商都能在地理上发挥其优势。
各地经销商的快速发展以及客户的不断开拓使得另一个问题变得突出了：供应链。截止1998年，施耐德已在中国建立了8家工厂，产品线也延伸到了输配电、工业自动化等领域。如果客户需要多种产品，就需要向8个工厂分别下单，而8个工厂则需分别完成报价、确认订单以及发货等工作。因此，公司亟需建立起统一的物流体系以及信息化的管理系统。事后来看，施耐德在北京、上海和广州都成立了物流中心，并且，SAP的信息管理系统也在98年上线。
除此之外，书中却也提到了德力西的销售和运营体系，由此窥正泰电器，可见一斑。“德力西产品的推销员大都是温州的本地人，不需要任何的抵押或担保，只要签上名字，就可以把产品赊走。农历年初放货，农历的年末收款，很多人年末回家过年的时候把钱还清，第二年的初五又开始放货。这些走南闯北的温州人正是德力西早期的分销体系。”
纵观全书，施耐德电气进入中国的发展史强调了两个主要部分：一个是销售体系的建立，即经销商网络；另一个是供应链体系，包括物流、仓储以及信息化的管理系统。可以推测，这两个部分即是在低压电器行业内的关键竞争要素，技术因素在其中并没有起到决定性的作用。从这两个角度出发比较施耐德与正泰电器，则可知二者竞争之优劣。
不一样的25年读后感(八)
所有的结局都已写好，所有的泪水都已启程，却忽然忘了是怎样一个开始，在那个古老的不再回来的夏天。翻开那些发黄的老照片，翻开《不一样的25年》这本书，青春的气息就像尘封在回忆里的栀子花香喷涌而至。回忆起在施耐德电气工作的日日夜夜，眼泪不禁掉下来，这其中不仅有工作的付出，也有收获的喜悦，他就像我的闺蜜，陪伴我走完青春里羞涩和爱笑的时光，始终纵容和照顾着我。
青春很多时候就像一段路程，不知所起，一往而深，某个长亭或者月台，就成了青葱岁月里梦想开始的地方。当初施耐德电气和天津105厂的合资厂叫天津梅兰日兰有限公司，就是后来名气很大的“天梅”，也是施耐德电气中国之旅开始的地方，也是我第一次上班的地方。现如今，我坐在坐落于望京的施耐德电气中国总部的办公楼里，翻看着那时的公司照片，满心感慨。
同学之谊缘起于一起学习的教室，加深与日夜的陪伴打闹，战友的信任来源于共同进退的战壕，加深与共同战斗的战场，我和同事的默契源自于共同奋斗过的工厂车间，加深与上万次的配合……25年的相濡以沫和荣辱与共，教会我们团结协作，发挥各自特长，以团队的力量创造未来。多年不见的战友，你们过得还好吗？
对于一个百年企业，如果说25年只是一个时间数字，那么25年生产的每一款产品排列起来就是一部生动的企业史。从最初的小试牛刀，到如今的电气大拿，施耐德电气把智慧化作一件件质量卓越的产品。我也从当年的花季少女到今天的天命之年，成长是显而易见的。这其中有自豪和喜悦，也有我还可以做得更好的宣言和梦想。
与青春有关的日子，25年很长很长，长得再也想不起照片里的背景是在哪里，那天的天气又是如何，为什么我笑的那么灿烂；25年也很短很短，短的似乎那时笑容的弧度和今天没有丝毫的改变~和施耐德电气在一起，和一起奋斗多年代的战友在一起，虽已经历沧海桑田，可一声别人怎么也不能理解的呼唤，瞬间让我泪流满面。
青春是一本太仓促的书，哪怕当初我们小心翼翼，谨小慎微，又哪怕我们假装潇洒，满不在乎，它都如匆匆流水一般消逝不见，甚至来不及叹息！在青春消逝之后，我们又总会陷入如果青春可以重来一次的幻想和期待中。就如九把刀在书中说得那样，青春就像一场雨，即便感冒了却还渴望再淋一次。感谢施耐德电气，感谢这本《不一样的25年》让我像再淋了一次雨一样，回忆属于我的青春！
不一样的25年读后感(九)
挺有意思，详细描述了施耐德踏入中国从举步维艰到快速发展，跨国企业本土化的25年。
这里面有施耐德产品高品质，强大的管理，正确的战略执行，中方人员接地气的营销策略，强力的本地合作伙伴等因素，但是更为重要的是，这25年也是中国高速发展的25年，紧跟时代的步伐，踏上了快车道。
很适合想做大品牌代理或者自主创业的人一读，这个做小做大的历程很有启发意义。
Note：
1. 而真正使得优秀公司脱颖而出的，不是设定的一个想法，而是基于变化的现实不断应变的能力。
2. 通过观察施耐德电气中国的实践，我们可以看到，它在中国的业绩增长，是建立在实实在在的员工满意、股东满意、政府满意、客户满意、代理商满意、供应商满意六个前提之下的。这对于企业管理者而言，并不是一件容易的事情。因为这些群体对公司有着完全不同甚至冲突的利益要求。公司要在六方之间求得平衡，同时还要保证公司成长，似乎是不可能完成的任务。可是，唯有如此，企业对于社会的作用才会最大，才可能成为推动社会进步的单元。
3. 作为施耐德电气在中国内地的第一家工厂，天梅几年时间里所做的事情：它通过与设计院的合作，创造了一个细分市场；通过培养分销商，打造了自己的销售组织；用共同成长的方式，一步步地实现了供应本土化；通过广告与打假行动，完成了品牌在市场上的进一步传播。
作为施耐德电气麾下一家单产品的公司而言，天梅这个点无疑是优秀的。它对于施耐德电气的意义，除了上述几方面之外，还体现在它厘清了施耐德电气与社会各方面的关系，用实践说明了外资企业应该如何在中国经营。天梅在相当程度上为施耐德电气日后的发展指明了道路——依靠合作伙伴的力量，充分地实现跨国企业的本土化。
4. 国企、政府都希望外企是一个只传播技术和管理经验的“天使”，而作为跨国公司则更愿意深深地扎进土里，在中国落地生根，建立起自己的事业。谈判的冲突，常常就集中在这里。
5. 在这个商业模式里，以细分来提高效率是关键性的思维，除了销售统一化之外，还有库存的统一化、物流的统一化和服务的统一化。与销售的统一化带来效率提高一样，我们将看到，后三者的统一化，都会带来奇妙的效应。
6. 从最基本的接触器原理、空气开关原理、变频器原理开始，讲我们的材料、讲我们的制造，一点点去说服客户。最多的时候，一个星期办了三场交流会。”
7. 对于高度追求安全可靠的配电行业来说，最诚恳的态度，往往也就最能让人产生信任。
8. 本地化，寻找对的人，充分的投资和关注顾客，是施耐德的成功之道。”管理者随时随地发现员工中稍有差异的人，并把他们放到一个又一个具有挑战性的位置上去，使他们的优点和能力得到足够的放大，最后成为领导者，是施耐德电气中国本地化人才辈出的原因。
9. 如果你同意“高度决定格局，速度决定规模”这句话，那么就可以很容易地看出施耐德电气中国在眼光高度和发展速度上都是一流的。公司在三四年的时间里，就把生产体系建立起来，这在国内几乎无出其右。公司在销售组织、供应体系上的动作，抓住了供应链的两端，他们的眼光是高于整个产业之上的。
10. 站在今天回头看，世纪之交的中国，正处在一场大规模建设的空前热潮中，也正是这样，配电市场每天都在增长，客户的需求也在变大。因为工作量繁巨，工厂的财务与仓储早已不堪重负，由此引发的结果是，货物交付的时间越来越长，许多客户交了钱却拿不到产品，自然直接把电话打到工厂里抱怨。于是，各工厂里负责听取客户意见的市场部门，几乎变成了“牢骚中心”。
11. 时间点而言，20世纪90年代中期开始代理施耐德电气品牌业务的一批销售机构，同样处于企业成长的黄金期。由于市场需求旺盛，施耐德电气品牌又很优秀，加上整个公司都在为开拓市场大做动作，因此分销商的成长普遍都很快。
但这并不意味着分销商们是毫无差别的。有的分销商擅长自己开拓市场，有的则习惯依托现成的关系；有的分销商对新产品很感兴趣，有的则愿意把业务越做越熟。在各种差别当中，根本性的区别在于规模与实力。
起点不同、资金来源不同、发展策略不同，最终造成了分销商的实力千差万别。规模小一些的分销商，往往居于一地成为坐商；而实力强大者，则开始了扩张的步伐。这些大分销商通过不断地在全国各地设立分公司，把事业推向全国。
12. 可是，这些新开起来的分公司，其实对当地的分销商造成了影响，形成了体系内竞争的客观事实。
曾经负责华南片区销售的殷涛，对这个情况的感触非常深：“大公司（分销商）有更强的资金实力，有更好的业务操作能力，有更优化的流程，它们更懂得怎么做客户关系，甚至它可以给客户一个更低的价格，因为它有规模带来的成本优势，综合实力更强。每到一地，就可能把当地兢兢业业经营施耐德电气品牌的分销商打垮了。”
13. “你写的报告我早就有了，它对我并没有价值。但是，作为一个基层销售人员，你能站在这个角度上想问题，这是我没碰到过的。有这种销售人员的公司不得了，所以，我为什么不给你们机会呢？”
14. 事实上，公司在未来立足的关键点，正在于公司之于其他本土企业的相对优势——在面对同一个客户时，施耐德电气可以提供其需要的绝大多数产品，而且，如果客户选择了解决方案的方式，在多种产品的组合之间，可供调配的利润空间也就更大。
15. 除了这种以丰富产品线、形成解决方案来应对同业挑战的方式外，公司更富有远见地预料到：一旦位于低端市场的本土企业向高端进发，那将给整个行业第一方阵的成员以强烈冲击。这种搏杀将变得非常残酷。尽管这一天可能距离尚远，但对于施耐德电气中国而言，与其等待这一天的来临，不如主动地采取自己的方法应对——向低端市场进发，成为一家可以面向整个市场的公司，才可以更长远地发展。
16. 它现在需要与中低端市场接上气，用物美价优的产品去增加自己在另外一个市场上的份额。
在这样的要求下，其挑选合资伙伴或并购对象的标准就变得非常高。
首先，它必须是一个直接面对中低端市场的品牌，和施耐德电气的产品相比，区别首先体现在价格上；其次，由于中低端市场的主力是零散客户，这个牌子除了要让人买得起，它还必须让人随时买得到，这既要求它拥有广泛的销售网，也要求它有足够的产能；再次，它最好能够以低成本运营，因为作为一家外资企业，施耐德电气中国的经营成本是明显高于中国民营企业的；最后，它最好是个著名品牌，在消费者心中有较高知名度。
这样的标准反而让选择变得简单，德力西正是施耐德电气管理团队心目中那个合适的对象。
17. 就拿双方都在生产的微型断路器来说，德力西的断路器在工艺、性能、质量上并不逊色，但价格是国际品牌的三分之一。
18. 这种方式乍一听上去非常不可思议，可又偏偏行之有效。究其原因，是因为这个销售网络完全基于温州本地的亲缘、血缘与友情而存在，这就在无形之中形成了一种隐形的契约关系。因为有这种隐形的约束，企业并不害怕某人欠账不还。而推销员们一来要靠企业的产品发财，都努力维护良好的关系；二来身处温州商圈，绝不肯为了一点点货物，坏掉自己在圈子里的名声。“他们非常讲究面子，如果说，某个人没还款，被公司的财务催了，那在这个圈子里就非常没面子。”
靠乡土纽带建立起来的销售体系，其效率是惊人的。这与销售团队的心态大有关系。在这些推销员看来，德力西就像是自己家的企业，知根知底，不会哪一天突然关门；另外，这些人都常年漂泊在外，能为家乡的企业开拓市场，能为家乡作点贡献，在感情上更加贴近。
19. 正是多年来德力西产品的特点：它好用，在性能上已经完全可以满足要求，在随便一个机电市场都可以买得到；它便宜，要比施耐德电气同款产品的价格低一大截；它深受中国人喜欢，因为和其他品牌比起来，德力西是本土名牌，还是价廉物美的象征。正是清楚德力西的这些优势，胡成中才有底气与施耐德电气坐到一张谈判桌上。他甚至还有一个宏愿——要把德力西电气做成全球中低端产品领域当中最大的企业。
20. 在解决方案上也一样，虽然有大量的客户就在那里，但他们的目标就是追求低价，因此，他们都不会成为公司的目标客户。
21. 与德力西一样，他深知本土公司在成本控制、渠道结盟方面的优势不是施耐德电气中国之所长。而面向消费者的市场，这两方面的优势必不可少。只有强力的成本控制形成的低廉价格，才能真正打开中国消费者市场；而只有广泛的渠道分布，有了足够的销售数量，企业才能形成规模，更进一步让低价产品有竞争力，企业有利润。
22. 对于一个你比较看好的人，实践的办法通常是最好的。你把他放到一个有挑战性的任务面前，如果他完成了，就再来一个。几次有挑战性的任务下来，他自然在人群中建立了威信，而且你也对他有了信心。这时候就给他更大的责任和权力，支持他去做事
23. 我的体会，所谓的威信是在公司需要一定程度的冒险，有不确定性的情况下去做事才需要的，因此它的建立是一个逐步的过程。你首先要做确定性很大的事，把它做成。让大家都感觉到有收益，你可信任，而后再去做冒险程度更大一些的事情。一般而言，人们是信任成过事的人的，所以你成就的事情越多，人们就越容易信任你，做一件事情可以承担风险程度就越高。不过管理者还是要控制风险，因为失败的事情除了浪费资源之外，也浪费管理者的信誉
