读完《超级激励者》让我深受启发。书中介绍了一些成功人士的激励方法，让我明白了成功并非偶然，而是通过不懈的努力和坚持实现的。书中的故事和技巧让我对自己的梦想有了更清晰的认识，激励我更加努力地追求成功。总的来说，这本书是一本非常具有启发性的读物。
《超级激励者》读后感(篇一)
公司为什么成功？
你的why要足够清晰，公司的每一个决策与决定都是与why相符的，而很多CEO本身就是这个why多象征和符号，就像国旗象征着国家一样。why是很难用语言表达出来的，所以在很多创始人离开公司之后，公司的why会慢慢变得模糊。
作者举例了苹果公司，苹果公司的why很明确，挑战世界，改变世界，乔布斯离开后，这个why变得模糊，苹果开始走下坡路。在乔布斯回到苹果后，这个为什么又重新变得清晰，它挑战了音乐行业，它挑战了手机行业和电信行业，苹果代表的是一种挑战传统，推陈出新的精神。
公司与个人的why一样，每个人都需要找到你自己的why，你的核心价值观，愿景和目标是什么？当你找到你自己的why，就会有认同你的理念的人追随你。而这个why它是可以鼓舞人心的。
我时常在想，lululemon是否已经脱离了它的why？变成了专注于数字的how and what。
《超级激励者》读后感(篇二)
#小曾曾读书笔记#那些从不忘记“为什么”的人，无论他们的成就多大或多小，都能感召我们。那些从不忘记“为什么”，同时又取得了里程碑般的成就，能让每个人都盯住正确方向的人，就是超级激励者。
本书与其说是论点明确的议论文，倒不如说是围绕”为什么要执行黄金圈法则“的话题作文。全文只有一个核心，然后其余的基本上都是围绕这个核心，展开举例，强化论证。作者的意图很明确，就是要重复重复再重复，让读者充分吸收理解并应用这个核心：
黄金圈法则：先是“为什么”，然后“怎么做”，最后“是什么”。
这个核心不仅适用于公司，也适用于小团体，甚至于自己的人生成长。
“为什么”对应理念，公司为什么存在，团队为什么搭建，我为什么而奋斗；
“怎么做”对应原则，公司原则是什么，团队该如何做事，我要奉行的信条；
“做什么”对应现实，公司、团队、个人做的事情，应该是原则和理念的体现。
理念吸引相似的人走到一起，人群中有人适合讲故事，有人适合做事情，只有“为什么”和“怎么做”结合在一起，才能激励自己、员工和目标客户，形成稳定的激励。
《超级激励者》读后感(篇三)
黄金圈法则：为什么、做什么、怎么做。
极少有人或公司能够说清楚为什么要这么做。这个“为什么”、指的不是赚钱，赚钱只是结果。这个为什么指的是，你行动的原因是什么？你的本质目的是什么？你的信念是什么？你每天清晨为了什么而起床。
知道“为什么”是至关重要的，它会让你获得长久的成功，不会让你面目模糊地混在芸芸众生中。
我们总是在跟别人竞争，我们总是力争比别人强，我们总是拿自己跟别人相比。那些忘记了自己为什么存在的人，每天走上跑道是为了超越别人，而不是超越自己。
只有知道了“为什么”，才能更好的去坚持做一件事，才能更好的去完成一件希望能做好的事。无论你认为自己行，还是不行，你都是对的，但是首先要知道为什么，这对你将要做的事很有帮助。
只要自己想做，就肯定能做成。把心中想做这件事的“为什么”搞清楚，才会知道接下来怎么做，才会在接下来的路中认准方向一直前进，当“为什么”模糊了，方向也就模糊了，终点也就不见了。
每做一件事之前，应该先问问自己“为什么”，只有“为什么”清晰了，你才知道自己是不是真的需要去做这件事，并且能把这件事做好。
PS：作者在这本书里夸苹果夸得有点过头，i显然苹果做得很成功，但是也没有这么完美。作者真的是个痴迷的果粉。
《超级激励者》读后感(篇四)
久闻“黄金圈”大名，终于见到出处，但书名不是“黄金圈”，而是《超级激励者》，为什么？“为什么”是一种符号，是一种象征，或说一种精神。因为心中有理念的人，他们自带强大磁场，吸引同频率的人到身边，他们就是就是超级激励者。
“黄金圈”可应用于各种领域，包括本书侧重的商业领域，举了很多经典案例，如以下对比：
“我们生产的电脑非常棒，它外观漂亮、操作简单，很人性化，要不要买一台？”
VS
“我们做的每一件事，都在挑战现状。我们热爱标新立异。（Why）
我们挑战现状的方法是，采用漂亮的外观设计，让产品操作起来很简单，而且很人性化。（How）
我们生产的电脑特别棒。( What )
想不想买一台”
第二则，我一看就知道是苹果电脑的广告。情怀让人感动。消费者买的不是电脑，而是“挑战现状、标新立异”。所以那些喜欢“挑战现状、标新立异”的人，自然苹果出什么产品，他就买什么产品。他买的不是产品，是理念，是自我身份认同，所以他们愿意花比同类产品高很多的价格。
黄金圈保持一致性，这是非常重要的概念。一个名称传递出一个Why以后（主动或被动），很难再变。比如本书举的例，大众汽车卖辉腾，就出现了不一致，你大众的理念是造老百姓买得起的车啊，你搞个辉腾？花100万买大众车？这样说来，百度外卖这个名字就不太好，容易让我担心吃出毛病。至少要换个名字。
除此之外，黄金圈适用于各位非商业领域，我的感觉如下：
1、“我的梦想是挣到足够多的钱”...只说了What，一般是做不到的，比如我就是。也有牛人，想到了How，也挣到了很多很多的钱，不过他会不会想，我为什么要挣这么多钱，却没有时间陪自己的家人... （酸葡萄心理，罪过罪过）
2、错把“手段”当“目的” 。如考上某大学是一个目标，还是一个手段？现在能理解，这当然是手段（How），目的是：通过这所大学，我能认识到与我有类似梦想的同学，能掌握实现梦想的技能...那么，即使考不上这所大学，却也可以通过其它途径，认识志同道合的人，掌握相对的技能
3、想起来，梦想是What，实现梦想的过程可以算How。因此必须还要清楚梦想后面的Why是什么。
4、一则广告用黄金圈，写点什么东西，自然也能用黄金圈。比如讲《三层对话》，比如分享读书等，都可以先把Why讲清楚，再讲What、How
5、给女儿讲东西，别只要求做什么，怎么做，更要说清楚为什么要这样做。如：不要大声讲话 VS 在公共场合大声讲话，会打扰到别人
6、只有自己理念清晰，才能结交与自己理念类似的朋友。
7、我要做一个什么样的人，或我人生的意义是什么？这就是Why。
借由马上开始的FMI，再次全面清理自己的生命之轮，暗合黄金圈。
《超级激励者》读后感(篇五)
一、前言
What问题：做的是什么，卖的是什么，需要的是什么；
How问题：是怎么做的，怎么实现的，怎么和别人不一样的，需要的这个东西具体是怎样的
Why问题：为什么要卖这个？他为什么需要这个？这个产品为什么而存在？
Simon Sinek说，绝大多数公司只是思考和回答What问题和How问题，很少涉及Why问题。
其实why问题是广泛的，一名销售面对潜在客户时，一定也会想：这位客户为什么要买我的产品呢？他的利益点是什么呢？他的诉求和背后的动机是什么呢？有可能是：因为你们的最便宜，因为对比了一下，因为你们的有3个我看重的功能比别人做的好，因为你们公司就在街对面，万一有问题好沟通，因为你们的公司名读起来朗朗上口。
所以Why问题从来没有被忽略过。
其实，Simon Sinek所说的Why问题是其中一个，即：在跳出商业，跳出交易的，更高抽象层次上的，精神层面的，文化层面的目的，即：为了什么的「为什么」。但这也不是什么新发现，在Simon Sinek写这本书之前，在这本书的头号案例乔布斯和苹果之前，并不是没有企业实践这套东西，其实作者在书中讲来讲去的东西，其实就是「愿景+风格」，「愿景」是商学院耳熟能详的概念，而「风格」其实也有一个类似概念：差异化特征。 只不过，「风格」是全方面的，各个层面的，尤其在文化层面上的。
但并不是说Simon Sinek提出的「Why-How-What」黄金圈法则没有意义，Simon Sinek 整合在一起，从一个组合的角度，锐利的方式把这件事讲的更有穿透力（虽然有时候会片面，但很多时候，只有片面才能深刻）。
1. 公司成立的精神层面、文化层面的原因，公司为什么存在？公司的愿景vision是什么？比如『相信人人都能够_____ 于是我们公司为了这个愿景而努力 (大众/西南航空/微软)』
2. 公司的价值观、理念、做事方式 ，比如 『认为个人不应该被大集团控制，个人应该获得力量(苹果)』；
1. 首先建立一整套「精神层面的叙事故事」 ；
2. 要把这套故事贯穿到公司的方方面面，公司里各个层面的How」和「What」，甚至「Where/when/who」，都要与Why相一致相符合，这包括：规则、制度、准则、衡量标准等等，并且要执行下去，执行到每一个细节。
3. 在最高领导层，要有两种人：
a. 一个是 “为什么”类型的人，他是愿景大师，他的想象力极其活跃。他很容易乐观地认为，设想出来的东西都能实现，这个 一般就是创始人或CEO， CEO应该是这套故事的化身，成为一个符号，一个精神领袖，灵魂人物， 身为公司的领导者，成为最聪明的人并不是她的任务。她的任务是领导理念，成为理念的化身，提醒每一个人为什么来这儿工作。
b. 一个是“怎么做”类型的实干家，他要去现实世界里去贯彻这一套故事和精神。
4. 如果想的长远一些，如果企业想要基业长青的话，还要有个完备的接任计划，目标是找到一个受到初始理念感召，并且已经准备好把它传承给下一代的领导人；
所以，其实仅有「Why」是远远不够的，如果没有相一致的贯穿，「Why」只是空中楼阁，只是花瓶，没有任何意义，而且 与Why相一致的How和What比Why难的多得多。
1. 苹果所有的广告和沟通、所有的产品、合作关系、包装、店面设计，都是传达理念的手段，都在证明一个理念——积极地挑战现有的思维模式，让个人的力量更强大；苹果和百事可乐而不是可口可乐合作，和U2而不是席琳迪翁合作，苹果的产品系列名称是 [i-] ，iPod/iPhone/iPad表达自我和个人的力量。
2. 西南航空的 Why是「普通人也能坐的起的飞机，普通人也能享有的自由」。所以登机牌没有座位号，因为目标客户是普通工薪阶层，所以不设头等舱，所以空姐广播要讲笑话段子。
1、认同这套故事的人，买你的产品；
2、认同这套故事的人，帮你推销你的产品，甚至愿意承担机会成本，不买更便宜的平替，为了你的产品而支付更高价格；
【但是，有时候你要反选客户，与自己这套故事不符的顾客，你要拒之门外】
3、认同这套故事的人，会愿意加入你们，成为你们的员工；
4、认同这套故事的人，即使其他公司高薪挖他，也不会离开；认同这套故事的人，你只需要激发他，只需要不断的重复的让他知道这套故事，让他知道公司的目标，他自己会积极的寻找方法，
5、做到了「Why -How」一致的公司， 竞争也会极少。
「做什么」的竞争，是二维的，残酷的，零和的，内卷的，紧张的，狭隘的，互害互伤的。
「为什么」的竞争，理念的竞争，则是立体的，三维的，互有留白的，丰富的，放松的，广泛的。
7、市场：当人们知道你为什么要做这些事的时候，对于你所做的每一件符合理念的事，大家都会称赞。当他们不清楚你的理念为何物的时候，你做的事情就没有依托。尽管你做的事情和决定都很好，可在别人看来都是没意义的。
1、2006年出版的商业经管类的书，只要涉及到商业案例，几乎都要提到「苹果」。但是不同的书给出的成功原因都不一样。这本书也一样，其实也是片面的。其实苹果产品的底层核心还是差异化，只不过，不是功能层面的差异化，他的差异化在于：审美，直觉设计，以个人、自由、灵活为中心的设计，全用户旅程的用户体验精神，以及，创始人的天赋，能量和运气。
2、本书还有两个有意思的观点：
1）重复购买和忠诚是不一样的，重复购买有很多具体的原因，但无论什么原因，这种原因很容易被取代：便宜，不得不，功能多。而忠诚则很难被取代；
2）作者先区分了「成就和成功」，作者说很多有钱有地位的人都会认为自己有成就，但是往往不认为自己成功，因为成就是可以量化的，而成功不可量化，仅仅是感觉。然后作者说：
在我看来，当你追求“做什么”并得到结果之后，你得到的就是成就；当你追求清晰的“为什么”的时候，你得到的是成功。
3）作者在最后一章的一段话，显然有一种「硬找证据的感觉」，但依然很有意思：
在获得力量之前，一支箭必须先被人拉向后方，也就是背离目标的方向。而“为什么”的力量也是这样来的。你往前看着目标，琢磨策略的时候，是找不到“为什么”的。它不会来自于市场调查，不会来自于密集的客户访谈和员工访谈。你要往完全相反的方向看去。寻找“为什么”是个发现的过程，而不是发明。
《超级激励者》读后感(篇六)
文章由本人原创，首发于公众号书单，转载请联系书单取得授权。荐书稿写作事宜请豆邮。
你平均多久会换一份工作？ 前两天，#入职未满三年跳槽的年轻人多#这个话题在微博上引起了广泛的吐槽讨论，很多人表示： “工资低，三年没涨，不跳等公司大发慈悲吗？”
“老板是画饼能手，让员工把公司当家，但公司把员工当奴隶。”
“整天给你画饼，画了三年都没有吃到，谁会坚持？做慈善吗？”
“画饼之争”，其实是当代职场问题的一个缩影，员工和老板各执一词，难有定论。
老板到底应不应该画饼？员工到底要不要相信老板画的饼？
今天书单君跟你分享的这本书，也许能给我们提供一个新的思路：
作者西蒙·斯涅克是微软和美国国防部的领导力顾问， 他提出了著名的“黄金圈法则”，改变了我们常规的思维方式，当用这个法则去思考时，你会发现，最重要的问题，往往被我们忽略了。
所谓“画饼”，其实就是公司承诺给员工的种种福利，和公司的光辉前景。因为各种因素的不确定性，经常会成为“薛定谔的饼”——成功了是“望梅止渴”，失败了就是“忽悠诈骗”。 但有些饼，在一开始，就注定是吃不到的，那就是贪财短视的坏老板画的“空心饼”。 西蒙在《超级激励者》中指出，“要影响人类的行为，只有两个办法：要么靠操纵，要么靠激励。”
典型的操纵包括：利用恐惧心理、煽动性的言辞，或是承诺日后会履行的举措。坏老板画的“空心饼”就是一种操纵，我们经常能听到类似的话： “你刚毕业，没经验，这是学习的好机会，要珍惜。”——不好意思，我在哪里都能学习。 “年轻人工作，不要老想着拿多少钱，要有理想。”——我当然有理想，但我的理想都要花钱。 “年轻人眼光要放长远，不能光看眼前。好好干，公司以后肯定不会亏待你的。”——以后是多久？你去年也是这么说的。
刚毕业的应届生，最容易被这些“空心饼”砸晕。因为它一方面命中了应届生的弱点——没经验，一方面又用年轻人渴望拥有的东西、渴望成为的样子来作为诱饵，实在是太容易上当了。 很多人初入职场时都会遇到这样的老板，一会打鸡血说“三年内，让你们买车买房”，一会又聊些听着都头疼，根本记不住的套话。 这样的工作，书单君劝你趁早离开，因为老板的精力都放在给员工灌鸡汤，而不是考虑公司业务上，这种公司是没有未来的。 对于职场新人来说，工资可以不高，但公司要有清晰的薪资上升路径，和明确的发展方向。而不是空口白牙地许诺一个看得见摸不着的“大饼”。
你可以骗我，但请不要侮辱我的智商。 每个人心里都有一笔账，“画饼”可以在短时间内，最大程度地压榨员工，但终究留不住人才。时间久了，大家都会明白，这个饼又大又圆，但永远都不可能实现。 很多人对“画饼”这件事怨念颇深，都是因为遇到了这些空心毒饼，消化不良，伤心又伤身。
我们换个角度想，如果你是老板，你会画饼吗？ 会的，每个老板都会跟员工描述公司的前景，区别在于，贪财短视的公司只会画饼，而能够走得长远的公司，还会烙饼。
在《超级激励者》中，西蒙用“黄金圈法则”解释了画饼这件事的重要性。我们思考一件事一般有三个层面：
Why：目的，你的信念是什么？为什么要做这件事？
How：过程，你想如何做这件事？过程和规划是什么？
What：结果，你是做什么的？提供什么产品或者服务？
大多数团队和个人的思考及沟通方式都是从外向内的：无论规模大小、行业为何，每个人都知道自己“做什么”。有些人也知道自己“如何做”，我们一般称之为“差异化的价值主张”，也就是跟其他同类产品的差异点。 但是，极少有人或公司能够说清楚“为什么我要这么做”。
随便举个例子，大部分电脑厂家都是这样宣传产品的： 我们是生产电脑的（What），我们的电脑操作非常流畅，有高清大屏和轻薄机身，电池容量大，散热效果好。为了实现这些功能，我们研发使用了某某技术（How）。 他们觉得How就是决策的驱动因素，是造成差异的根本原因。但他们忘了，还有一个因素没考虑到，那就是“为什么做”。 这个“为什么”，指的不是赚钱，赚钱只是结果。它的意思是，你行动的原因是什么，你的本质目的是什么，你的信念是什么。 产品会迭代，营销方式会变革，但万变不离其宗，Why就是那个“宗”。 那些在激烈的竞争中活下来，被我们称为“伟大”的公司和领导者，他们每个人的想法、行为和沟通方式，都是从核心开始，再往外扩散的。 同样是卖电脑，苹果是这样宣传的： 苹果发布会，有一个一以贯之的Why：Think Different And Change The World. 我们做的每一件事，都在挑战现状，我们热爱标新立异。 我们挑战现状的方法是，采用漂亮的外观设计，让产品操作起来很简单，而且很人性化。（How） 我们生产的电脑特别棒。（What） 想不想买一个？ 苹果绝不仅仅是调换了句子顺序而已，他们的信息是从“为什么”开始的，始于原因、意图和信念，他们的产品（从电脑到小型电子设备），不再是购买的原因，而是公司理念的具体实证。 当然，苹果产品的外观设计和用户界面也很重要，但要创造出如此惊人的顾客忠诚度，这些都只是辅助作用。 很多公司都模仿过苹果。戴尔分别在02、03年推出过PDA和MP3，可每个市场都只维持了几年而已。戴尔的产品质量很好，完全有能力做这些产品。 但问题在于，他们是用“我是做什么的”来定义自己的。他们是做电脑的，所以大家很自然地觉得，没理由从戴尔买PDA或MP3，感觉很别扭。 你觉得有多少人愿意排上六个小时的队，去买戴尔的新手机？可苹果的iPhone问世时，人们就是这么干的。
这个例子证明，吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。 这两年创业大潮风起云涌，很容易让人觉得，创业是件很简单的事。可事实是，中国中小企业的平均寿命是2.5年，创业公司的平均寿命更短，还不到2年。 所以，知道“为什么”是至关重要的，只有会画饼，并且坚持执行下去的公司，才能在众多竞争对手中脱颖而出，获得长久的成功。 就像短片中说的那样：“画饼，是老板的必备技能”。不忘初心，方得始终。
其实，一个有远见的人，不仅要学会辨别和接受老板画的饼，同时也要学会给自己画饼，“黄金圈法则”同样适用于个人。 对于绝大部分人来说，我们一生要换很多份工作，那我们选择公司的标准是什么？ 我们用“黄金圈法则”来思考一下： Why：我工作的目的是什么？我一直追求的是什么？ How：为了实现这个目的，我应该采取什么方式？如何循序渐进？切入点在哪里？ What：在这个方向里，哪个行业和公司更加适合我，可以和我共同进步？ 我们只有确定自己的初衷，才能找到发展和努力的方向，进而明确最适合自己的工作，获得长足的发展，因为我们做的每一份工作，都是朝着同一个目标努力的。
可现实是，很多人找工作只看工资或者“稳定”，但一时的工资和“稳定”其实是最不稳定的。 拿全球最大的企业级软件公司来说，甲骨文薪资水平不低，工作稳定，而且压力小，基本不加班。如果只看工资和“稳定”，这家公司简直完美。 就在很多人都打算在这里“养老”时，今年5月，因为“企业转型”，中国区一下子就裁掉了900多人，被裁员工的平均年龄在37岁左右。而这个年龄，在互联网公司，已经失去了竞争力。 在BOSS直聘的短片里，有一位脱口秀演员之前就是甲骨文的员工，他在大规模裁员之前就选择了离开。 他说：“待在现在这个公司，就是因为它把每个人的出路，和公司的前途放在一起，我可以在这里找到自己的定位，虽然还有一点迷茫，但至少比之前在甲骨文那种虚头巴脑的定位好多了。” 其实，他还没想明白自己想要什么，但至少知道自己不想要什么——只有拒绝了错的，才能找到对的。 不是说有明确目标的人不会被裁，而是即使被裁，他也拥有再次就业的方向和能力。
✎✎✎
《奇葩说》有一期的辩题是“喜欢的工作总是996，我要不要辞职？” 薛兆丰教授从经济学角度，提出了“议价权”的概念，也就是“你在别处的机会”。只要拥有议价权，离职的主动权就掌握在自己手中。 那什么样的人拥有议价权？肯定不是追求一时待遇或者稳定的人。 只有明确自己目标，知道想要什么的人，才会在不断的试错和努力中，拥有和老板谈判的议价权。 薛教授说，“我们不是为老板打工，而是为自己的简历打工。” 言下之意就是，我们每份工作其实都是为自己的下一份工作作准备。 所以，老板画的饼要仔细辨别，自己的饼更要好好琢磨。老板的饼，关乎公司的前景，而你的饼，关乎自己的未来。 你已经是个成年人了，要学会给自己画饼了。
《超级激励者》读后感(篇七)
作者西蒙·斯涅克（Simon Sinek） 微软、美国国防部领导力顾问，国际知名演讲家，其领导力演讲在TED排名第三。他在哥伦比亚大学的战略沟通项目中执教，是《纽约时报》《华尔街日报》《华盛顿邮报》《商业周刊》等媒体的专栏作家，还担任微软、美国国防部、美国运通以及联合国等机构的领导力顾问，并受邀向美国乃至各国的中高层管理者讲授他的领导力课程 。
一个企业，怎样才能拥有强大的市场号召力和客户忠诚度？一个人怎样才能具有领导魅力，让人们想要追随？书中，作者列举了大量的实际案例，提炼出激励团队员工的可行方法，那就是统一团队目标、行动与价值观，这是公司获取成功的关键因素。如果你想成为一名超级激励者，想要鼓舞、启发他人，那么这本书正是你所需要的。
01是什么影响人类的行为
影响人类行为的方法一共有两种，一种叫操纵，一种叫激励。操纵不是一个贬义词，比如，小孩出去交朋友，可能有人会跟你说，或者你跟别人说：“你手里的糖分我一半，我就跟你做最好的朋友，好不好？”那对方想了想，说：“那就分你一半吧。”然后你俩就成好朋友了。这种行动本身就是操纵。你通过这样的方式，去用合情合理的逻辑假设引导别人的决策，从而影响行为。
1、操纵
目前，企业普遍使用操纵的方式来吸引顾客，以及管理员工。比如促销、打折、降价，这些都是通过合情合理的逻辑假设去引导决策。用这种方式来操纵消费者的行为。对于员工也一样，有各种各样的管理规范，或者各种各样的奖惩，尤其是短期的跟经济利益相关的奖惩，更多的是一种操纵的手段。那么操纵手法有哪些呢？
首先是价格。不少公司不愿意打价格战，可他们还是这么干了，因为他们知道降价有效果。事实上，效果实在太好了，以至于诱惑大得令人把持不住。对于专业的服务型公司来说，如果眼前摆着一档大业务，极少有公司不用这一招——单纯地把价格调低，好把单子签下来。无论他们怎样向自己和客户解释，说价格战是合情合理的，降价仍然是一个极度有效的操纵手段。把价格降得足够低，人们就会买，季末的时候，我们会见到“清货降价”的牌子；把价格降到足够低，货架就会很快清空，好给新一季的货品腾出空间。这种手段导致无差异的竞争。你的产品变成无差异的产品，唯一不同的就是价格。当价格便宜的时候，人家就会买，当价格不便宜的时候，人家就不会买。
其次，促销。包括买赠、凑单减免、包邮、送服务，那它造成的结果是什么呢？就是没促销就不买。有多少人是每年上半年618清空购物车，下半年双11清空购物车。为什么？因为我知道有促销的那一天，有打折买赠的那一天，其它时候买不划算。促销带来的后果就是，让销售变得更加不稳定。当有促销动作的时候，销量就会上去，当没有促销动作的时候，销量就不会上去。而当特定的事件发生的时候，你有促销动作，销量可能也上不去。
还有，恐惧心理。比如，“每三十六秒钟，就有人死于心脏病。”卖保健品的人利用你担心这件事发生在你身上的恐惧心理，用一组数据去揭示甚至误导你，让你觉得这件事的发生是一个大概率事件，但实际可能不是。或者是到了一定条件才发生的，那在你身上还远没有达到那样的条件，所以不会发生。如果有人卖东西给你的时候，“警告”你要当心，不买会有什么后果，那他们就是在用语言的枪支顶着你的头，让你看到选择他们而非竞争对手的“价值”。或许，那只是个香蕉而已，可这一招管用。
第四个，煽动性的话。“每天运动五分钟，一个月减掉五公斤”。“学会这三招，你的升职指日可待”等等。这些广告语当中，都能够看到商家利用煽动性的话来引导消费者。用户本来可能没有这样的需求，但是它激发了消费者，让消费者相信，这是可以做到的，或者可能做到的，从而产生了购买冲动。
第五个，同侪压力。周围的人都这么干，所以你也应该这么干，或者人家有知识的人、专家都这么说了，你不信吗？你不信我可以，你不能不信专家吧。比如，明星代言。你觉得明星用了这个了肯定很好，所以，你也会用。
最后，就是追求新奇。没有实质的创新，只是外表变化了一下。比如，摩托罗拉当年发布了一款手机叫“刀锋”，是一款翻盖的、特别薄，非常轻的手机。这款手机刚上市的时候特别火爆，很多知名人士、明星都用这个。但很快市场上都是这种手机，为什么？因为很容易仿制。摩托罗拉推出这款手机之后，所有人都推出了这款手机。当满大街都是的时候，它的特点、特性就消失了。特点一旦消失了，大家就都不来买了。虽然刀锋手机在这段时间的销售非常好，但是股价在持续下降。因为投资人看出来了，它并不能成为一个长久的内在竞争优势，只是一个产品的新奇，能轻而易举地被仿制，然后就变成无差别的竞争，又回归到价格战，变成没有溢价可以赚取。
那为什么操纵有那么多不好的方面，但还是有人在用呢？就是因为它的短期效果确实非常好。企业总是处于压力之中，竞争的压力、股东投资回报的压力，上市公司公众的压力，所以企业会合理合情地采用不少短期举措去提振销售，而一旦这种短期举措被发现有效，公司就会变本加厉地在更大的范围和更深的程度上去用这种手段。
操纵可能会带来交易，但它没有可能带来忠诚度。一个靠打折生存，靠促销生存，靠价格战生存的企业，当它遇到困难的时候，是没有人会去帮它的。因为有很多跟它一样的企业可以选，为什么要帮你呢？所以，每一个企业家，或者企业领导者都需要去看看，驱动业绩所采用的手段到底是什么？是操纵还是非操纵？是关注短期利益，损害了长期回报，还是更关注长期发展？
2、激励
那么激励是什么呢？激励是从核心出发，从为什么要做，为什么要买，这个观点出发来影响人的行为。作者提出了一个模型，或者它的原理，叫黄金圈法则。黄金圈的法则内部是“为什么”，中间是“怎么做”，最外面是“做什么”。
“做什么”就是卖什么产品，提供什么样的服务，是显性的。怎么做就是有一些公司和个人知道怎么做。什么意思？就是我这么做，能跟别人有差异化，这么做可以与众不同，这么做有不一样的价值主张。对于大多数的行业和公司而言，赚钱其实只是结果，并不应该是一个目的。但是有很多的公司，把赚钱当作了目的，而不是结果。所以在手段的选择上面，就会更倾向于用一些短期的行为，去刺激短期效益的增加，去实现赚钱的目的，但其实赚钱本身不应该是目的。
乔布斯用一组数据说明了，现在所谓最轻薄笔记本为了达到轻薄的重量牺牲了什么。苹果MacBook Air最厚的地方，比现有的轻薄的笔记本最薄的地方还要薄，同时屏幕这么大，性能是这样，然后告诉大家，它那么薄，那么轻，以至于可以轻易放到一个最常见的文件袋里。然后乔布斯拿了一个文件袋，文件袋打开，里面是漂亮的苹果笔记本。那一刻确实是非常震撼的，所以激发了很多人购买的欲望。
苹果首先是从黄金圈的核心开始激发的，就是为什么要买？我就想要这个，为什么就想要这个？直觉说不清楚，但这就是我想要的那一个。然后大家才会去想，厚度怎么样？性能怎么样？怎么只有一个接口，是不是少了一点？没关系，可以配一个扩展槽。再往外，这是电脑，但它又不是一个电脑，它是一个艺术品。所以，认定产品“为什么”的消费者，在看到不完美一面的时候，他会自己给自己解释，他会自己给自己一个接受的理由。
从“为什么”出发，可以让大家更容易接受。苹果延续这样的做法，它的发展空间是非常广阔的。既可以基于这个“为什么”去做电脑，也可以基于这个“为什么”去做iPod，也可以基于“为什么”去做一个在当时非常与众不同的电话——iPhone。
02黄金圈法则的应用
那我们怎么来应用黄金圈法则呢？有两个方面，第一个方面是如何赢得众人的追随，第二个方面是如何获得产品的成功。
1、赢得众人的追随
一个超级激励者其实都希望有众人的追随。而超级激励者和真正的有领袖风范的人，也自然会有很多的人去追随他。是怎么做到呢？实际上很简单，就是要打造共同价值观，一个组织，文化就是这群人所具备的共同价值观和信念，有共同价值观就会创造出来信任。
想要赢得信任，你需要沟通，需要向对方证明，你们拥有相同的价值观和信念。你必须要说出你的“为什么”，然后用“做什么”来证明。再强调一遍，“为什么”只是个信念，“怎么做”是我们为了履行信念而做出的举动，而“做什么”是这些举动的结果。当三个层面达到均衡状态的时候，你建立了信任，你的价值观也得到了认可。
所谓的超级激励者其实有一个共同的能力，这个共同的能力就是，我要为团队找到理念一致的人，或者我要为团队塑造一个一致的理念。这个过程叫企业文化的建设，或者企业价值观的打造。如果大家能够有共同的价值观，能够坚守同样的一个企业文化这些人会长久地留在企业，会变成这个企业的核心。而与之不同的人，要么就是边缘层，要么就是在很短的时间内就会离开。
作者得出的结论是，这群人有同样的价值观。这帮人都是冒险者，大家都是抱着探险精神来的，虽然到不了南极点，但是在那种情况下，生存的难度可能比穿越南极点更难，而这正是我们的价值观所在，我们的激情所在。那怎么做到招募到的成员都是具有冒险精神的人呢？作者翻出了当年这位探险家招人的广告语。
通常招探险队员的广告语很有可能是：“现诚征探险队员，至少要有5年相关经验，会升主帆，来为优秀的船长工作吧！”但沙克尔顿在招聘的时候，他的广告语是这么写的：“充满危险的探险之旅，现寻觅队员。报酬低、严寒、长达数月的彻底黑暗、危险不断、不知是否能安全返航，万一成功的话，你将会获得荣誉，扬名天下！”
所以，当危险真正发生的时候，队员的第一反应是：我接受。只要最后所有的人都能获救，活下来，我们才能达到想要扬名天下的目的。最后这群人果然扬名天下，探险史当中永远都会有他们的名字，永远都会有他们的故事。所以，对于一个公司而言，唤起公司的激情就是要找到“为什么”，用“为什么”来唤起员工工作的欲望。
2、获得产品的成功
从“为什么”出发的企业能够唤起员工的激情，能够带来真正的创新，能够创造信任。那能不能让一个产品成功呢？书中说，当一个新的产品发布到市场上的时候，你一定要抓住排在前面的15%的创新者和早期接受者，因为只有你吸引住这15%，你才有机会在一定的市场份额，一定的曝光量的情况下，去吸引早期的大多数，进而影响那些迟到的大多数。
怎么吸引这15%的人群呢？这15%的人群非常依赖直觉，他们很喜欢创新，他们更喜欢靠大脑的边缘脑去做购买决策，所以这些人非常依赖直觉，需要靠“为什么”去抓住他们。只有当一个产品推向市场时，能够带动“为什么”。从“为什么”出发，抓住早期的15%人群，才有可能变成一个成功的产品。
那怎么样去唤醒认同者的激情呢？当你的“为什么”确定了之后，也要知道“怎么做”。只有“为什么”是没有办法最后触达消费者的，因为消费者一定会有一个认知和了解的过程。所以除了要有足够的感性激励之外，还必须要有人能够把感性的东西用理性的方式去落地。在这个过程中，公司不仅仅应该有梦想家、精神领袖还要有实干家。任何一个做出丰功伟绩的激励者，都有一个或一组知道该如何把愿景变成现实的幕后人员。
比如，基层的员工大量去思考我们的企业应该去向何方？我们应该立足何处？我们应该做什么？不应该做什么？这企业就乱了。如果企业的高层，每天想的都是我的生产线怎么速率再快一点？我的采购成本怎么再降低一点？那这个公司也没前途。
所以，大家各司其职，不但扮演自身不同的角色，也扮演在黄金圈里面不同的维度的角色，才能让这个公司体系达到一个平衡。既能够有激情，但同时也有一个理念落地的过程，能够同样吸引那些理性决策的人。
那最后“做什么”呢？这个时候就一定要有一个传导的过程，要把理念清晰地说出来。所以公司会有愿景，有行为规范，有各种管理规章制度，而这些应该是一以贯之的，才可以把公司的愿景落到品牌、产品、服务、行为规范和业务决策中。
《超级激励者》读后感(篇八)
第一部分 一个不会先问“为什么”的世界
在促成交易，或是任何只发生一次或偶尔发生的行为时，操纵是完美无缺的策略。
第二部分 另一种做法
就像黄金分割一样，它为看似无序的大自然提供了秩序存在的证据，黄金圈也在人类的行为中找到了秩序和可预测性。
黄金圈法则
做什么：世界上每个公司和团队都知道自己是做什么的。
怎么做：有些公司和个人知道自己是“怎么做”的。
为什么：极少有人或公司能够说清楚“为什么我要这么做”。
你行动的原因是什么，你的本质目的是什么，你的信念是什么，你的公司为什么存在，你每天清晨为了什么而起床，别人为什么要重视你的想法。
但是，那些有感召力的领导者和团队不是这么做的。无论团队的规模大小，无论他们身处什么行业，他们每个人的想法、行为和沟通方式，都是从核心开始，再往外扩散。
吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。
一家公司做什么，这是外部因素；他们为什么要这样做，则是更深层次的东西。从实际操作层面来看，苹果公司并无特殊之处，跟其他公司差不多。苹果和任何一家竞争对手之间没有真正的差别，比如戴尔、惠普、 Gateway、东芝，随便哪家都一样。他们的公司结构都是相同的。公司说穿了，就是个结构。这些公司都生产电脑，在他们的体系中，都会有些东西管用，有些不管用。他们有相同的机会，拥有同样优秀的人才、同样的资源、同样的代理商、同样的咨询顾问、同样的媒体渠道。他们的管理人员、设计师和工程师中，都不乏出色的人才。他们都推出过成功的产品，也都推出过不成功的……就连苹果也是。那么，为什么苹果取得了如此惊人的成功？为什么这家公司更有创新精神？为什么他们能够持续不断地赚到更多利润？还有，他们是怎么建立起狂热的粉丝队伍的？能拥有如此忠诚客户群的公司简直屈指可数。
或许可以用木偶戏来比喻，公司就像木偶，很多木偶的结构都一样，但是那个“为什么”就像是木偶的牵线，它和它背后的人才是决定这场木偶戏是否受欢迎的关键。
对苹果来说，公司名字里有“电脑”两个字并不会局限他们可以做的产品，但是，这会限制他们对自我的定位。这个改变不是实际操作层面的，而是哲学层面的。
任何面临差异化难题的公司基本上都属于无差异的商品，
我们看不出产品之间的区别，因此把它们称为无差异的商品。
是先有生活方式，再有购买选择的。就像产品是公司“为什么”的体现一样，选择哪个品牌或哪个产品，是个人“为什么”的体现。
但是，公司没必要非得拥有最好的产品不可。质量不错或很好就足够了。更好、最好，这都是相对概念。如果没有先弄明白“为什么”，对作决策的人来说，这种比较本身是毫无价值的。想评价某样东西是不是“更好”，要先回答这个问题：标准是什么？
过程中。“为什么”的威力并非来自看法和观念，它来自生物学。如果你看看人类大脑的沟回，你会发现，从外到内，黄金圈的三个层次是与大脑的三个皮层精确对应的。
人类大脑最外部的新皮层，也就是我们的“智人”大脑，叫作新皮层。它对应的是“做什么”，负责理性思维、分析和语言。
中间的两层叫作边缘脑。这个区域负责的是我们的情感，比如信任和忠诚。它也负责所有的人类行为和决策过程，但它没有语言能力。
出来。“作决策”和“解释决策的动机”是发生在两个脑区的。
我们的边缘脑很聪明，往往知道正确的选择是什么。
或许我们研究一下边缘脑的继承、延续模式会有更多领悟，我感觉边缘脑是一种快脑，那么能够更好地利用它的威力的人应该也能够更好地存活才对。如果有数据可以看看这个关联是否存在。
我们会说“赢得某人的心灵和思想”，就是这个意思。心灵代表着边缘脑，也就是主管情感的脑区；思想代表着理智和语言中枢。
真正重要的，是那些看不见的东西
人们把衣服从干衣机里拿出来之后，第一个动作是闻一闻。这真是个神奇的发现。对人来说，“感觉干净”比真正干净更重要。
我的意思是，即使对理性的买车人来说，影响决策的也并不仅是眼前的事实。
“为什么”应当清晰明确
“怎么做”要有行事准则
做？“怎么做”指的是一套行事原则，它指引着你，让你把理念变成现实。“怎么做”体现在团队的体系、流程和文化里。
想要让价值观或行动准则真正见效，你必须用具有行动性的语句。
用具有行动性的语句来表达价值观，这会让我们清楚地知道该如何行动。
你的行事原则必须紧紧围绕“为什么”，并且要和价值观保持一致。
“做什么”要有一致性
行为。“做什么”则是行为的结果，是你所说、所做的一切：你的产品、服务、营销、公关，是你的企业文化，是你雇用的人。
真诚的意思就是，你的黄金圈处于均衡状态。这意味着，做那些你真心相信的事，说你真心相信的话。
确信的三个层次
当我们只能凭借理性因素作决定、只能依赖具体数据的时候，最自信的表述是：“我认为这个决定是对的。”
当我们作出直觉决策时，最自信的表述是：“我觉得这个决定是对的。”哪怕这个决定跟所有的事实和数据都不相符。
但是，如果你需要更多人作出“感觉对了”的决定才能成功，此时该怎么办呢？此时，“为什么”的威力就全部体现出来了。用语言把“为什么”说出来，相当于为决策营造出一个情感背景。
当你知道你为什么要这样做的时候，最自信的表述是：“我知道这是对的”。当你知道某个决定很对的时候，那它不仅在感觉上是对的，你还可以找出根据，并且很容易用语言把它表述出来。这个决定完全是均衡的。理性的“做什么”为感性的“为什么”提供了具体证据。
第三部分 如何赢得众人追随
单凭卖家作出一番有道理的阐释，告诉顾客为什么应该购买某种产品或服务，或是单凭某位高级管理人员承诺要作出改革，信任是不会出现的。信任不是个待完成的任务清单，把你该干的活儿都干完，信任就会自动到来，没有这回事。信任是一种感觉，不是理智。就算是在情况不对头的时候，我们也会信任某些人和公司。就算每一件事都一帆风顺的时候，我们仍会不信任某些人。一张都打了钩的任务清单未必就能带来信任。当我们感到某个人或某个公司做事不仅仅是为了满足私利的时候，信任就开始出现了。
你必须要说出你的“为什么”，然后用“做什么”来证明。
领导行为意味着，别人会心甘情愿地跟你走。
现在，我们来想想公司是什么。公司就是文化，一群人因为某个共同的价值观和理念走到了一起。让公司产生凝聚力的，不是它的产品或服务，让公司强大的，不是它的规模和力量，答案是文化。一种牢固的价值观和信念，上至 CEO，下至前台接待，每一个人都认同它。因此，顺理成章的是，寻找人才的时候，你的目标不是寻找那些有能力的人，而是寻找那些认同你的理念的人。
他的招聘启事是这么写的：充满危险的探险之旅，现寻觅队员。报酬低，严寒，长达数月的彻底黑暗，危险不断，不知是否能安全返回。万一成功的话，你将获得荣誉，扬名天下。
所有超级激励者都有个共同的能力：为团队找到合适的人，那些跟自己理念一致的人。
这家公司的天才之处在于，他们能找出为什么有些人特别合适，然后设计出一套系统，找到这样的人才。
伟大的公司不会先去招聘有能力的人，然后再激发他们的动力；伟大的公司招聘那些已经很有动力的人，然后激励他们、鼓舞他们、唤起他们的热忱。
平庸的公司给员工分配任务，而最有创新精神的团队给员工指出方向。
领导的任务不是亲自想出所有的好想法，领导的任务是创造出一个能诞生好想法的环境。
西南航空以率先推出“ 10分钟调头起飞”而闻名，在 10分钟内完成下机、准备、登机。
唯有当个人信任文化或团队的时候，他们才甘愿冒个人风险去推动这个文化或团队的整体发展。
这就是典型的例子——某人受到私利的驱动，无视自己的行为对团队造成的后果或团队的利益。在这种情况下，此人的行为或许对他个人和团队都有好处，可这好处是有时间限制的，尤其是对团队来说。渐渐地，体系会崩塌，往往导致团队遭到损害。更好的长期策略是用信任感来鼓励人们，而不是选择那些天生喜欢冒险的人，比如尼克·李森。
江珀能成为最优秀的飞行员，是因为还有别人在为他开道。有一大批地面上的人员是他看不见的。
毫无疑问，江珀准将拥有最好的设备、最好的技术，得到了金钱能买到的最好的训练。可是，确保他能够相信自己、好好完成工作的，是机械师、教员、战友、美国空军的文化，还有罗宾逊上尉。
孜孜不倦地为他人开辟道路，好让他们充满自信地从事更宏大的事业，这种精神回过头来也感召着她周围的人们，于是他们也为罗宾逊将军开辟出一条路，让她也能做出一番事业。
我的论点：信任很重要。当你融入了一个与你的价值观和信念相同的文化或团队，成为其中一分子的时候，信任就产生了。当这种价值观和信念被积极地呵护、管理时，信任就会持续下去。如果公司没能积极地保持黄金圈的均衡——清晰、准则和持续——那么信任就会渐渐消散。
信任会影响决策
个人的推荐是很有影响力的。我们相信别人的判断，这是文化结构的一部分。可我们也不是谁的话都信。我们更容易相信那些跟我们拥有相同价值观和信念的人。
无论你怎么分析这件事，他人的意见的确很重要，而来自我们信任的人的意见尤为重要。
问题在于，你该如何攒起足够多的影响者，好让他们纷纷议论你，引爆一场销售狂潮。
在埃弗雷特·罗杰斯（ Everett M. Rogers） 1962年出版的著作《创新的扩散》（ Diffusion of Innovations）中，首次正式地描述了创新是如何在社会中传播的。
在这条曲线上，你越是往右看，就越容易遇到这种客户：他们或许需要你的产品，却未必相信你的信念。
辨认这个群体的意义在于，你以后可以不跟他们做生意。
产品或想法不一样，我们在这张图上的位置也不一样。绝大多数人会对某种产品或概念特别忠心耿耿，表现出曲线左侧的行为。而对另一些产品，我们又会跑到曲线右边。
对于产品价值，各人有各人的看法，并且会表现出相应的行为。正是因为这个，只靠讲理和展示产品的具体好处，是几乎不可能说服别人认同你的产品或想法的。
最好的不一定总是赢家。就像接受一切自然法则一样，如果赢得大众市场的接受对你来说很重要的话，你必须也要考虑扩散定律。
如果你把营销的重点和资源都放在曲线中段上，如果你想要赢得中间这些人的认可，却不率先去吸引那些早期接受者的话，赢得大众市场几乎是不可能的。做到是能做到，但你会耗费巨资。根据罗杰斯的观点，这是因为在别人还没率先使用之前，早期的大多数是不会去尝新的。
生意的目标不应该是只把东西卖给那些想买你产品的人（也就是大多数），而是找到那些认同你的理念的人，那些位于曲线左侧的人。
但事实上，在不同的时间段、不同的情况下，人人都是影响者。不是得到影响者就够了，你需要的是那些认同你的理念的人。唯有这样，他们才会积极主动地替你做宣传，用不着提醒，也不要奖励。
奖励影响者，这纯粹是操纵。这让影响者彻底背离了他所属的群体。这个群体用不了太长时间就能发现，此人作出推荐，并不是为了大家的利益，而是为了个人私利。信任坍塌了，这位影响者的价值也就没有了。
我也持此观点，影响者的影响力来源于其自身的某些特质，受商业利益影响会扭曲其某些方面的行为或表现，并脱离或背离其原本的一些特质，这就失去了其影响力的根基，进而逐渐失去“影响者”的身份。
TiVo的确也有一小批忠实拥趸，比例大约占到 10%吧，这些人“懂得它”，用不着把“为什么”清清楚楚地表达出来，他们也能懂。直到今天这批人仍然存在，可这个比例不够，没法创造出 TiVo需要，也没出现希望的引爆点。
所以，正如前所述，有那么点讽刺的是，要开创必须先吸引小比例的榜样作用者，要引爆则必须吸引大比例的普通民众，说白了就是需要能够做到左右逢源。
那广告文案应该是这样的：如果你喜欢一切尽在掌握，成为自己人生的主宰，那我们给你准备了一样东西。它能让电视节目暂停。能跳过广告。能回放节目。记录你的观看习惯，无需你操心，就能替你录节目。
其实就是先讲解决什么问题、问题背景啥情况，然后再讲怎么解决问题的方案。
失去了“为什么”，新概念和新技术很快就会发现自己玩起了价格和性能的游戏，而这是个确凿无疑的标志——企业的“为什么”缺失了，产品即将沦落为无差异的商品。
但是，多少人是为了金博士来的呢？一个也没有。他们是为了自己而来的。
第四部分 如何唤起认同者的激情
要先问为什么，但也要知道怎么做
旺盛的精力能鼓舞人，但领袖魅力能激励人
激励能力跟热情和精力无关，它来自于清晰的“为什么”，来自于对伟大理想的坚定信念。
每一个伟大的激励者、每一个“为什么”型的人身边，都有一个或一批受到感召的实干派，他们认同这个理念，能建造出一个让梦想成真的架构。正是这个架构，实现了一切可以量化的变革，让成功成为可能。
任何一个做出丰功伟绩的激励者，都有一个或一组知道该如何把愿景变成现实的幕后人员。
想要达到数十亿的级别，想要改变行业的进程，需要一种特殊又罕见的搭档关系——一个人知道“为什么”，另一些知道“怎么做”。
创建出伟大团队的，正是这种梦想加实干的搭档关系。
愿景就是创始人的意图，也就是为什么这家公司会存在。它是一个未来的景象，还不曾真正实现。而使命宣言说的是路径，是指导准则，公司将如何创造未来。
运营 vs领导
一个心怀信念的激励者，个人也好，团队也好，必须得有个大喇叭，把信息传扬出去。这个喇叭必须要清楚，声音响亮。清晰的信念和使命当然重要，但让人们能听见你，这也同样重要。想让你的“为什么”产生推动力，促使人们行动，那你不仅要清楚地传达它，也要大声地说出来，让足够多的人听见，从而引发规模效应。
三维的黄金圈模型是个圆锥体，这并不是巧合。在实际运用中，它就像个大喇叭。
人们参与运动不是为了激励者，而是为了自己
布鲁德身处在“大喇叭”的顶端，身处在“为什么”的中心。他的角色就是去激励人、启发人，发起这场运动。但是，作出真正变革并让这场运动持续下去的，是那些相信他的理念的人。
把理念清楚地说出来，别人就会理解你
圆锥形的三维黄金圈模型代表着团队结构。这个体系底部还有一个系统：市场。市场由这些元素组成：所有的现有客户和潜在客户、媒体、股东，所有的竞争对手、供应商，还有所有的钱。
有序的圆锥体和这个无序系统唯一对接的地方就是底部，也就是“做什么”的层面。
对于那些希望成为伟大领袖，而不是独裁者的公司，他们的一切象征符号，包括公司标志，必须要体现出某种大家都相信的东西，一种我们都愿意支持的东西。这就需要清晰、原则和一致性。
当我们说某件东西“专门说给我听”的时候，我们其实是在说，在这么多嘈杂的噪音中，我听见了你。我能听见，我也愿意听。也就是说，从“大喇叭”里传出来的信息跟你产生了共鸣。
从“大喇叭”一头传出来的每一条信息，都是团队对理念的阐释。
可是，这家公司的经验未必就适合那家公司。“人家能用，那咱们也能用”，就算是在行业、规模、市场状况都差不多的条件下，这话也不对。
重要的不是你“做什么”“怎么做”，而是你做的事情和做事方式要符合你的理念。
这就叫作衡量标准。
决策。“为什么”就像一个过滤器，能帮你作出正确决定。所有的决策——招聘、寻找合作伙伴、战略战术，都应该通过这个芹菜测试。
第五部分 最大的挑战就是成功
每取得一个成就，成功的具体表现和进步的感觉就会多一分。然而，对于绝大多数人来说，在旅程中的某个地方，我们忘记了当初为什么要踏上这段旅程。
那些从不忘记“为什么”，同时又取得了里程碑般的成就，能让每个人都盯住正确方向的人，就是超级激励者。
校车测试是个简单的比喻。如果某个团队的创始人或领导者被一辆校车给撞了，那缺了舵手的团队能够以相同的速度继续繁荣发展下去吗？
成功的继任计划不是选出能力合适的人就行了，而是要找到一个能够严格奉行初始理念的人。优秀的第二任、第三任 CEO不会借掌舵之机来实现自己的愿景，他们会扛起原先的旗帜，带领公司进入下一个阶段。正是因为这个，我们才称他们为“继任”，而不是“替任”。愿景要在继任者手中传承下去。
第六部分 探寻“为什么”
事实上，发自肺腑热爱苹果的人性情都十分相近。苹果的顾客和员工之间没有区别。一个认同苹果的“为什么”，购买了它的产品；一个认同苹果的“为什么”，去为它工作。这只是行为层面上的差别。忠心耿耿的股东跟他们也没区别。他们买的东西不一样，但他们购买并保持忠诚的理由都是一样的。这家公司的产品成了他们自己个性的标志。
在获得力量之前，一支箭必须先被人拉向后方，也就是背离目标的方向。
寻找“为什么”是个发现的过程，而不是发明。
许多年来，有一些好书和作者不断启发着我，给我新点子、新思路：肯·布兰佳（ Ken Blanchard）、汤姆·弗里德曼（ Tom Friedman）、塞斯·高汀（ Seth Godin）的作品；奥瑞·布莱福曼（ Ori Brafman）与罗德·贝克斯特朗（ Rod Beckstrom）撰写的《海星模式》（ The Starfish and the Spider）；马库斯·白金汉（ Marcus Buckingham）所著的《首先，打破一切常规》（ First, Break All the Rules）；吉姆·柯林斯（ Jim Collins）的《从优秀到卓越》（ Good to Great）；斯蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》（ The 7 Habits of Highly Effective People）；蒂姆西·费里斯的《每周工作四小时》（ The 4-Hour Workweek）；基思·法拉奇（ Keith Ferrazzi）的《别独自用餐》（ Never Eat Alone）；迈克尔·格伯（ Michael Gerber）的创业神话系列（ E-Myth）；马尔科姆·格拉德威尔（ Malcolm Gladwell）的《引爆点》（ The Tipping Point）和《异类》（ Outliers）；詹姆斯·格雷克的《混沌》（ Chaos）；丹尼尔·戈尔曼（ Daniel Goleman）的《情商》（ Emotional Intelligence）；奇普·希思（ Chip Heath）和丹·希思（ Dan Heath）的《创意黏力学》（ Made to Stick）；医学博士斯宾塞·约翰逊（ Spencer Johnson）的《谁动了我的奶酪》（ Who Moved My Cheese？）；兰迪·科米萨（ Randy Komisar）的《僧侣与谜语》（ The Monk and the Riddle）；帕特里克·兰西奥尼（ Patrick Lencioni）的《团队协作的五大障碍》（ The Five Dysfunctions of a Team）；斯蒂夫·列维特（ Steven D. Levitt）和斯蒂芬·都伯纳（ Stephen J. Dubner）合著的《魔鬼经济学》（ Freakonomics）；斯蒂芬·伦丁（ Stephen Lundin）、哈里·保罗（ Harry Paul）、约翰·克里斯坦森（ John Christensen）合著的《鱼！》（ FISH!）；理查德·雷斯塔克（ Richard Restack）的《赤裸的大脑》（ The Naked Brain）；马丁·塞利格曼（ Martin Seligman）的《真实的幸福》（ Authentic Happiness）；詹姆斯·索罗维基（ James Surowiecki）的《群体的智慧》（ The Wisdom of Crowds）；尼古拉斯·塔勒布（ Nicholas Taleb）的《黑天鹅》（ The Black Swan）；医学博士彼得·怀布罗的《美国式癫狂》（ American Mania）；还有一本最重要的、每个人都应该读的书，它告诉我们，我们不能控制周边的世界，但我们可以控制自己的心态——这本书就是维克多·弗兰克（ Viktor Frankel）的《追寻生命的意义》（ Man’ s Search for Meaning）。
