《新品类》读后感：这篇文章讲述了一个独特的新产品类别的诞生与发展。作者通过详细的描述和案例分析，揭示了新品类的背后所蕴含的创新思维和市场需求。这种新品类不仅满足了消费者的需求，还为企业带来了巨大的商机。这篇文章给我留下了深刻的印象，激发了我对创新和市场变革的思考。
新品类读后感(一)
在一些发达国家，企业用于准备新产品的时间可能是两年到四年；在不发达国家，企业用于准备新产品的时间可能是六年到八年。虽然准备时间充裕会让一些发达国家的管理者颇有些羡慕，但这预示了准备时间长的企业所在地区相对落后。因为，新产品准备时间越长，替代性就越低，新技术的更新频率就越慢，对顾客的影响就越低。卓越企业为自己铺设了一条顺畅的道路，而且在未来很长的一段时间内，这条道路适用于大多数新产品，在如下方面有利于日后研发的新品类：新品类差异化、新品类定位、利于传播的品牌名、品牌名定位、高黏性的信任、合理的资源分配机制、口口相传的广告语等。这是普通企业没有考虑到的，通常普通企业考虑的问题多是：今年要赚多少钱、如何快速圈钱、经济萧条如何进行成本控制等。我们能清晰地看到，这两种企业，不仅对待新产品的方式不同，在认知上也是有差别的。
新品类读后感(二)
在一些发达国家，企业用于准备新产品的时间可能是两年到四年；在不发达国家，企业用于准备新产品的时间可能是六年到八年。虽然准备时间充裕会让一些发达国家的管理者颇有些羡慕，但这预示了准备时间长的企业所在地区相对落后。因为，新产品准备时间越长，替代性就越低，新技术的更新频率就越慢，对顾客的影响就越低。卓越企业为自己铺设了一条顺畅的道路，而且在未来很长的一段时间内，这条道路适用于大多数新产品，在如下方面有利于日后研发的新品类：新品类差异化、新品类定位、利于传播的品牌名、品牌名定位、高黏性的信任、合理的资源分配机制、口口相传的广告语等。这是普通企业没有考虑到的，通常普通企业考虑的问题多是：今年要赚多少钱、如何快速圈钱、经济萧条如何进行成本控制等。我们能清晰地看到，这两种企业，不仅对待新产品的方式不同，在认知上也是有差别的。
新品类读后感(三)
或许这个新的领域，能够带来足够的契机、同时，于我们国家及对应的企业而言，是一个崭新的突破、甚至可以建立无数新的机会。所以在做这件事情上，一想到对大部分人都有好处，那么我就应该把这件事情做好，尽管在现实情况中我遭遇了诸多的挫折，但我只要想到做这件事情是具有深刻意义的，甚至会影响到国内90%以上的中小管理者，就能够迅速将注意力转移到工作重点之中，这种信念不仅仅让我对该领域心怀审慎、敬畏，也在我著书的过程中，给予了我许多动力与帮助。
新品类读后感(四)
品类联盟可让新品类的竞争规则更完善，竞争环境更稳定，帮助新品类凝聚成一股更强大的力量，获得更多顾客的选择。参与其中的盟友的发展是日新月异的，同时生产链中的成本压缩也尤为明显，“一个阶段一个成本”，自身品牌在新品类的发展中是与日俱进的。联盟可以通过利益共同体在供应链中以低于单体的成本价格获得资源。通常来说，供应链给予群体的成本价格会比单体的成本价格低15%~25%。如果群体规模的数量超过标准规模的数量，在标准规模的均值上，还有可能以更低的成本价格获得资源，这些省出来的资金就是账面上的额外流动资金。 管理者对这些“省下来的资金”要有正确的认识，因为某些管理者会误以为这些就是利润，甚至是私人贡献。其实不然，这是群体规模发挥作用的效果，与个人没有直接关系。利润属于溢出范畴，成本控制属于缩减范畴，前者衔接外部市场，后者衔接内部运营，从这一点看，这完全是泾渭分明的两个领域。如何区别这两者，其实很简单——“利润是销售完商品后的营收”，而“省下来的资金在账面上从未动过”。如，2021年，几个小型的乳制品品牌，通过组建品类联盟的方式，与其他盟友在技术共享、原料成本方面建立合作。在与供应商进行原材料谈判时，通过超过标准规模的数量，以低于市场12%的价格购买了原材料，直接为联盟成员省下300多万元的资金。
新品类读后感(五)
品类联盟可让新品类的竞争规则更完善，竞争环境更稳定，帮助新品类凝聚成一股更强大的力量，获得更多顾客的选择。参与其中的盟友的发展是日新月异的，同时生产链中的成本压缩也尤为明显，“一个阶段一个成本”，自身品牌在新品类的发展中是与日俱进的。联盟可以通过利益共同体在供应链中以低于单体的成本价格获得资源。通常来说，供应链给予群体的成本价格会比单体的成本价格低15%~25%。如果群体规模的数量超过标准规模的数量，在标准规模的均值上，还有可能以更低的成本价格获得资源，这些省出来的资金就是账面上的额外流动资金。 管理者对这些“省下来的资金”要有正确的认识，因为某些管理者会误以为这些就是利润，甚至是私人贡献。其实不然，这是群体规模发挥作用的效果，与个人没有直接关系。利润属于溢出范畴，成本控制属于缩减范畴，前者衔接外部市场，后者衔接内部运营，从这一点看，这完全是泾渭分明的两个领域。如何区别这两者，其实很简单——“利润是销售完商品后的营收”，而“省下来的资金在账面上从未动过”。如，2021年，几个小型的乳制品品牌，通过组建品类联盟的方式，与其他盟友在技术共享、原料成本方面建立合作。在与供应商进行原材料谈判时，通过超过标准规模的数量，以低于市场12%的价格购买了原材料，直接为联盟成员省下300多万元的资金。
新品类读后感(六)
品类联盟可让新品类的竞争规则更完善，竞争环境更稳定，帮助新品类凝聚成一股更强大的力量，获得更多顾客的选择。参与其中的盟友的发展是日新月异的，同时生产链中的成本压缩也尤为明显，“一个阶段一个成本”，自身品牌在新品类的发展中是与日俱进的。联盟可以通过利益共同体在供应链中以低于单体的成本价格获得资源。通常来说，供应链给予群体的成本价格会比单体的成本价格低15%~25%。如果群体规模的数量超过标准规模的数量，在标准规模的均值上，还有可能以更低的成本价格获得资源，这些省出来的资金就是账面上的额外流动资金。
管理者对这些“省下来的资金”要有正确的认识，因为某些管理者会误以为这些就是利润，甚至是私人贡献。其实不然，这是群体规模发挥作用的效果，与个人没有直接关系。利润属于溢出范畴，成本控制属于缩减范畴，前者衔接外部市场，后者衔接内部运营，从这一点看，这完全是泾渭分明的两个领域。如何区别这两者，其实很简单——“利润是销售完商品后的营收”，而“省下来的资金在账面上从未动过”。如，2021年，几个小型的乳制品品牌，通过组建品类联盟的方式，与其他盟友在技术共享、原料成本方面建立合作。在与供应商进行原材料谈判时，通过超过标准规模的数量，以低于市场12%的价格购买了原材料，直接为联盟成员省下300多万元的资金。
新品类读后感(七)
有的管理者设想新品类推向市场时是很顺利的，应该一炮走红，不会有任何阻碍，所以没有考虑后期可能面临的一系列问题，如：什么群体会购买、必须买它的原因等。管理者刻意地闭塞耳目，忽略外部正在发生的事情，也就是说他们不愿做或者没有做最坏的打算。这一类的管理者我称为无竞争论者，通常他们处在高位，手上掌握着大量可随意分配的资源，他们在内部是高谈阔论，处理内部事情是游刃有余的，但是处理外部的某些问题时，总是显得仓皇急促、捉襟见肘，处理外部事务的能力与自身职责不匹配。
与无竞争论者对应的是完全竞争论者，其对待新品类的态度与无竞争论者完全不同，他们通常在内部展开激烈的讨论，以排除、质疑、肯定以及赞同的方式，始终围绕一个核心展开论述，并集合一批优秀的商业智者对新品类进行完整的评估。
在这几年的工作中，我就曾遇到，有些管理者认为大部分员工都能从事跨部门事务，不愿花钱求助专业人才或者机构，认为这样的花费不是花在新品类活动上的，这是多余的支出。这种短视可能导致新品类活动的失败。所以，管理者要做到这一点，让合适的人做其擅长的工作。
无论从什么角度上看，花在专业人才上的费用都是基础费用，因为人才是涉及所有活动成败的关键。缺乏专业人才支撑，不仅难以对新品类活动中的核心工作做出清晰的划分，还可能处理不好新品类活动中的边界性问题，导致新品类边界蔓延、溢出或者收缩，进一步加大问题的复杂性。
新品类读后感(八)
有的管理者设想新品类推向市场时是很顺利的，应该一炮走红，不会有任何阻碍，所以没有考虑后期可能面临的一系列问题，如：什么群体会购买、必须买它的原因等。管理者刻意地闭塞耳目，忽略外部正在发生的事情，也就是说他们不愿做或者没有做最坏的打算。这一类的管理者我称为无竞争论者，通常他们处在高位，手上掌握着大量可随意分配的资源，他们在内部是高谈阔论，处理内部事情是游刃有余的，但是处理外部的某些问题时，总是显得仓皇急促、捉襟见肘，处理外部事务的能力与自身职责不匹配。
与无竞争论者对应的是完全竞争论者，其对待新品类的态度与无竞争论者完全不同，他们通常在内部展开激烈的讨论，以排除、质疑、肯定以及赞同的方式，始终围绕一个核心展开论述，并集合一批优秀的商业智者对新品类进行完整的评估。
在这几年的工作中，我就曾遇到，有些管理者认为大部分员工都能从事跨部门事务，不愿花钱求助专业人才或者机构，认为这样的花费不是花在新品类活动上的，这是多余的支出。这种短视可能导致新品类活动的失败。所以，管理者要做到这一点，让合适的人做其擅长的工作。
无论从什么角度上看，花在专业人才上的费用都是基础费用，因为人才是涉及所有活动成败的关键。缺乏专业人才支撑，不仅难以对新品类活动中的核心工作做出清晰的划分，还可能处理不好新品类活动中的边界性问题，导致新品类边界蔓延、溢出或者收缩，进一步加大问题的复杂性。
新品类读后感(九)
品类的未来发展，其实需要一个团体来控制和干涉，为了团体的合规化、合法化，品类联盟的意义不言而喻。因为在某些方面而言，一个品类其实相当于一个“自治地区”，不同发展类型的“自治地区”构建了一个经济市场。市场的发展离不开各个区域的良好发展，而这个发展又不能单纯地指望个体、单人来实现。那么，合理、有效地组织起一些联盟，是完全有助于一个产业、品类发展的。在联盟形成前，每个品牌都有可能是竞争对手，很多品牌乐于看到，功劳最大的开创者在分享成果前就消失在市场中，这样其他品牌就有机会瓜分、继承它的市场份额。联盟的存在是为所在的品类服务。在联盟建立之初，几项核心作用需要明确，以便建立之后，联盟能够朝着正确的方向发展。如，联盟的存在是： ·提高新品类商业化的成功率； ·降低品类面对商业化时的风险； ·为新品类创造更大的生存空间； ·让不同的个体实现相同的目标； ·在与巨型企业竞争时，可以用团体力量抗衡； ·挖掘更多、有效的市场机会，提高新品类未来的竞争力； ·适度驱赶同质化发展及低价销售，确保新品类能够获取充足养分； ·让更多寄居在品类中的品牌生存下去，并能够获得更多的市场份额与净利润，包括股值的增长。 我相信，品类联盟的作用、建立目的已经明确了，接下来就是如何做。开展新品类活动是品类联盟发挥作用最大的场景，因为新品类活动主要存在这些劣势，如：弱小、缺乏资源、缺乏影响力、缺乏关注度、失败率高等。 有些品牌不习惯于联盟，认为单打独斗会更好，自己力量足够强大，似乎不需要依附团体也能发展得很好，但实际情况是，靠一己之力推动新品类发展，确实不如群体推动发展得快，而且成功率也会低许多。
新品类读后感(十)
在追求经济成果的道路上，新品类的发展意愿可被作为管理者必须具备的一种特征，因为新品类活动并不是企业的墨守成规的内部活动，也不是企业在从事完日常运营之后的业余活动，而应该是企业管理者带领企业走向成功的必备法宝。但从实际上看，却有很多人觉得这是一项不寻常的活动，这种活动通常难度极大、只有一些商业高手才能进行，我不知道这些想法是从何而来，而我也不太能理解，有这种想法的人，他们是如何看待自己的未来发展。但我知道，这其实只是一种促进社会健康发展的方式，也是管理者在社会中表现出的一种超前思维能力的体现。
而新品类的发展意愿在企业内的表现程度代表着管理者如何看待企业未来几年后的发展难题，一旦管理者对于新品类有着超前的意愿，那么在未来很长一段时间里，这个意愿将会不断的左右企业在经营上的发展，企业也就更有可能在这段时间内获得市场上的超前利润。因此，新品类的发展意愿在企业日后的发展中将会时刻发挥出重大的作用，而不具备太多发展意愿的企业，则在未来很长一段时间里，都将在艰难的生存环境中度过。
如企业的发展观念也与国家的发展观念有类似相近的地方：
德国早前在全世界强国中明显还没有占据一个好的名次，直到18世纪70年代，这时候德国逐渐成为一个中央集权国家，而在与当时的英、法、俄等欧洲国家进行对比，无论是政治上还是经济上都能看出德国后来者居上的势头越来越猛烈了，或者说，已经开始威胁到英、法、俄等欧洲国家在全球政治、经济上的统治地位了。
新品类读后感(十一)
当下的很多消费者是非常具有品位、消费能力与独特见解的，这与他 们的文化水平、工作环境和收入有着直接关系。如果我们不能正确地认识 这类消费者，而以低价销售来吸引他们，会给品牌带来灾难。因为，目标 群体是根据品牌“单一的”定位进行选择，企业自然不能以不同价位的产 品线来应对。
目前的护肤品品类市场中，现存的还有“强韧肌肤”与“增厚角质” 的品类价值， 暂时还没有被哪一个品牌所占据， 虽然相应的市场前景广阔， 但好像暂时没有什么人发现它们。而且我发现，这两种品类价值现在也逐 步沦落为类似“补水”“保湿”的公有状态了，如果这种状态持续下去， 其未来发展必然受到极大的阻碍。
就“强韧肌肤”的品类价值来说， 强韧肌肤为良好的皮肤状态打基础， 拥有一个好的皮肤基础， 是女士乃至职场男士所追求的， 拥有了强韧肌肤， 就会改变暗沉、痘印等亚健康面容，这反映的是一种全新的养肤理念，具 有颠覆性。
这种还未被占据的品类价值，暂时还没有哪个实力强大的品牌愿意放弃自己的多元化经营路线，为其专心投入，这也导致涉及这两个品类价值 的市场中，充斥着形形色色的通才型品牌。大家似乎意识不到这“两块肥 肉”因为保存不当，营养正在逐步流失，而已经发现新大陆的头部品牌又 无法说服董事会，让企业下定决心建立一个独立的品牌来专心经营这两种 品类价值的市场。所以有价值的事情就这样被搁置一旁， 在护肤品市场中， 所有人不知疲惫地不断“研发”进而“抢夺”，将新产品开发出来之后， 又将其投放到旧市场中，乐此不疲地进行着“送人头”游戏。
新品类读后感(十二)
父母抚养子女，尽管精心教育，也难免其日后做出错误行为，但父母 不能因此而放弃教育，否则后果可能更加严重。这也是我在多年参与项目 实施的过程中意识到的，明明已经多次提醒合作方规避一些商业风险，但 是对方还是不顾阻拦，冒险去做。我知道，如果没有之前的多次沟通，后 果可能更加严重，甚至不是看上去的这些“皮外伤”。所以，有些理论在 学习一遍而感觉无效的时候，并不能就此打住，而是应该更有耐心地潜心 研究，才能在运用中获得新的突破。
我们也可以对当下的新产品进行未来的定义，这完全取决于管理者思 维上的前瞻性，你看到的是“一个新品类的机会”还是“一小块新产品市 场”，这是完全不同的眼界。不同的眼界会引导你朝着正确或错误的方向 前行。我曾经遇到过一些管理者， 明明持有许多好产品， 却因为不敢拼搏、 不愿拼搏，最终丧失了市场先机，在犹豫中处处受挫，被打上失败者的标签。
一个成功的新产品，若能应用正确的品类理论，是极有可能发展成为 一个强大、完善的既有品类的。其间会诞生无数的新产品、数以百计的品 牌，虽然这些品牌大部分是问题品牌、运气品牌、潮流品牌、定位不明品牌、伪装品牌、占位品牌，甚至是捞金品牌，却不会影响这个已经建立起 来的强势品类，因为品类环境也如同生物圈一样，其中每个品牌所扮演的 角色也是不尽相同的， 有些依低价而生， 有些投机取巧， 有些研究钻空位， 而有些以专业化生存，这才是品类竞争所带来的丰富性，其中的企业有些 因为经营不善而失落，也有些因为战胜对手而欢呼。所以，是想当一个品 类中的头部品牌，还是只想掌握“一小块市场”，跟我们出发前的计划息 息相关。
新品类读后感(十三)
当然豪威尔特性调研法也会因为受到一些因素的影响，其中包括 “机会性因素” 、“鼓励性因素”、 “限制性因素” 、“制约性因素”等，另外还包含政治、经济、文化、宗教、道德等也都会影响特性在市场上的需求量及发展情况。
也就是说，这些因素的影响，也可以作为特性来进行使用，如“回民”与“清真”之间的关系，这就是使用了“宗教特性”的方法找寻处理的调研法，如：“西北拉面”。所以我们要通过为一款新产品找到一款对应的特性，其实是不难的。
无论是对于“开创新品类”课题的研究还是新产品开发，一开始会被许多人当成是私有的知识财富，尤其在这些私有财富在经过转变，成为经济成果之时，人们会大感惊叹，但其实，这种私有知识并不会停留太久，大概率很快会走向公有化，也就是常说的“面向市场”。
犹如本书提到的一些方法，为新品类的发展提供了基础性的理论，方便于进入者的研究及开发，当进入公有化之后，这些跟随者必然会参考、直接沿用了“开创者”的科研成果。
但是当“开创者”的新品类在市场上取得成功之后，其独占性将逐步下降，成果的公有化会持续加强，各阶段踏入这个领域的跟随者却会不断的使用这些知识来占据品类第二、第三的位置。
新品类市场是既有品类市场及未来市场的总和，因为目前市场上成功的新品类无一不
顾客把不同的“特性”看成是不同的利益点，这个“利益点”就是品牌为顾客提供的第一个“利益点”，顾客之所以选择你的品牌，在于你的品牌可以满足顾客的哪些利益点。
新品类读后感(十四)
1、新品类名及定位；
2、新品牌名；
3、品牌名的定位；
4、定位的独一无二差异化；
5、定位的与众不同的特性；
6、支撑特性的信任状；
7、高识别度的视觉锤；
8、广泛传播的语言钉；
豪威尔环为企业带来的并不仅仅一个商业工具，更是一个完整的新品类活动体系，在这个体系中，我们自己很自然的形成一种闭环，并使的其形成一个自内向外、不断改善的过程。这更像是由一个个独立的、兼容的“生态链”而组成的完整生态构造系统，目的在于让新品类这个具有生命特征的个体围绕着系统化的体系逐渐完善，进而稳步成长！
豪威尔环的每个环作用都是独一无二的，主宰着品类及品牌的发展，且各自分管着不同的领域，为各自领域履行着不同的职责。
这是我见过国内写的最详细的方法论。
新品类读后感(十五)
使用这两个豪威尔特性调研法，就可以轻松的辅助我们在新产品上，为寻找到对应品类中的特性而做出有效的努力。
当然豪威尔特性调研法也会因为受到一些因素的影响，其中包括 “机会性因素” 、“鼓励性因素”、 “限制性因素” 、“制约性因素”等，另外还包含政治、经济、文化、宗教、道德等也都会影响特性在市场上的需求量及发展情况。
也就是说，这些因素的影响，也可以作为特性来进行使用，如“回民”与“清真”之间的关系，这就是使用了“宗教特性”的方法找寻处理的调研法，如：“西北拉面”。所以我们要通过为一款新产品找到一款对应的特性，其实是不难的。
无论是对于“开创新品类”课题的研究还是新产品开发，一开始会被许多人当成是私有的知识财富，尤其在这些私有财富在经过转变，成为经济成果之时，人们会大感惊叹，但其实，这种私有知识并不会停留太久，大概率很快会走向公有化，也就是常说的“面向市场”。
犹如本书提到的一些方法，为新品类的发展提供了基础性的理论，方便于进入者的研究及开发，当进入公有化之后，这些跟随者必然会参考、直接沿用了“开创者”的科研成果。
但是当“开创者”的新品类在市场上取得成功之后，其独占性将逐步下降，成果的公有化会持续加强，各阶段踏入这个领域的跟随者却会不断的使用这些知识来占据品类第二、第三的位置。
新品类市场是既有品类市场及未来市场的总和，因为目前市场上成功的新品类无一不
顾客把不同的“特性”看成是不同的利益点，这个“利益点”就是品牌为顾客提供的第一个“利益点”，顾客之所以选择你的品牌，在于你的品牌可以满足顾客的哪些利益点。
