阅读《管理》一书，深刻感受到管理的重要性和复杂性，作者通过实例和观点阐述了管理者应具备的素质和技能，强调了团队合作、目标导向和有效沟通的重要性。管理是一门艺术，需要不断学习和提升，唯有不断进步，才能成为优秀的管理者。
《管理》读后感(篇一)
德鲁克的每部著作都营养丰富。
读德鲁克的书，如同享用一顿饕餮大餐，营养极其丰富，充满人性关爱。事和人给合在一起，用合理的方法去处理事和人的结合体。既要处理事情，推动事业的发展。同时事情又是人的问题，解决好人的问题，终究，一切事情都需要人做，再先进的创造发明，都是为人服务的。
管理的目标是业绩，业绩是衡量的标准，否则是空谈管理。
1/4页《管理》读后感(篇二)
《管理使命、责任、实务（实务篇）》一书，由于前面两篇没有看，直接看最后一篇，所以对这本书的整体性把握就不够了。刚开始看这本书的时候，觉得有些无聊，因为一开始德鲁克是分析为什么需要管理者和管理者的工作和职务，很枯燥。慢慢的，就觉得越来越有趣。
这一本书，和之前看的书有很多的共同点，比如在设计职位时，不应该吧职务设计的太窄，这与Z理论相符。决策时，要兼顾短期和长期利益与第五项修炼的系统思考相同，以及用人过多的危险。。。。。。。
这本书比较特别的是：作者认为，在45岁之前，管理人员必须培养出一种隶属于组织之外的属于自己的生活。因为人往往会有喜新厌旧的心理，当他在一个职位长达十多年的时候，就很难对那个职位感到兴奋，如果此时有没有事业以外的其他爱好，那么他可能会对生活采取消极的情绪，从而影响工作。对于我而言，我是很欣赏这个观点的，工作并不是生活的全部，我们不能除了工作之外没有别的事情可干。生活是多姿多彩的，理应全面发展我们的生活，这样的人生才有意义。
德鲁克还提出一个观点:在没有不同意见时，不要做出决策。反对意见的运用，对于一项新的决策来说是一份保险，不要打没有另一准备的仗，否则发生突发情况，会死的很惨。
这本书中还提到关于企业的“联邦分权制”这一种分权制和人们所理解的并不一样。联邦分权制的主要宗旨之一是强化高层管理并使其能够从事自己的工作，而不是削弱中心。这样一来，能是高管们有效的工作，使他们能够不被无关紧要的事所束缚。
2/4页《管理》读后感(篇三)
经营的成果仅存在于外部。
管理的任务：
1、 取得特定绩效；
2、 让工作富有效率；
3、 对社会影响和社会责任进行管理。
时间维度的关注：
1、 决策产生的结果和得到验证的时间越来越长；
2、 不仅活在当下，还要活在未来。
知识经济的三特征：
1、 无边界，知识比资金更容易流动（影响最大的技术可能来自于外部）；
2、 向上流动性；
3、 每个人都能获得“生产资料”，也是工作所需的知识，但是未必每个人都能成功。
工作如果是你的全部，你会遇到麻烦，因此，知识工作者必须发展（最好年轻时）一种非竞争性的生活和一个属于自己的圈子，培养一些业余爱好。
有效事业理论的四大原则：
1、 组织建立和经营（关于环境、使命和核心能力）的各种假设必须符合现实；
2、 这三方面假设，必须互相匹配；
3、 必须为整个组织所理解：小心组织创建后抄近路，便宜从事，而不是努力从事，记住答案而愚蠢地把问题抛之脑后；
4、 必须不断得到现实的检验，理论快过时时，它的第一反应几乎总是防御性的，如果不进行系统的、目标明确的放弃、一个组织则会被各种事件压垮。而根本性变化的最初信号，很少出现在组织内部和顾客里。
信息技术获得的大部分信息都是关于企业内部的，而很多管理者错误地认为：社会将会永远不变。
意外的失败和意外的成功一样重要，尤其创业期，这是很容易被忽略的。应该像重视60岁老人第一次轻微的心肌梗塞一样给与重视。
要建立目标的8大关键领域：1、营销；2、创新；3、人力资源；4、资本资源；5、实物资源；6、生产力；7、社会责任；8、必须利润
开发的任务不是要改变一个人的个性，而是让一个人能够取得成绩。完成工作。
在建立薪酬体系时，宁简勿繁。要允许做一些主管的判断，根据个人的工作进行一些调整，而不是把一个公式简单地套在每个人身上。
正常的管理要求均衡不同目标，只有这样，才能避免一种常见的通病，通过危机和突击进行管理。
如果船都要沉了，这时就不需要会议了，下决定
有效决策的构成要素：
1、 判断是否需要做出决策；
2、 问题分类：组织内和行业内的常见事件；组织内常见，行业内并不常见的事件；真正独特的事件；看似独特事件，其实是一种全新的一般问题首次发生
3、 问题的界定：它是关于什么的？什么东西与此相关？关键是什么？
4、 判断什么是正确的：上级能够接受的决策是什么？我知道财务那边的人不喜欢这个决策，我要怎么才能使它和他们的口味呢？我知道那不符合大部分人的观念，我要怎么由小变大，又慢到快，才能给很多人造成震动呢？
（半个面包和孩子的妥协，回到问题的界定，并且思考所有妥协哪些是可以接受的，但千万别告诉别人，一方面是怕失去谈判的筹码，一方面是人们经常会接受你认为他们肯定不会接受的事情）
5、 让别人接受决策。日本人让下属只谈造成的影响，拒绝反对。罗斯福让不同人提出不同决策方案，除了集思广益，也了解谁是最合适的执行者。
6、 决策转为行动：必须了解决策的人是谁？（采购部的电动机旧型号事件）必须采取的行动有哪些？由谁采取这些行动？这些行动必须是怎么样的，才能让他们顺利完成？
7、 事实检验。记住即便高效的反馈也不能描述出完全真实的现场。
在做一个重要的决策时，把预期的结果和取得这些结果的时间写下来，然后在9个月或者一年后对实际结果和预期结果进行对照，只到决策的有效期结束。你在这个过程的进步之快和收获之多会令人惊奇，会让平庸资质的你变地出色。
信息的组织：
1、 关注绩效依赖的关键事件；
2、 两个方法：一是正态分布规则；而是门槛论
3、 弃用无关数据。
4、 关注数据后的结论，组织信息并非为了了解而是采取行动。
创业管理：
1、 以市场为中心，要求把意外失败和意外成功都搜集和重视起来；
2、 关注的不是利润，而是现金流、资本和控制手段；
3、 在企业真正需要之前组建高管团队；
4、 判断自己的定位
惯犯总以同样的方式作案，我们很多也是这样的，逃脱不了那些习惯
老企业的坏习惯：傲慢；只想占领利润最高的那个部分；高利润；追求最大化，而非最优化；
管理上司:
1、 列出上司名单；
2、 要求每一位上司为你提供输入，并且为他们每一个人提供你的输入；
3、 让上司了解实情
4、 避免让上司意外
3/4页《管理》读后感(篇四)
德鲁克《管理：使命、责任、实务（实务篇）》与《责任篇》《使命篇》不同，在《实务篇》中主要探讨组织工作的管理和技巧，以绩效为核心的整体观。德鲁克认为管理本身是一门学科，且是新兴学科，管理也是门艺术，但管理学基本上是一种实务，它的精髓不在于知，而在于行，他的考验不在于逻辑，而在于成果，获得绩效；管理是任务，管理其实也是人的管理，因此衍生出管理者，管理者愿景、奉献和正值度决定管理的成败，因此《实务篇》把焦点集中在管理者的所做所谓和管理者的成就上，并把人和任务整合在一起，同时也把管理定义为是经理人的一项工具，更是一项专业，作为工作它有自己的技能、工具和技巧。
管理者是以企业需要和现实为基础，书中开篇以福特汽车的兴起、衰落、复兴及通用汽车为例，分析案例得到启示：管理人员和管理是企业的特殊性，当企业由个人经营店铺发展成一个复杂型大企业，规模变化，已是任何一个人都不可能单独完成的工作量，因而由单一的个人企业变成一家工商企业，企业随着规模扩大，需要有管理人员和管理组织来经营不同结构和不同原则组织，管理者产生了管理职能、管理工作、管理技能和不同的管理组织。
说了那么久管理，工作中也经常提到管理者，管理者的定义书中用一个章节定义，并未给出明确定义但通过管理的进化，从传统管理到当下管理者职能，总结说管理者不是按全力来界定。
做为一个 管理者要对企业的成果绩效做出贡献负有责任，对自己提出两个双重问题：企业需要什么样的杰出绩效，而为此又要求从事哪些活动？企业的各项活动能够取得什么样的更好绩效，而这些活动又能使企业的成果有什么样的改善？带着这些思考，要有自己管理独特方式：目标管理和自我控制，当随着企业发展，对管理的需求不同，还存在着新的职能。
面对上述双重问题，管理者有了具体任务，创造出一个真正的整理，一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投资的总和；且在每一项决定和行动中协调当前的和长期要求。这对管理者平衡和协调企业的各项职能要求，管理一项业务、管理工作人和工作、立足于社区和社会来管理企业。
有任务有职能，管理者的工作呢？管理者不论单轮何种职能或从事什么活动，不论级别和地位，都必须从事一些工作，共同工作以及管理人员特有的工作。应用科学管理的系统分析方法，综合五项作业：一、制定目标；二、从事组织工作；三、从事激励和沟通工作；四、衡量；五、培养人才，包括自己。整合资源。
管理是一项具体工作，因而对管理者有具体的技能要求，包括：一、做出有效决策；二、在组织内部和外部进行沟通；三、正确运用控制和衡量；四、正确运用分析工具，既科学管理。虽然这些技能无法全部掌握，但作为管理者需要了解这些技能，掌握最基本技能。
提到系统分析方法，对管理者组织工作能力也有新的要求，分析能力，用最经济有效地利用稀缺资源，但要坚持公正原则，有正值品格，对培养人才也要求有分析能力和正值品格。
在作业中提到人员培养，明确管理者的特殊资源是人员，人员是一种独一无二的资源，这种特殊资源一定要严格要求特殊品质，
为什么提到正直品格，当下社会，管理者需要对员工激励和沟通技能，这里需要的不是分析能力，而是正直和综合能力，正直品格往往比分析能力重要。对人员资源进行经营，意味着培养人才，管理者按照正确方向培培养下属，使其变得更富有效率，也使管理更有效。
书中提到设计管理职务时提到常见错误，其中提到年龄平衡的重要性，第一次学习这个观点，考虑到管理结构的连续性和自我更新性，避免未经过考验的人员大批代替有经验的老管理人员，又避免年龄结构上的不平衡，又要保证有足够的“管理新陈代谢”，企业会选择年龄较年轻的员工。人都有步入年老的一天，如何避免被淘汰，前面一再提到自我提升，只有自我升值才能适应社会不被淘汰。“寡妇制造者”式职务，又一个耳目一新的观点，这些职务看起来似乎合乎逻辑且结构十分合理，能做的很好但却无人能做的好，这就是“寡妇制造者”式职务，如有这种职务接连使两个以前在其他职务干的很好的人都失败，就要予以改组，重新设计，这样可以清楚总结不合理地方。
管理者职务中有一点比较关注，各种关系界定：向上的关系，向下的关系，横向的关系。在各种关系界定中，离不开沟通，沟通现在不乏手段，但用心沟通才是最能打动人的，书中给出了沟通四项基本原则：沟通时一种感知；是一种期望；沟通提出要求；沟通和信息是不相同，而且事实上在很大程度上是对立的，但它们又是互相依存的。
一个员工对企业的忠诚度有企业文化的作用，更重要是绩效激励，提升“士气”方式有效激励，发挥每位员工长处，用绩效检验标准，激励员工，提升积极性。
管理是企业所需要的，管理有它自身的哲学，称之为管理哲学，是要管理者充分发挥个人长处与责任心、能够统一各种见解和努力、组建团队和集体协作、协调个人目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一位管理者的目标，可控制内部激励员工。
德鲁克《管理：使命、责任、实务（实务篇）》为大家提供了很多管理方面的知识“干货”，用生动的案例，不枯燥乏味的理论，衍生出管理哲学，通俗易懂深入浅出，做为管理者，俗话说师傅领进门修行靠个人，每个企业每个地域都有它特点，学习理论，为自身企业量身制定适合的管理模式。
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