这本书讲述了7-Eleven创始人铃木敏文的传记。作者通过自己的亲身经历，揭示了铃木敏文成功的秘诀和人生哲学。他的坚持不懈、勇于创新和对待员工的关怀，成就了7-Eleven这一全球知名连锁便利店品牌。读后让人深受启发，对于成功和领导力有了更深刻的理解。
《孤高：7-Eleven创始人铃木敏文自述人生》读后感(篇一)
一本给努力的人看的书。铃木敏文的经历虽然不可以复制，但零售创业者可以从他的经历中吸取很多可以学习的经验。铃木敏文的成功，除了天才两个字的加持，还有很多很多其他因素。他大胆，他创新，他言必行、行必果，他不满足于现状……铃木敏文的成功是必然的。那么，手持此书的你的成功，是不是也是必然的？
《孤高：7-Eleven创始人铃木敏文自述人生》读后感(篇二)
本作乃日经长达40年的跟踪报道，反向拨回时针，话说从头，叙述铃木敏文孤高一生，属难得一见的企业史，于今日狂悖速朽之世，微斯人矣。
时潮涨落，作为青年时代风起云涌的学生领袖，传主雄心尚在，热血不冷，怀抱变革社会之心，转身投入商业革命。他将自己及自己创建的7-Eleven打造成一柄尖刀，反手刺向自身所处的颟顸体制及懦弱精神，其对于社会进步之推动，无疑等效于百场社会革命矣。
他认为沉疴用猛药，乱世行重典，若留恋过去的成功经验，势必难以变革，遂下决心将一家美国公司（没错！7-Eleven原是一家美国公司）做彻底在地化改造，替换、打碎、重组……最终除外壳及Logo外，几乎完全日本化。
他一丝不苟，洁癖性格，认为Markeking目的不在低价，而在以低价提供高品质商品，进而带动优化零售行业生态。零售并不简单等同于销售，它是融Pricing及Market Design等诸复杂技术于一炉的市场景观构造，经由乘数效应，关乎到每一个消费者及同业，不可轻视之。
在一次次如冥河河滩堆积石块般无力感后，变化对应，杂质被过滤，思维模式接近纯粹，留下清澈的勇气。
《孤高：7-Eleven创始人铃木敏文自述人生》读后感(篇三)
搞活动买的，当当发货果然很及时，物美价廉。收已经收到了，很惊喜，封面太漂亮了，而且用的是有纹理的纸，摸起来特别有质感，看起来简洁大气，纸张、排版都很好。我是冲着铃木敏文买的书，他传奇的人生，创业经历都让我敬佩。
书已经看了一半了，里面记录铃木敏文的经营智慧及为人处事智慧，很值得我们学习。这本书是有关铃木敏文及7-11的非常翔实、非常全面的一本书之一，不但描述了711是如何成为卓越企业的，同时也算是铃木敏之的个人传记，书中描述了铃木敏之的职业成长经历，以及他富有洞见决策背后的底层逻辑，这也为我们洞悉作者的思维方式提供了很好素材。
零售创业者和从业者更应该读一读这本书。这本书系统地总结了零售商业的哲学，零售、快消从业者应该读一读！铃木敏文是商业模式创新的大师，提出了很多大胆的创新想法，不断冲突阻碍实现落地。在七八十年代就实践了很多今天的产品开发，设计思维，精益开发等思想。他的人生值得学习。在他的带领下，7-Eleven40年来不拘泥于过去的常识、共通想法、固有观念或既有概念，而是顺应时代的变化，时常进化与革新自身的状态，不断挑战新价值，持续不断地成长，最终发展成为日本零售业巨头，世界最大的零售集团之一。本书是40年来精心采访、考察铃木敏文和7-Eleven，将7-Eleven及其创始人铃木敏文的经营哲学毫无保留地公布于众，书中有大量铃木敏文对零售的独到见解，是零售、电商、产品经理、快消从业者的必读书！
本书还介绍了日本各行业一线成功企业家和企业的经典案例和经营理念。内容具有经典、全面、实用、通俗易懂等优点，适合广大零售者，读此书相当于为广大零售者上一堂精彩的零售从业实践指南。这本书主要讲了日本零售巨头7-11从0到1的发展历程和企业理念，其中有很多值得借鉴学习的地方。 总结来说，7-11有几个其他便利店很难复制的战略方法。
铃木本人的传奇经历为这本书做出了最佳注解。他早年性格内向，后来却访谈各界精英；他毕业后推陈出新，助《新刊新闻》发行量大涨20倍；他后来结合在伊藤洋华堂的经验，洞悉了消费者心理，打造了亚洲最大零售连锁巨头。而其中的奥妙，就在于那句“不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考”。在这里，你可以探寻到零售的秘密，在这里，你可以洞悉企业家该有的素质。
总体来说，书还是很不错的，值得推荐给大家阅读。
《孤高：7-Eleven创始人铃木敏文自述人生》读后感(篇四)
9月恰逢业务淡季，月底有接近整整一周都在试图用打折挽救持续下滑的需求，但每天不断拉大的目标gap值在一次次地让我认清现实。
我又开始陷入怀疑和困惑，大家常用的淡季打折策略是否在方向上就出了偏差？好像所有人都认同淡季拉动大盘需求的ROI极低，但为什么我们还要这么做，除了打折我们是否应该着眼于其他更重要的事？
铃木敏文（7-Eleven创始人）或许给了我答案。
2001年日本政府正式承认经济形势进入通货紧缩状态，便利店行业基本把饭团定价为100日元，7-Eleven也推出了100日元的饭团。铃木敏文在回应记者提问时提到，这么做并不是因为销量不佳，也不是为了应对通货紧缩研发了价值100日元的饭团，而是把实际价值120日元的商品标价100日元销售，以此提升商品在顾客心中的购买价值。在其他便利店普遍推出低价饭团时，7-Eleven同时也发售了高价饭团，其中“超值便当”就是因为把价值350日元以上的商品标价为250日元才成为热销品。所以铃木敏文坚持：除非让消费者感到物超所值，否则单纯降价促销已经无法打动消费者。7-Eleven饭团系列近1亿个的年销售量数据让铃木敏文思路的正确性得到了证明。
回到我所负责的业务，我们在淡季打折，价格可以低到让用户感到“物超所值”吗？受限于成本，做不到。所以会出现补贴绝大部分被刚需用户占用而导致ROI极低的情况。我们常常把自行车、电单车当作淡季的最大竞品，但其实我们提供的是“舒适便捷的出行体验”，淡季我们的最大竞争对手应当是“舒适的温度所带来的步行和骑行舒适体验”。春秋两季天气晴朗的时候，走在路上或骑着自行车感受到的舒适感，坐在车里可享受不到。我们试图用低价和自行车、电单车抢占用户，找错了竞争对手。
那在淡季，我们什么都做不了吗？“物超所值”不是说有就有，此时纠结于用什么策略才能ROI更高、打什么人群才能带来更多的增量，我觉得并不是最重要的。反而应该将更多关注点放在解决特殊场景司乘见面难的问题、规范服务流程、排查有安全隐患的人或车等方面。在无法和天气较量的时候，我们正好可以腾出精力来，好好打磨“出行体验”，让用户在使用的过程中感受到“物超所值”，增强用户粘性。淡季还在继续，我需要尽可能保持我的理智，不再陷入让我困惑的高ROI策略寻找游戏中，尽量关注更有价值的“物超所值”体验打磨。
7-Eleven
除了降价问题的解答，铃木敏文对利润的关注度也让我再次理解了管理学原理中很重要的一个概念：企业是以营利为目的的组织。当听到”重点促进销售额占比较高的食品类商品销售“的说法时，铃木敏文打断了下属的发言，并明确“分析的重点不应落在销售额上，而应着眼于提高整体利润率，所以比起销售额占比高的食品，更应优先考虑如何更好地销售利润率高的服装商品”。
之前我们公司的两条业务线（高价产品和低价产品）由不同的团队运营，去年组织架构变动后，两个业务线在城市层面的运营权放到了同一个团队里。当时我特别不理解这样做的目的，感觉就是硬生生把两个原本互为竞品的业务堆到了一起，左右手互抢一部分高价值流量。现在仿佛有一点点窥探到了高管们的用意。两个业务同属于一家企业，为了实现企业整体利润最大化，我们需要在业务一线就对流量分配做出抉择，原先不同运营团队之间的资源争夺多多少少会使一部分利润受损。当然从利润角度，也更加理解了为什么Jerry特别关注高价产品的规模，以及总是纠结我们的低价产品与其他城市相比客单价偏低的问题。
“流通之王”铃木敏文卓越的企业家远见，远远不止以上两点。锁定畅销单品，减少滞销品库存以降低企业损耗提升企业净利；商品陈列遵循“先进后出”原则，满足消费者在选购商品时的偏好，避免产生7-Eleven只提供不新鲜的商品的错误认知；不惜付出高成本代价让门店管理人员每周到公司参与一次全员面对面地会议，以便更好地贯彻经营理念……
将自己当作一个生意人、企业家，而不是给企业打工的职场人，或许可以更好地理解《孤高》中所呈现的企业经营和团队管理思路。
