《How Big Things Get Done》这篇文章讲述了实现大事的关键要素。作者指出，成功的项目需要明确的目标、团队合作和有效的沟通。同时，文章还强调了领导者的重要性，他们应该具备激励团队和解决问题的能力。通过这篇文章，我深刻理解到了实现大事的必备条件，这对我今后的工作和生活将产生积极的影响。
How Big Things Get Done读后感第一篇
作者累积一万六千多个项目，囊括二十五种项目类型，分析项目逾期和超支的原因。“项目”所谓的“大”因人而异，既可以为国家建机场，也可以为赴约而精心打扮。你踩过哪些坑，以下请“对号入坑”
How Big Things Get Done读后感第二篇
大项目管理新书《做成大事的艺术》，英文标题“How Big Things Get Done: The New Science of the Body Clock, and How It Can Revolutionize Your Sleep and Health”，作者是牛津大学教授、丹麦经济学家本特·弗莱布约（Bent Flyvbjerg）。他是世界上最权威的大型项目专家，曾经研究过从家庭装修到太空探索的各种项目，发现了它们成功或失败的共同因素。本书揭示了这些因素，提出了一套适用于任何规模和领域的项目管理原则，帮助有志者实现自己的宏大愿景。
大型项目面临着“超预算、超时间、低效益”的“大型项目铁律” (Iron Law of Megaprojects)，99.5%的大型项目无法逃脱这个铁律。因为人们在规划和执行项目时，常常犯下以下几种错误：
- 过于乐观，低估了项目的复杂性、风险和不确定性，高估了自己的能力和控制力，导致项目的成本、时间和质量出现偏差。
- 缺乏目的，没有清楚地回答项目的“为什么”问题，没有明确项目的价值和意义，导致项目的方向和动力不足。
- 没能迭代，没有根据项目的进展和反馈不断地调整和优化项目的设计和实施，导致项目的方案和方法过时和不适应。
- 标新立异，没有充分利用已有的成熟经验和最佳实践，而是试图做出独一无二的突破，导致项目的风险和难度增加。
- 很是自负，没有从外部视角和客观数据来评估和验证项目的可行性和有效性，而是依赖于自己的主观判断和感觉，导致项目的偏差和失误。
为了避免这些错误，F教授提出了一套“慢思考，快行动”的项目管理原则，具体包括以下几个方面：
- 慢思考的要点：
- 从“为什么”开始，明确项目的目的，找到项目的价值所在，激发项目的动力和意义。
- 不断迭代优化，根据项目的进展和反馈，及时调整和改进项目的设计和实施，纠正“解释深度错觉”。
- 快行动的三个“不要”：
- 不要把项目“做大”，要把它“做小”，拆分成小的组块，逐步推进，避免项目的复杂性和风险。
- 不要当“开创者”，要做“快速追随者”，重视成熟经验的作用，借鉴和模仿成功的案例，避免项目的难度和不确定性。
- 不要觉得我们不一样，多采用外部视角，利用客观数据和科学方法，评估和验证项目的可行性和有效性，避免项目的偏差和失误。
“慢思考，快行动”的项目管理原则，也适用于大型项目和日常生活中的项目，无论是家庭装修，还是创业开公司，都可以借鉴和应用。读完本书，会对项目管理有一个全新的认识和理解，也会对自己的项目有一个更好的规划和执行。
How Big Things Get Done读后感第三篇
「大型项目的铁律Iron Law of Megaprojects」：预算超支、时间超期、效益不足——如何破解？How to guarantee「huge projects can be carried out at far less cost and risk far more quickly and reliably.」作者提出了一个看似不怎么稀奇的模型：把大项目拆解成像乐高一样的模块化 Find your Lego——可复制可规模化，这样能在控制预算和风险的前提下让目标/项目的实现更靠谱。
核心理念是「慢思考+周密计划」+依托于具有共同目标的强力团队快速行动，以减少不确定性窗口期，也即强调“谋定而后动”——然而，按照《为什么伟大不能被计划》（以下简称《为》）的说法，再详细的计划，就一定能指引你到达目标彼岸吗？
如果说《为》说的是大项目不能靠设定目标达成，那么《Get Big Things Done》的论点恰恰专注于如何通过周密计划来完成大项目。很有意思的“一对”书。既矛盾，又有共同之处——比如同样认为对于大项目的可行性而言，往往“快反而是慢”；本书的论证更多专注于那种已有模版的复制型项目，而《为》探讨的更多是创新型领域的目标欺骗性——也不算矛盾。
几点思考——
「One of the world’s most famous and successful buildings started with an open mind, curiosity, and questions」异曲同工的观点：保持开放式思维、好奇心、不要过度承诺（目标），反而能带来“大项目”的成功——Commit to having an open mind, commit to not committing.
「In this complex world, we can and must move the probabilities in our favor, but we can never achieve certainty. 」我们可以尽量追求避免一些可能性影响，但不可也不必追求完全的确定性——徒增内耗。
「In big organizations there’s almost always somebody with a sense of realism. But they were lone voices. Others were optimistic and had an interest in keeping estimates low, so realism was seen as pessimism and ignored. Such behavior is as common as bad anchoring and reinforces it.」理性的声音经常被乐观/集体迷思所淹没；准确的项目预估需要建立在基准参照系的准确之上，找到一个近似的锚点；抛弃自负之迷思“我们这个项目独一无二”，导致项目失控的往往是自以为是。
「Work backwards」反向思考，以终为始，从目标开始倒推所需的行动过程。结合上一本书的观点，这种从目标倒推所需“踏脚石”的路径大概只限定于重复性项目——比如从1到100的这种——因为路径已经有迹可循；然而如果是从0到1的那种创新型项目，目标太遥远而“踏脚石”模糊不清，这种情况下恐怕就会陷入到目标的陷阱里了。所以，case by case，智者见智。
书中也多处引用了Daniel Kahneman丹尼尔.卡尼曼的论点以佐证，致敬这位刚刚离世的行为经济学大师，愿我们都能在决策中变得更加理性、减少bias+noise 偏见与噪声的影响——Thinking, fast and slow
书中提到了另一位大师Albert Otto Hirschman倒是在更早之前就提倡与《为》类似的观点，即Planning is a bad idea, 「Creativity always comes as a surprise to us」创新往往是惊奇性的、不可计划的，而人们“胆敢”启动这样的项目得益于他称之为「幸运的无知 providential ignorance」。这里就看似有个悖论：坏计划也有可能带来好结果——但本书作者还是反对这种无计划/不谨慎做项目的观点，觉得那些烂计划却“侥幸”获得好结果的项目——诸如悉尼歌剧院、Electric Lady Studios、电影《大白鲨》——属于幸存者偏误，大量的烂计划项目都是悲惨结局且不被记录；因此作者始终认为大项目就应该周密计划、找到对标案例anchor作参考、排除黑天鹅风险、规避自大和虚荣的心理偏见... ...因为你如果不做到这些缜密的前期工作，你的目标/项目如何掌控所需花费的成本和时间属于正态分布中的均值而不是fat-tailed极端概率事件呢？
我觉得，您们几位说的都有道理：在自己能把控的目标、项目里尽量做到事前计划；而在宏大愿景尤其是探索未知的项目里，那大可在多个方向进行探索试错。社会学有时也充满貌似悖论的地方，正因为其变量太多不可预测；而面对「人生」这个大项目，我们大可看淡目标、踏出眼下这步，走着就好；享受过程，活出生命的宽度。
How Big Things Get Done读后感第四篇
万维刚精英日课5解读
书名：《怎样做成大事：决定每个项目命运的惊人因素，从家庭装修到太空探索，以及两者之间的一切》 （How Big Things Get Done: The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project, from Home Renovations to Space Exploration and Everything In Between）。
☆作者：本特·弗莱布约（Bent Flyvbjerg），中文名傅以斌，丹麦经济学家、牛津大学教授；辅助作者丹·加德纳（Dan Gardner），记者，《未来乱语》和《超预测》作者。
☆出版日期：2023年2月
☆本书主题：做大项目，比如超级工程、大制作电影、重量级的新产品，以及像举办奥运会这样的大活动，背后的做事哲学。
「大型项目的铁律」：预算超支、时间超期、效益不足。
——只有47.9%的项目达到了预算目标，只有8.5%的项目在预算和完成时间上都达成预期目标，只有0.5%的项目在成本、时间和效益这三项上都达到了预期目标。
★ 一 ☆
★失败项目：「快速思考，缓慢行动」。刚上马的时候大家都兴高采烈，一旦做起来才发现遇到各种没想到的问题，进展很慢；然后因为进展慢，又遇到了更多的问题，这样不断拖延。
☆成功项目：「缓慢思考，快速行动」。
1.意外事故和「动态相互依赖」的问题，意思是系统的各个部分是耦合的，牵一发而动全身，一个地方出问题就是全局问题——你再有神机妙算也是不可能避免的。你只有一个办法，那就是快：赶紧干完，出事儿的概率才能小。
2.我们应该把项目分成两个阶段：计划和执行。前期是规划阶段，只是做计划，把事情的方方面面考虑清楚。蓝图绘制好了，才进入第二阶段，执行。前期是思考，后期是行动。
3.前期和后期是不对称的。思考这个阶段慢一点快一点没关系，一旦进入执行阶段，你就得快了。这是因为执行阶段的花费跟思考阶段是不可同日而语的。
4.做大项目要想成功，根本原则就是谋定而后动：谋要慢慢地谋，动要快速地动。正所谓不动如山，侵掠如火。
★ 二 ☆
★失败项目：匆忙的commit，导致后面只能继续commit，甚至加大力度commit，这个现象叫「commitment的升级」，也可以叫「锁定（lock-in）」：你被锁定在这个局面之中。「commitment fallacy」，我们姑且翻译成「下手谬误」。
☆成功项目：下手要谨慎。
1.造成下手谬误的第一种原因是心理学上的过度自信、盲目乐观。盲目乐观让人们普遍低估完成任务所需要的时间，而且我们想象未来总爱想象一种「最佳场景」。
2.造成下手谬误的第二个原因是战略误导。策略性地少报预算，不然根本得不到批准，过段时间再要求追加预算，大家最合理的选择就是硬着头皮把项目进行下去。
3.造成下手谬误的第三种原因是「目的不明确」，这个错误有可能带来灾难。这种commitment升级、逐步加注的打法叫「添油战术」，是兵家大忌。人们经常混淆「目的」和「手段」。
4.要「以终为始」制定计划，你得先想好做这个项目的目的是什么。
★ 三 ☆
★失败项目：在执行中迭代
☆成功项目：在创意设计阶段迭代，把创意工程化
1.“灵感”不值钱，因为现代设计要求你能批量生成灵感；真正值钱的是创造的过程，是系统。
2.所有足够复杂的好东西都是迭代出来的，而大项目的迭代必须发生在计划阶段。这种迭代有四个好处：
-允许你更大胆。既然是纸上谈兵，咱有什么新想法都可以试试，反正后面都有把关的。
-能确保从宏观到微观每一个细节都经过专业人员的审查。
-能避免「解释深度错觉」：很多时候你以为自己知道是怎么回事，其实你并不知道。
-最大的好处就是节省成本。所有这一切都是因为做大项目太贵了。
3.这个精神是做大项目你必须得会算，得能用最合理的方式安排资源，得以工程师的精神优化所有细节才行。
★ 四 ☆
★失败项目：敢为天下先
☆成功项目：不要做第一个做这件事的人。最理想的策略是等前浪死在沙滩上之后，你从他们的经验教训中学习。不敢为天下先才对。
1.大项目恰恰有个普遍特点：人们总爱藐视经验。
2.根本问题是每个项目的主办者都认为自己这个项目是独特的，这一次跟别的不一样。这个错误认知，叫做「独特性偏见」。
3.你以为你是特殊的，但是每个人都以为自己是特殊的，跟所有人的特殊相比，你这个特殊并不特殊！
4.估算项目完成时间的方法都是所谓「锚定和调整」：先找个现成的参照物作为锚定，再根据这个项目的特殊情况进行调整。
★ 五 ☆
★失败项目：具有高度的整体性，各个部分都是互相耦合的，不能单独建造拼装一下就完事。
☆成功项目：可以「模块化」。
1.五类普遍完成得很好的项目：太阳能、风能、传统化石燃料的发电厂、电力传输和公路建设。可能偶尔超点预算或是稍微延长点工期，但从来不会出现灾难性的结局。他们之所以容易成功，因为它们都有一个关键特点 —— 「模块化」。
2.排在最后、风险最大的五种类别，从倒数第一到倒数第五分别是存储核废料，举办奥运会，建造核电站，大型IT系统和水电大坝，这些项目的共同特点则是难以模块化。
3.模块化的意思是大东西是由小东西组装而成的。就好像搭乐高积木，每个积木都很小，搭在一起可以很大很大。
4.模块化除了制造环节可控，成本低之外，还有一个关键好处是重复。你不是在做一个全新的大东西，你是把一个已经做过的小东西重复制作和安装N遍。对设计方和工厂来说重复性强就容易迭代和改进，而对工人来说重复有利于快速学习。
5.模块化本质上是一种思想：把大项目分解成小任务。
★ 六 ☆
★失败项目：冒险精神
☆成功项目：工匠精神
1.4/5的项目都是收获低于超出的预算，也就是得不偿失。平均而论，那一个项目的收益抵不上四个项目的损失。数据说明冒险得不偿失。
2.自由创造需要余闲和余钱，这样的行为最好是发生在项目的准备阶段。
3.以冒险家的精神去做大项目是不可取的，更合适的态度是工匠精神。
-最好请一位大师级的内行负责整个项目，而且这个内行最好自带团队。
-人事之外，项目的总指挥必须有很强的风险意识。
-除了细节问题，你还得有大局观。你得考虑这个项目的真正目的是什么，你还需要跟外面的同类项目进行比较，你需要外部视角。
★值得记住……
☆「如果给我六个小时砍一棵树，我会用前面四个小时磨斧子。」
☆「该乐观的是空姐而不是飞行员」
☆我们读书可以知道很多道理，但大事做不好，通常不是因为读书少。
☆传统的「文艺青年」，已经不再是搞文艺的选项了。
☆做大事的很多关键因素并不是那么具有戏剧性。
☆不谙世事的青年总幻象要以自己独特的方式赢。有经验的人却知道，能赢就已经十分难得了。
