《情感驱动》是一篇令人深思的文章。作者通过描绘自己的亲身经历和感受，探讨了情感对人们行为和决策的重要影响。文章指出，情感是人类行为的主要动力，它不仅影响我们的选择，还塑造了我们的思维方式。通过深入思考和管理自己的情感，我们可以更好地理解自己和他人，并做出更明智的决策。这篇文章为读者提供了对情感的新思考，启示我们在生活中要更加关注和理解情感的力量。
情感驱动读后感第一篇
抱着看可口可乐营销股故事的想法看得这本书，最终发现这是一本教科书。是可口可乐全球营销副总裁亲自捉刀写的一本书，书中主要谈的是自己怎么样在可口可乐公司里面做营销的，不过对于具体的案例谈得倒不是很多，感觉很不过瘾，另外过多讨论了操作层面的内容，感觉比较干巴。
不过作者还是有些感悟还是有点意思的，
1.人们愿意为情感支付额外的费用
2.要注意吸引年青一代，否则你的客户群会变老。
3.我们的行动主要是由情感驱动的
4.爱上品牌和爱上一个人，原理是一样的
5.购得一个品牌带给我们的感觉要比购买一件产品美妙得多。它会让我们感受到情感的联接，让我们进一步确信自己的价值，让其他人对我们是谁已经我们在乎什么有所了解。归根到底，它给了我们想要的东西，也承载了我们热爱的理念。
6.对产品，人们是为了购买而购买。但对品牌，人们确是因为相信而购买。
……
封面不错，内容一般吧，至少不是让人感觉过瘾！给三颗星！喜欢营销的同学可以随便翻翻。
情感驱动读后感第二篇
书里很多工作上可以借鉴的细节，有时候一两句话甚至带来了醍醐灌顶的效果。好比方说“先梳理流程，再构建组织”，这部书的书评更像是摘抄，我无法对这些观点做出判断，但是在今后的工作生活中，可以不断尝试，不断验证这些。“我们终于站在了同一起跑线上。经此一役，我懂得了两个重要的道理：第一，优秀的战略往往体现在细节里，体现在融会贯通的能力上；第二，必须想方设法创造公平的竞争环境，自我掣肘是不可能赢得胜利的。”
“第一步，在纸上写下所有正式和非正式的流程，还要写下关键决策者和每个关键任务的时间点。一定都要切合实际：写下确实能让各个环节真正发挥效用的方法。然后把这些方法全都放到一边，再拿一张纸，写下营销部门预期的关键产出。一旦做完这些，就马上为每一道产出设计一套流程，其中应该包括关键的主要任务和子任务，每个子任务的负责人，预期完成任务的时间点，还有基于议定标准的审批手续。这个预先议定的标准不一定要以定量测试为依据，可以仅仅根据某位管理者的判断。 第二步，对各个流程进行优化，在实现返工量最小化和为产出投入的时间总量最小化的同时，还要保持必要的质量水平。你会惊讶地发现，自己居然能够仅仅通过精简现有的正式或非正式流程，就成功避免了过度的管理和毫无价值的讨论。做完这些之后，要立即着手设计部门架构，确保对每一种关键职能都给出清晰的岗位描述。”
情感驱动读后感第三篇
我们了解自己，却不了解自己的未来——莎士比亚
两个重要的道理：1、优秀的战略往往体现在细节里，体会在融会贯通的能力上；2、必须想方设法创造公平的竞争环境，自我掣肘是不可能赢得胜利的；
优质+延迟交付=劣质
“我知道在广告上的投资有一半是毋庸的，但问题是我不知道是哪一半” 约翰·沃纳梅克
营销是一种诱导，正确的调研能大幅度提高营销的质量。
先梳理流程，再构建组织，好的组织模式让你拥有更多的思考时间，好点子是组织的能量来源。
“爱情就是高估一个女人和另一个女人的差别” ——萧伯纳
若要让你的品牌在市场上实现价值最大化，就必须对文中提到的三种战略兼施并用，纳新战略、增频战略、留客战略，缺一不可。
开展品牌对话的9个原则：1、明确你是谁；2、在建立品牌理念的时候要避免废话和营销术语；3、成功的品牌不会与所有人对话；4、对着他们的心轻声细语；5、保持一致性；6、要不惜一切代价避免一成不变或是让人生厌；7、对待你的品牌不要太过严肃；8、如果你没什么要说的，那就把嘴闭上；9、提前规划好你要说什么。
脚本的情感关联是可以被最大化的：1.、追求简洁；2、争取每个脚本都以人类价值观为核心；3、明确你想要观众感觉到的情感。如意外、悬疑、好奇和期待、快乐和满足、惊叹、幽默、移情作用、欲望、恐惧等；4、注意技巧；
拥抱风险才能创新。
价格是你花出去的钱，价值是你所得到的。要想提高认知价值，就必须认真思考营销资源的投向。
奢侈并不意味着贵重和华丽，而是意味着摒弃庸俗。 ——可可·香奈儿
为了买一块儿面包而走进商店，然后只带着一块儿面包出商店的概率是30亿分之一。——艾尔玛·邦贝克
情感驱动读后感第四篇
‼️‼️‼️我的发散思考中有敏感信息，已经摘掉，需要结合实际情况加强思考‼️‼️‼️
‼️‼️‼️笔记内容能帮忙你快速get全书重点，但不能代替原书，最好可以自己阅读一遍‼️‼️‼️
第一章 营销的本质
1.1 行动是由情感驱动的
营销也是要用事实说话。
营销”如何“发挥效用，以及”为何“能够发挥效用，这两个问题是制定合理的营销方案和营销计划的必要条件。
1）发射性大脑：身体发射、机械行动
2）情感大脑：保护下一代、情感依恋——我们的行为主要是由情感来驱动的
3）理性大脑：逻辑总结、复杂推理
1.2 高效营销总是选择与情感大脑对话
喜爱你品牌的人越多，你的业务价值就越高，因为人们愿意为情感支付额外的费用。但假如你没有品牌，那就意味着你只有产品，人们在购买你的这件产品时，就只愿意为产品的成本付费。
人们不会为一个产品花很多钱，但会心甘情愿地为一种体验买单。
爱上品牌和爱上一个人，原理是一样的。
品牌是某种产品本身携带的能够激发欲望的感觉和情感。
优质营销要围绕产品建立感觉和情感，创建出品牌，而商标名、VI和设计都是我们识别品牌的途径。
品牌可以代表人类的价值，因为价值塑造情感，而情感驱动行动。品牌不仅会尊重自己代表的价值，还会以一种具有创造力和吸引力的方式把这些价值传递到社会中去。
要想营销成功，就要问问自己：
1）这项活动会让消费者爱上我的品牌吗？
2）我会与我（未来的）消费者建立起情感联系吗？
3）这些是我想要赋予品牌的价值吗？
4）它们的效力足够驱动品牌偏好吗？
1.3 营销其实是一种诱导
若是不断追求理性优势，你的营销就会面临“跑题”的风险（因为你要突出表现的那种优势消费者并不在乎，比如说，去除最顽固的机油污渍），而更糟糕的是过度承诺。
但这不是最主要的问题，真正的问题在于与理性大脑对话的时候，你的话题是产品，而不是品牌。
我确实相信理性承诺，但前提是它不会欺骗理性大脑，而且还会坚守对情感大脑的承诺。换句话说，产品本身必须好到足以撑起一段情感故事，促成购买行为。
对产品，人们是为了购买而购买；但对品牌，人们却是因为相信而购买。
营销就是通过创建品牌，让人们爱上产品和服务的过程。归根结底，营销其实是一种诱导。
一旦我们讲明白了产品的特色或优势，就必须立刻进入下一个阶段，和人们的内心世界对话。
尽管“传播”本质上归属于感情大脑，但“营销”却是一种理性活动，因为我们必须运用自己的理性思维，才能从所有备选方案中挑选出最优质的营销组合。
只是具备判断人类情感的能力还不足以实现高效营销，这只是一个起步条件，分析能力、主次安排和理性逻辑都是制订完善计划的必要条件。
第二章 智慧营销的五个关键
2.1 正确的调研能大幅提高营销的质量
1）预研：目的是在一个提议、想法或执行方案被付诸实践之前，先试着理解它们将如何发挥效用。还包括形成各种insight。预研包括产品测试、概念测试和广告测试。另外，它还要研究个人的购买习惯、行为和偏好。
2）趋势：目的是预知消费者“下一步”会做什么，预见未来的消费习惯及其背后的成因。
3）追踪：帮助我们随时了解品牌现状和竞争品牌状况
4）预测：它用到的工具更多属于综合管理范畴，而不是营销范畴，具体可分为两种。第一种能够帮助我们对关键变量进行动态评估。第二种能够帮助我们了解自变量（包括产品定价、媒体宣传强度、经济形势等）对某个因变量（例如销量或收入）的影响。
5）人类行为研究：帮助我们理解营销活动为何要顾及消费者行为。
1）问对问题
2）根据你要问的问题来选择调研的类型
3）选取单一变量
4）事先明确你对结果的预期以及你将对此采取什么措施，也就是所谓的建立行动标准
5）每问出一个问题，记得要自问一句，为什么会得到这样的答案。换句话说，你要知道当人们给出这样一个答案时，他们的脑子里在想些什么。你必须过滤自己的问题，剔除答案中可能存在的认知失调与自我辩白的成分。
6）控制住内心的冲动，不要每一步都验证专业人士的作品。假如你信任专业人士，可以让他们修改和调整，或是在更糟糕的情况下，放弃作品，然后再通过调研看看是否有效。
7）避免在管理层面前用调研结果来证明你的决定，或者比这还要糟糕，去证实管理层的决定。调研的作用是协助你做出决定，而不是证实一个已经做出的决定。
2.2 先梳理流程，再构建组织
现在很多营销部门的组织架构就像个裁缝铺，每出现一个营销问题，“裁缝”就要负责给出解决方案，这种组织架构没有也不需要定义明确的清晰流程。裁缝就是定义裁缝店应该如何运动的那个人，而依据不过是他自己的信念、性格和风格。
1）“裁缝”本人是个行家里手。对「挑选insight、协助调研、制作简表并传达给agency、监督媒体计划、分析结果、控制预算和品牌盈亏、策划促销活动、建立新的包装和定价、分析潜在赞助理念、推动产品线创新、更新图标、制订并演示下年的业务等」都有深入了解
2）团队里的其他人尊重并服从“裁缝”的领导。这通常会演化为将持有不同意见的人全部清除出去，尽管那些人恰好思想独立、理念新颖。
3）整个组织的成员已经共事许久，深谙“裁缝店”的运作方式，也知道需要通过哪些非正式的关键渠道才能完成任务。
1）当上述条件得不到满足时，随之而来的营销策划也往往质量堪忧，至少存在前后矛盾的问题。
2）这种组织能够应付的工作量相当有限，要想提高产出，只有通过增加“裁缝”数量这条唯一途径。
3）当“裁缝”本人离开的时候，整个部门就要全部重新组织。
4）团队会仅仅因为“上司不喜欢”就产生强烈的挫败感。
不要把营销部门当成一间裁缝铺来构建，应该把它视作一件成衣“工厂”，或者一间营销工厂。
裁缝铺雇佣的是通才，而营销工厂雇佣的是专才。
由专才经营的组织往往更能自给自足，对待第三方的工作也挑剔得多、严格得多，而且人们对各种职能的角色定位也更加清晰，管理者通常都互不侵犯。
第一步：在纸上写下所有正式和非正式的流程，还要写下关键决策者和每个关键任务的时间点。写下确实能让各个环节真正发挥效用的办法（切合实际）。再拿出一张纸，写下营销部门预期的关键产出。为每一道产出设计一套流程，其中应该包括关键的主要任务和子任务，每个子任务的负责人，预期完成任务的时间点，还有基于议定标准的审批手续。
第二步：对各个流程进行优化，在实现返工量最小化和为产出投入的时间总量最小化的同时，还要保证必要的质量水平。做完这些之后，要立即着手设计部门架构，确保对每一种关键职能都给出清晰的岗位描述。
先明确自己想要什么（产出），然后再规划如何实施（资源利用），这个资源指的就是组织内部的人员。
制定顶级的营销规划涉及更多临时性的解决方案。的确有这个可能，但我们不要忘了，只要有一个营销理念诞生，就要开展许多活动来实现这个理念，而这肯定属于可以被优化的流程范畴。除此之外，被我们当作营销依据的基本人类行动也不会变得那么频繁。
2.3 好的组织模式让你拥有更多的思考时间
战略是指实现某一目标的效果最好也最有效率的方法。
换句话说，战略是让我们尽可能利用最少的资源，完整地实现某个目标的路径。
1）对目标的准确理解。用所谓的SMART方法来明确目标，在能够合理地设定和定义目标之前，不断提出恰当的问题。
2）中立。
3）博学。对自己要评估的领域有全面的了解，懂得各种手段和因果关系。
4）量化的技巧。有能力把所有的选择简化为一套有可比性的变量，而最常见的两个变量就是时间和资金。
5）如实说出残酷真相的能力。
对品牌经理或者营销部门经理来说，要想以清晰的战略来指引工作方向，最好的方式就是做简报。
简报：在特定的领域（比如广告、包装、定价、图标等）实现的目标，以及它的背景、战略或是给定的选择，它的理论依据、洞察、行动计划、预期的时间，最后是预算和接下来的步骤。
品牌经理要为组织链条上的其他环节提供一份路线图，负责计划整体的衔接性。
这类组织模式还意味着品牌经理要有能力制定以改善品牌业务长期盈利能力为目标的决策，或者至少提出建议。
1）研究部门经理组织各种洞察，将“洞察存货”按BIFO（Best In，First Out，意为“最好的进来，第一批的出去”）系统排列优劣顺序。研究部门经理不但要储备优质的洞察，还要负责将存货维持在“安全”水平线以上。
2）品牌经理用同样的方法处理简报，为重复性的关键活动预先写好关键简报。
3）广告代理公司预先拟好营销方案的关键内容，先储备起来。
情感驱动读后感第五篇
作者是西班牙人，1963年出生，可口可乐前营销VP。
作者大学是法律专业，毕业后5年，在西班牙开了一个律师事务所，干了1年后去读MBA。1988年进入宝洁工作，1996年跳槽到可口可乐，辗转在欧洲各分部，2003出任可口可乐全球营销总监。2013年回到伦敦任欧洲分部营销副总裁。干了一段时间（不超过3年）后离职创业。
英文版出版于2016年。书中的信息最晚到2014或2015年。
作者参与操作了可口可乐的一些营销大动作。最大的两个应该是2004年推出的遭遇惨败的可口可乐C2和2005年推出的畅销至今的零度可乐。
作者还经历过一件轰动世界的大事，就是2006年有人偷窃可口可乐的秘方要卖给百事可乐。偷窃者是作者的秘书，作者是事发后才知道。书中没提偷窃者是不是拿到了可口可乐的秘方。偷窃者接触百事可乐后，百事可乐害怕刑事责任，立刻通知了可口可乐。这件事也是商业史上的著名案例，有一些不同角度的解读，作者作为亲历者，对事件的描述更详细，也更可信。
在长达47页占全书1/6篇幅的前言中，作者回顾自己的职业生涯，讲了亲历过的宝洁与可口可乐的营销案例。
正文部分讲可口可乐的营销案例与原则。作者在序言中说这不是一本书，是一本专业的营销手册，是从作者的内部培训演讲大纲中逐步演化来的。读后感觉作者还是做了很多修改润色，读起来还是像一本针对普通用户的书，内容前后连贯，不涉及内部专用名词术语和保密的信息、数据。
全书有案例有分析有理念，加上作者操作的营销资金相对来说非常庞大，内容很精彩。
书中重要的营销理念我总结有这么几条：
1：营销方法上要多注重情感倾诉，少关注理性分析；
2：分析产品的用户年龄分布，多花资源吸引年轻用户；
3：正确对待用户调研，不要犯1985年“新可口可乐”的错误；
4：降价吸引客户往往得不偿失；
还有很多精彩的内容不在以上4条之内。
书中唯一的一张图有点小问题。横坐标没标注所表示的内容，从上下文和常见的类似图表来看，应该是表示销量的多少。
总体评价4星，非常好。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：首先,就管理手段来说,宝洁凭借的是清晰化的流程,不会因为区域不同而有所差别。你完全可以空降到任何一个国家的宝洁分部,第一天就能进入状态。而可口可乐几乎没有什么标准化的流程,行事风格皆因负责人而异。其实从很多方面来说,可口可乐是一个关系运作式的公司。P前言16
2：为此宝洁不惜耗费巨资去推动产品升级,即众所周知的“全新改良配方”,进而达到持续不断地重塑品牌的目的。他们主要是跟大脑的“理性区域”对话。而可口可乐从未改变过自己的产品,宣传口号也都是针对感受和情感,比如“可乐更添妙趣”(Things Go Better with Coke)或是“一杯可乐,一个微笑”(A Coke and a Smile)。他们的信息瞄准的是大脑的“感性区域”。P前言17
3：不过我必须声明一点,现在宝洁的营销正在向可口可乐的营销方式靠拢,他们学会了如何触动人们的内心世界,比如宝洁旗下卫生巾品牌护舒宝做的广告短片“奥运妈妈”或者“像个女孩一样”,就是很好的例子。而可口可乐正在向宝洁从前惯用的产品广告策略靠拢……这一点稍后再详谈。P前言17
4：我意识到了问题所在，衰退型市场的品牌只是变老了而已。它随着消费者年龄的增长而日益老化。这就是正解!那一刻，我豁然开朗，原来是因为我们更新用户群的速度没有达到可持续的水平。P前言27
5：讨论过无数次之后，我们确定值得一试。可口可乐C2(Coca-Colac2)就这样问世了。2004年6月，我们在日本和美国推出了可口可乐C2。几乎在同一时间，百事可乐也推出了一款类似的产品百事边峰(Pepsi Edw)予以反击。两家公司在市场上竞争了几个月的时间，在营销上共投入了5000多万美元，最后都不得不偃旗息鼓。P前言30
6：我的秘书与她的两个朋友(这两个人都有犯罪记录)合谋窃取可口可乐的文件，并将它卖给百事可乐。每当我收到一封电子邮件，若亚都会在自己的电脑上打开文档，把文件打印出来，将纸质版文件带回家。一旦这伙人认为自己收集到了足够多的资料，就会联系百事可乐的人，并想方设法把信息卖给他们。P前言32
7：我的工作是在人们的大脑里创建cookies,让他们爱上我的品牌。我会与年轻人对话,让他们产生初恋的感觉并将这段恋爱关系发展下去。他们的恋爱对象必须是我的产品,否则我就只能像第三者插足那样,把他们的心从另一个产品那里偷过来,这可就太难了。P8
8：一旦人们爱上某些品牌,不断为了这些品牌支付额外的费用,反射性大脑就会渐渐取得支配地位。 从此以后,只要去超市,就会像开启了自动驾驶仪一样,径直选购自己偏好的那些品牌,全不理会其他竞争产品如何。 我们称这样的人为品牌的忠实消费者。而导演了上述过程的,正是营销。P9
9：但这还不是最主要的问题,真正的问题在于与理性大脑对话的时候,你的话题是产品,而不是品牌。要知道,理性大脑做起算术来可是相当迅速的。涉及产品的时候,理性大脑愿意支付的费用就只包括商品的成本和一定的利润,而且利润只能比性能略差的竞争性产品高一点点。P14
10：而我可能还要再加上一个研究领域,那就是大型公司在调研中经常遗漏的人类学,或者说是对人类,尤其是人类行为的研究。这个领域除了探索人类各种行为背后的原因,还尝试了解影响人类决策的文化、态度、情感、价值观、道德观和社会结构等因素。 P20
11：要想了解一个创意作品的潜能,你的提问对象就应该是情感大脑:你喜欢这个故事吗？它给你什么感觉？你愿意再看一遍吗？你认为它传递了积极的信息吗？诸如此类。这些问题大多不会自动转化为销量或品牌利润。 P22
12：关键在于,设计是专业人士做的事情,你的职责是挑选出合适的专业人士,把设计任务托付给他们。试图采纳公众意见来修改一个专业人士的评估绝非上策。而且就算设计作品一开始得不到所有人的喜欢,也不必忧心忡忡,因为只要它真的是一部好作品,人们早晚会喜欢上它。P23
13：提问的时候,要牢记这一点:若是仅凭人们口述的内容就贸然采取行动,而不去了解他们究竟为何要那么说,最后就会做出错误的决定。P23
14：真正大错特错的是对调研结果的解读。比如,总体偏好存在60/40的显著差异,并不意味着每个人都喜欢产品A多过喜欢产品B,只是说明60%的人更偏好产品A,40%的人更偏好产品B。这时若将产品B撤出市场,就会激怒那40%的消费者,特别是在那个品牌求载着高度情感依恋的情况下。P31
15：必须坦白地说,在我的整个营销生涯中,还没有见过哪个洞见是出自焦点小组讨论的。事实上,我也从没见过哪个洞见出自消费者。P33
16：每一年,大型跨国公司都会向市场推出成千上万种新产品和新品牌,其中大约75%熬不过第一年就死了,幸存者中只有很小一部分,估计不超过5%,能坚持到投资有所回报的时候。 P35
17：在我看来,优秀的战略制定者还要具备另外一个特质:如实说出残酷真相的能力。虽然听起来很容易,但是管理者往往不愿意听到坏消息。P46
18：大约80%的人在18岁之前就选定了自己钟情的软饮料品牌,这种倾向也出现在别的品类下。在这80%的人里,只有20%会在日后移情别恋,爱上别的品牌,而且这20%中还有50%的人(大约占总人数的10%)会回心转意,继续钟情于“初恋”品牌。P66
19：相对其他营销活动来说,纳新活动的花费往往更高一些,必须经过深思熟虑,没有太多的试错空间,而且必须是为参与竞争的品类量身定制。 P67
20：几乎所有的快速消费品品类都在各个年龄组内有一个清晰的消费模式——从最初发现的市场切入点,到消费频率走高的时期,再到随着年龄的增长(或是死亡)出现的购买量下降。另外,品牌份额因年龄(和性别)而异的现象也并不罕见。P79
21：若要让你的品牌在市场上实现价值最大化,就必须对文中提到的三种战略兼施并用,纳新战略、增频战略和留客战略,缺一不可。不过,虽然每一种战略都对利润增长有着至关重要的作用,但是关键还在于充分理解它们的动态机制。P87
22：人们常常忍不住按照相反的顺序操作:使用有限的资源去延伸产品线——变现母品牌的资产和提高短期利润——投资增频驱动型策略。只因为这些方案立竿见影,而且实施成本“更为便宜”。P87
23：坚定支持者通常代表了市场收入总额的70%~80%,因此以这个群体为目标的营销行动应该专注于价值的提取——让他们更经常性地花更多的钱、买更多的产品。增频活动和留客活动能够在这个群体中取得奇迹般的惊人效果,比如加量不加价、组合装、特别版和标志性包装,又比如有吸引力的奖励性增值促销——奖励内容与品牌资产相关。 P89
24：之所以会存在这种诱惑,是因为只要我们的价格稍稍高过边际成本,多卖出几个单位的东西,就能多赚一些钱。然而,这种做法其实是一把双刃剑。首先,价格是会驱动价值认知的,当我们降价的时候,就等于在传递一条信息,让人们以为我们的品牌其实不值他们之前支付的那么多钱,这就使价值遭到了破坏。P91
25：这种变化的第一层含义是,你传递的信息对人们来说要足够有趣,这样他们才会愿意观看,愿意搜索,并最终愿意谈论,否则你的营销就离死不远了。现在你或许还能拿点儿钱迫使大批观众看一段你制作的平庸广告,但这样的时代很快就要一去不复返了。P128
26：我个人认为,阻碍我们向数字领域转型的因素之一就是测评体系,它不能对数字投资与电视投资进行比较。诚然,你还可以比较每千人成本,但这显然不够。应该说,现在有一个巨大的机会正在那里等待另一个天才的出现,他将负责完成所有测评体系的均质化,进而加快从传统媒体向各级数字媒体转型的步伐。P148
27：可口可乐系统一直力求在两个领域出类拔萃:一是遍布全球的分销渠道,二是与时俱进的广告传播。P161
28：突破性创新是真正能发挥作用的一种创新,它往往涉及诸多不同的领域:(1)通过重新审视商务模式和打造竞争优势而实现的金融创新;(2)通过提高生产速度或可靠性而实现的工艺创新;(3)通过改善产品性能或服务而实现的供给创新;(4)通过彻底改造分销渠道、品牌模型或顾客体验而实现的配送系统创新。P164
29：组织孤岛(organizational silos)可能是有效创新的最大障碍,没有之一。由于高效创新需要在许多业务领域取得突破,所以要想实现创新,就必须相互协作。 P166
30：2009年,纯果乐决定将它标志性的包装设计——一根插在橙子上的吸管——改为一个装满橙汁的杯子。纯果乐是百事公司旗下的品牌,在美国和加拿大的收入超过7亿美元,而且他们又另外投入了3500万美元为这次的设计更改大做广告。这是平面设计史上广为人知的一次决策失误。173
31：可口可乐卖的也一直都是同样的产品,然而我们却通过包装尺寸和包装材质实现了有利的差别定价。我们的品牌有玻璃包装、PET(塑料)包装和铝制包装的产品供出售。 P190
32：其实对市场领导者来说,还有一种有效的策略可以防范规模较小的竞争对手降价,那就是拥有(或推出)某个二线品牌,使其价值和价格与竞争对手的相似。如此一来,我们就不必对较大的品牌进行价格调整,而是在以一个较小的品牌应战。P196
33：为什么呢？因为营销投资是营销的最后一步。只有在产品和品牌的其他要素全部准备就绪的时候,营销投资才能发挥效用。你可以把这句话写在浴室的镜子上,这样就可以每天早晨上班之前读一读。P213
34：一次只投资一项活动,直到回报开始衰减。这个原则很简单。我们必须为每一项营销活动投入足够数量的资金。P216
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