《战略7力》是一本关于战略管理的书籍，作者通过分析企业成功的七种力量，探讨了企业在竞争激烈的市场中如何制定有效的战略。在读后感中，我深刻体会到了战略对企业发展的重要性，以及如何运用这七种力量来实现企业的长期成功和可持续发展。
战略7力读后感篇一
宁向东的管理学课解读 在7力之中，品牌化是有助于取得高价的力量。这一点不用多说，它就像公理一样，你只需要记住，并且落实在经营活动中。我们要想提高产品或服务的定价，甚至让价格越高越好，做到这一点的唯一办法，就是想办法实现产品和服务的差异化。你的东西是客户需要的，而你的产品是差异化的，别人无法提供，你自然就可以卖一个好价钱。而做差异化，达到最高境界的重要标志，就是实现产品和服务的品牌化。所以在我的心目中，品牌化这种力量，是排在第一位的战略力量。 转换成本也与价格有很大关系，我把它排在第二位。转换成本的本质是一种持续为客户创造价值的能力，这种能力体现出来，就是一种锁定客户的力量。我们前面讲了，当客户购买了我们的基本产品，然后我们可以给他们足够多的延展性的产品，来强化和扩展相应的功能。这就是复购。而在复购的过程中，特别是在延展产品的复购中，后续产品的价格往往是比较高的，这意味着毛利率和净利率都可能会相当高。 第三种力量是利用网络效应。这是利用客户之间的相互关系，通过激发和利用客户之间的外部性，让客户之间产生互动而创造客户价值，进而获取高价格、高利润的竞争性力量。正如之前解释过的，当我们利用网络效应的时候，价格和高客户数量是正向相关、互相促进的，它们会结合在一起，让我们的收益持续增长。 以上三种力量，都和利润公式中的第一项，也就是收入这一项有关，特别是和高价格相关。与此相对，第四种力量主要和成本相关，这就是规模经济。我们前面已经讲过很多了，当规模经济的战车被发动起来之后，企业的成本水平会持续走低，利润公式的减法项会不断下降，这自然会给企业带来更多的净收益，更多的利润。 7力中还剩下的三种力量，和利润公式的收入项、成本项都有关。它们一方面有助于提升价格；另外一方面还可以帮助降成本。当然其中有些力量还可以在高价格和高销量之间形成交互作用。 在这三种力量中，我个人把绑定资源的能力看得更重要一些。我认为，在一个生意启动之前，一定要想明白哪些资源是获取持续经营能力、利润，所必需的，而且在长期是必需的。只有看明白了这一点，确认自己能够把这种资源加以绑定，能够有意识地在长期利用好它，我们才能断定一件事是值得我们长期去做的。 很多时候，在一段时间里你是经营的相对轻松，还是要终日劳碌，差异就在于绑定资源的能力。另外当我们绑定了某些资源之后，一定要时刻注意这些资源可以被利用的时间长度，还有就是竞争对手手里，有多少类似的绑定资源。 剩下来的第六种力量，就是所谓的定位两难。这是竞争环节中的力量，通过让对方定位两难，使其在一定时间里，没有办法，或者不愿意和你竞争。而你可以利用这段时间，要么保住自己的定价水平，要么有时间改善经营、降低成本，巩固自己的利润区间，保证自己有能力和时间进行市场深耕，进而更满意地活下去。 第七种力量是流程力，这是在经营组织中的力量，它和收益与成本都有关系。
1/3页战略7力读后感篇二
1.相关定义： （1）战略力量：企业能够创造持久差异化回报的一系列前提条件。 （2）战略：在足够大的市场中保持战略力量的路径。 （3）收益：战略力量创造的条件是必须大幅度增加现金流，这是双重属性的“规模”方面。它可以表现为价格上涨、成本降低或投资需求减少。 （4）壁垒：收益的表现不仅需要增加现金流，还必须具备持久性。战略力量的某些方面必须能阻止现有的、潜在的、直接的、间接的竞争对手进行价值毁灭的套利行为。壁垒保证了战略力量的持久性。 2.规模经济：单位成本随产量增加而下降的业务。规模经济可以保障企业有足够的回旋余地，通过自身成本优势阻击跟随者的挑战，保持原有的市场份额不被蚕食。 （1）收益：某些可以为战略力量持有者的现金流带来实质性改善的条件，通过降低成本、提高定价或降低投资需求来实现。 （2）壁垒：使竞争对手无法或不愿参与套利行为的障碍。 （3）来源：固定成本、产量与地区、配送网络密度、经验学习曲线、购买成本 3.网络效应：现有客户的价值随着新客户的增加而增加。谁在早期把产品做对，谁就能以最快的速度跑马圈地。当手握众多有价值的用户后，挑战者会因高昂的代价而不得不退出竞争。 （1）收益：在网络效益中处于领先地位的公司可以比竞争对手收取更高的价格，因为更多的用户可以带来更高的价值。 （2）壁垒：网络效应的壁垒将使跟随者获得市场份额的投资回报率极低，从而无利可图。 （3）特征：赢者通吃。网络边界。决定性的早期产品。 4.反定位：当新进入者采用一种更优秀的新商业模式时，在位者放弃通过模仿阻击新进入者。为新入局者提供了战略创新的先机。 （1）收益：新进入者的商业模式优于在位者的商业模式，因为其成本更低或者可以收取更高的费用。 （2）壁垒：如果在位者也采用挑战者的新商业模式所带来的连带损害。 （3）特点：创业公司的商业模式打破传统且更胜一筹。该商业模式可以成功地挑战市场地位已根深蒂固的在位企业。稳定积累客户，且在位企业似乎对此无能为力。 5.转换成本：客户因转向另一个供应商进行额外采购而导致的预期价值损失。提高客户留存率、拓展产品线、实施并购，让用户越来越难以承受放弃服务带来的资金、流程和关系损失，从而形成壁垒。 （1）收益：一家对于现有客户具有转换成本效应的公司可以在同等产品或服务上比竞争对手收取更高的价格。这种收益只适用于战略力量持有者向现有客户销售后续产品。它不适用于潜在客户。如果公司没有后续产品，也不会获取这种收益。 （2）壁垒：为了提供同等的产品，竞争对手必须针对转换成本对客户进行补偿。 （3）分类：财务、流程、关系。 6.品牌效应：一件客观上与其他产品相同的商品，由于卖家的久远历史而具有的更高的价值。企业需要专注和勤奋来引导品牌的发展，并确保所创造的声誉与所产生的价值保持一致。 （1） 收益：客户好感、减少不确定性。 （2）壁垒：一个强大的品牌只能通过长时间的强化行动（滞后效应）来创造，这本身就是关键的壁垒。 7.垄断性资源：以有利的条款优先获得可提高企业价值的令人垂涎的资产。只有垄断性资源才能创造更好的产品或服务，这其中不仅包括资金、专利、技术、人才，也包括可持续运营的能力。 （1）收益：垄断性资源可以以各种形式出现，提供不同而独特的收益。 （2）壁垒：垄断性资源的壁垒是个人选择。以有利的条款优先获得可提高企业价值的令人垂涎的资产。 8.流程优势：企业通过优化组织流程，提升产品属性和降低成本，获得双重收益。流程优势需要长期持续建立，因此非常稀缺，很难被对手模仿。 （1）收益：提升产品属性和降低成本。 （2）壁垒：流程优势的壁垒是滞后效应——流程方面的进步很难复制，只能通过长期持续的发展来实现。 9.动态战略：所有战略力量都始于创新。“达成目标”（动态战略）与“维持地位”（静态战略）完全不同。每种战略力量的第一个成因都是创新，这种创新可能是产品、流程、商业模式或品牌。创新指导着战略力量的创建。价值=市场规模×战略力量。企业可以通过三种截然不同的途径创造难以抗拒的价值：由能力驱动的难以抗拒的价值、是由客户驱动的难以抗拒的价值、由竞争驱动的难以抗拒的价值。大多数创新仅仅是卓越运营的表现，因此不能免受竞争套利行为的影响。因此，随着你的创新逐渐成形，你必须使自己适应战略力量的迫切需要，并时刻保持警惕。 10.获取战略力量的时间线应该分为三个时间窗口——孕育期、增长期和成熟期。最为关键的是在增长期，经营者可以利用该阶段进行应对不确定性、信息透明化、产品调整、能力建设、渠道拓展和提升营销效率等战略布局。企业只有在增长期才能启动三种重要的战略力量：规模经济、网络效应和转换成本。企业在孕育期最容易建立反定位和垄断性资源。企业在成熟期有可能建立两种战略力量：流程优势、品牌效应。
2/3页战略7力读后感篇三
一、名词解析
战略力量(Power)：企业能够创造持久差异化回报的一系列前提条件，实现差异化回报的潜力
战略(strategy)：在足够大的市场中保持战略力量的路径。
战略略的基本公式：价值=mgsm =市场规模×战略力量
M0≡当前的市场规模
g≡贴现市场增长系数
s≡长期的市场份额
m≡长期的差异化利润率（净利润率-资本成本）
收益：某些可以为战略力量持有者的现金流带来实质性改善的条件，通过降低成本、提高定价或降低投资需求来实现。
壁垒：使竞争对手无法或不愿参与套利行为的障碍。
领先者剩余：假设在市场竞争使得竞争对手利润为零时，拥有战略力量的领先者所能获得的利润。即战略强度。
产业经济与竞争地位：战略力量的条件涉及企业的竞争地位和所在行业的经济特征之间的相互作用。 是战略强度的2个决定因素。
经验曲线：公司生产的产品每翻一倍（这就是“经验”的正式含义），单位成本将降至加倍之前的70%～85%（称为“斜率”）。
二、七种静态战略
1、规模经济：单位成本随产量增加而下降的业务。
收益：降低成本
壁垒：跟随者增加市场份额的高昂成本
来源：产量与地区关联/配送网络密度/经验学习曲线/购买成本
领先者剩余SLM=规模经济的强度×规模优势。
2、网络效应：现有客户的价值随着新客户的增加而增加
收益：在网络效益中处于领先地位的公司可以比竞争对手收取更高的价格，因为更多的用户可以带来更高的价值。以领英为例，其人才解决方案的价值来自它的用户数量，所以领英可以比用户较少的竞争对手收取更高的费用。
●壁垒：网络效应的壁垒将使跟随者获得市场份额的投资回报率极低，从而无利可图
领先者剩余SLM=网络效应的强度×用户规模的绝对差
3、反定位：反定位是指当新进入者采用一种更优秀的新商业模式时，在位者放弃通过模仿阻击新进入。因为在位者预计一旦模仿新进入者的商业模式，其现有业务将会被损害。
●收益：新进入者的商业模式优于在位者的商业模式，因为其成本更低或者可以收取更高的费用。
连带损害：反定位可以根据不同的连带损害分为三种：“现金奶牛”、“历史的奴隶”和“保住工作”。我有必要指出委托
壁垒：新进入者的新模式；旧有者的旧模式
4、转换成本：转换成本是指客户因转向另一个供应商进行额外采购而导致的预期价值损失。提高客户留存率、拓展产品线、实施并购，让用户越来越难以承受放弃服务带来的资金、流程和关系损失，从而形成壁垒。
收益：一家对于现有客户具有转换成本效应的公司可以在同等产品或服务上比竞争对手收取更高的价格。这种收益只适用于战略力量持有者向现有客户销售后续产品。它不适用于潜在客户。如果公司没有后续产品，也不会获取这种收益。
壁垒：为了提供同等的产品，竞争对手必须针对转换成本对客户进行补偿。从而增加成本。转换成本的壁垒来自挑战者获取市场份额的高昂成本。
转换成本的分类：财务/流程/关系
5、品牌效应：一件客观上与其他产品相同的商品，由于卖家的历史而具有更高的持久价值。
收益：客户好感/减少不确定性
壁垒：滞后效应
挑战：品牌稀释/造假/消费者偏好变化/地理界线/非排他性/商品类型（只有特定类型的商品具有获得品牌效应的潜力）/持续性（企业需要足够长时间来达到上述规模）
6、垄断性资源：以有利的条款优先获得可提高企业价值的令人垂涎的资产。
特征：独特/无套利/价值可复制（无法复制的资源不能被定义为垄断性资源。）/持续/充分
7、流程优势: 植于公司内部的组织活动，能够带来更低的成本和更好的产品，并且只能通过长期努力来实现。
收益：拥有流程优势的公司能够通过组织内部的流程改进来提升产品属性和降低成本。
壁垒：流程优势的壁垒是滞后效应——流程方面的进步很难复制，只能通过长期持续的发展来实现。（取决于复杂性和透明度）
容易被模仿的改进举措不是战略，因为它们不会增加战略基本公式中的长期的差异化利润率;或长期市场份额而这两个指标是长期均衡价值。
流程优势等于卓越的运营加上滞后效应。
总结：战略力量强度的决定因素
七种战略力量
三、动态战略
1、获取战略力量的途径
企业扩大市场规模、创造价值的三种创新驱动力分别是：能力驱动，客户需求驱动，竞争驱动。
所以如果你想发展战略力量，你的第一步就是创新：突破性的产品、吸引人的品牌、新颖的商业模式
2、获取战略力量的时机
时间线应该分为三个时间窗口——孕育期、增长期和成熟期。最为关键的是在增长期，经营者可以利用该阶段进行应对不确定性、信息透明化、产品调整、能力建设、渠道拓展和提升营销效率等战略布局。
首先，上述三个阶段是根据业务增长，而非行业增长来定义的。业务增长最充分地反映了企业在该业务中面临的变化程度。
其次，两者的分界点完全不同：企业的孕育阶段先于我们熟悉的产品生命周期阶段，可能在很长一段时间内没有销量。
企业成熟期的主要特征为可观的增长，因此它与产品生命周期的最后三个阶段重叠。我用增长情况来划分企业的不同阶段。
获取战略力量往往与建立壁垒同步。
不同时期获得战略力量类型
增长期：增长期之前的垄断性资源为许多重要的成功转型奠定了基础。反定位：反定位需要挑战者发明一种有吸引力的商业模式，为在位企业呈现一个令人懊恼的跟也失败，不跟也失败”的死胡同。
七种力量的时间描述
四种壁垒的时间要素： 滞后效应：这里的壁垒是什么？是所有企业都面临的时间常数限制
连带损害：挑战者商业模式的经济原理可能会给在位者带来连带损害。
独占：这里的关键问题在于企业独占的“所有权”定价是否充分
获取市场份额的成本：企业只有在增长期才能以有利条件获得市场份额
总结：
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