《無印良品的改革》一文探讨了日本知名品牌无印良品如何通过改革应对市场竞争的挑战。文章指出，无印良品通过创新产品设计、提升服务质量和拓展线上销售等方式实现了品牌转型升级。这一成功案例为其他企业提供了启示，强调了不断创新和适应市场需求的重要性。
無印良品的改革读后感第一篇
类似于＜海底捞你学不会＞，就是一个ＭＢＡ的案例分析．
无印良品在日本，就是一个便宜货，大众货，因为合理，所以便宜．便是一进入中国后，在专卖店看到那些东东，都成了奢侈品了，专门对比了无印良品相同产品在中国，香港，日本的报价，中国是５５００人民币，香港是５５００港币，日本是５５０００日元，问题是人民币汇率是１：０.０６，衣服更是离谱，相同一件，在中国卖７００元，在日本折成人民币２１０左右，三折，中国真的是钱多人傻啊．
無印良品的改革读后感第二篇
我是目的性很强的想要了解无印良品才买的这本书，所以对于我个人来说，阅读本书是受益匪浅的；但对于一般读者作为一本案例分析来看，可能会稍显不足。
首先，过于强调无印业绩下滑的内在原因，而对外在原因如大创、优衣库等的强势打压等没有做过多的分析。
其次，虽然在前半部分就对无印的下滑原因和改革措施给与明确的提出，但总结分类不够具有典型性，比如改革措施中有一条“一元化顾客管理”，只提出了一个大致概念，却在前后文再未提及，而所谓的“致使无印良品走向凋零的八大原因”其实相互之前联系密切，你中有我我中有你，完全没有如此分类的依据。
最后，很多改革的具体措施只是简单提及，没有做更深层更详细的叙述，不知道这点是跟商业机密有关还是作者渡边米英也就只知道这么多，本来很多地方觉得应该展开来说的，但是都一笔带过了。
不过，总体来说，还是本书很有启发性的。
比如，对系统数据的重视，比如对于员工所发挥作用的高度肯定，比如改革中的点点滴滴，面面俱到。改革思路之清晰，力度之大，想法之大胆，真心觉得当一个企业陷入困境，改革所要付出的，绝不仅仅只是简简单单地对一些表面细节上的重新梳理那么简单，内在主要原因的把握，相适应的解决问题的方法，以及改革本身的执行力和决心，几乎缺一不可。从这个角度来说，本书还是值得一看的。
無印良品的改革读后感第三篇
背景：1980作为西友百货的自有品牌问世，理念：因为简单，所以便宜。不依赖品牌和包装来选择商品。这不仅与热情的生活方式相结合，也是一种重要的态度。强调了生活态度。生活美学
例子：香菇片，其他家销售的香菇片整齐大小一样，而无印良品的香菇片大小不一，事实上，不管香菇被切片还是变成其他形状，香菇永远是香菇，通过节约原料省去挑选环节降低了成本。
1983年开立独立店铺/1989年从西友分离，成立独立的株式会社，独立后径直出资构建POS信息系统，该系统使公司正确掌握单件商品的销售额和库存情况，对商品进行筛选，提高货物周转率。此外，还对客户进行更替，降低采购价格。建立物流中心，加工中心，建立起“生产-运输-销售”一体化
问世以来广受好评，一路顺风顺水直至2000前后业绩下滑。
由于好评，开店邀请纷至沓来，盲目开设大型店铺后商品实力无法适应卖场大型化的步伐，导致过度增加商品种类。与此同时，草率进入海外市场以失败告终。
2001 松井忠三接任社长，提出亏损的八个原因，“急进发展的反作用”
1.成功带来自满情绪。2.大企业通病的腐蚀，倘若开店，应该由熟悉当地场地条件的开发部长意见为重点。然而几乎每个项目由没有经验的董事会举手表决。3.忘记根本，只顾眼前：解决问题治标不治本。4.品牌自身的弱化，未加强打造品牌形象。5.店铺开发战略的失败，急于开发大规模店铺，店铺过大。6.新旧社长更替。7.对专于创造的初衷产生了摇摆，从客户角度创造产品的初衷变成了只要卖掉就好的思想理念8.大创的百元店以及优衣库的崛起
采用内外结合疗法：从内部改善业务
无印良品主要分为四个部门：事业业务部，食品部，生活用品部，服饰杂货部。再生对象第一个为：服饰杂货部：在早期，无印良品一直采用一次性生产商品，边卖边减的生产销售方式，导致大量库存--第一步，清理库存选。第二步，关闭部分海外店铺。提出可视化，计算，行动的改革口号，可以切实的控制商品的生产数量。第三部，通过完善管理体系明确责任和权限，之前服饰杂货部分为商品开发，生产管理，库存管理这三个部分，却没有人统一沟通和管理。设立部门经理岗位，由部门经理为桥梁，承担相应责任。在掌控库存方面，将产品细分为：SABC等级，确认产品易销度。接下来以女士服装为中心实行了8周市场企划。与山本耀司公司合作，为商品注入新鲜血液，加入新鲜感
其次是生活用品部：
2005彻底复苏
無印良品的改革读后感第四篇
因为合理，所以便宜。
MUJI早期的代表商品“香菇片”很好的诠释了“因为合理，所以便宜”这一广告语。
大小不一、形状不一的香菇片少了筛选大小形状的成本，价格自然可以卖得低一些，但是不会影响香菇片本身的品质。人们把香菇片买回家之后，还是会切碎的啊。那么，在香菇品质一样的前提下，10块钱一袋，大小形状各异的香菇片和15块钱一袋，大小、形状一致的香菇片，消费者更愿意选择哪一个呢？
MUJI一以贯之的“这样就好”的理念，讲到底就只是一门生意，在保证核心品质的前提下，卖最低成本的商品。可以是香菇片，也可以是缩减了漂白工序的本子。别一提到MUJI就开始大谈产品、匠心、极致、生活美学。
讲到这里，再看看小米手机的路子。卖个手机而已，先别想太多。小米在保证了手机的核心品质的前提下，去掉了非核心的成本，于是就可以用最低的价格提供高性价比的手机。至于手机发烧友，那是用来自我包装的，那是用来忽悠对手的。老罗也做手机，上来就谈情怀，就谈匠心，看看锤子手机，也就这样处在一个不尴不尬的位置。当然，作为一个曾经学艺术的我来说，还是很支持情怀的，锤子，加油！
现在越来越不太热衷于产品本身了，如果放到半年前谈论MUJI，焦点应该全在各类的商品设计上，而现在更加愿意去谈谈产品之外的东西。当然，对于美好的向往之心还是一如既往的强烈。在写原研哉的《设计中的设计》读书分享的时候，会谈谈对于设计的理解。
和所有的历史一样，MUJI在快速发展后也不可避免走向凋零的命运。历史是个很有趣的东西，无论是企业、帝国、个人，或是人性各类的选择都是不断在重复的。你看，成功后的自满，内部的官僚化，初心的动摇，人才的流失，对手的攻击等等。幸运的是，MUJI改革成功了。
MUJI的改革，和大多数的组织改革从根本上没有太大的区别。用儒家的说法就是内修和外治，用当下的说法叫做回归初心。对这类的改革案例逐渐不太感兴趣了，不过倒是因为这本书而引起了最近对创业的一些思考。
创业？产品？ 生意？
生意就像是婚姻，而产品，就像是婚姻中的男女。你看，那么多长得丑的也都能结婚生子，或许还能比较幸福；你看，那么多粗糙的反人类的产品也能够卖钱。你看，好多优秀的三十多岁的单身男女；你看，好多优秀产品有价无市。那创业又是什么呢？开个淘宝店卖100块的衣服叫创业吗？做一款低价的癌症检测设备叫创业吗？对创业两个字已经感到疲倦了，谁愿创业谁去创吧。
产品和简历一样，是一块敲门砖，但别想太多，最终，只是一门生意。
無印良品的改革读后感第五篇
今天广受赞誉的品牌无印良品，当年同样遭受了“V”字转型。在进入V字谷底时，松井忠三社长临危受命，接手这个风雨飘摇的企业。
无独有偶，由于消费渠道和消费者消费习惯的变化，现在实体零售也遭遇了转点，时隔20多年，松井社长当时解救无印良品的理念在今天仍有时代意义和借鉴意义。
松井社长务实的作风可见一般。他上任后，没有裁员，也没有减薪，首要做的就是创立机制。通俗地讲，就是建立流程，在无印良品内部叫“指南”。松井社长认为，机制是根本，也是基石，从无印良品的发展来看，确实如此。基础打得坚实了，才能盖起高质量的高楼。指南的建立前前后后花了五年的时间，边建立边实施边补充，这套指南共有2000多页，几乎涵盖了无印良品经营的方方面面。这套指南，同时还兼具了培训手册的作用，任一员工拿到指南，都能在里面找到相应的工作规范和工作指南，员工能尽快理解工作要求。
这似乎看起来不是一件特别困难的事情，但真要深入到一线详细了解工作程序，并制定适合经营与发展的指南，这需要花力气、动脑筋，还要兼顾初心——有实际管理经验的人都知道，很多工作流程开始时还算规范与认真，但时间一久，就失去原貌，或者虎头蛇尾，不了了知。但松井社长把这项工作看作是关乎企业发展与生存的重大事件，在无印良品，每个月都会对指南修订一次，指南的制定自下而上——他们认为，只有员工提出需求才更适合推广。
松井社长在上任之初，分析了无印良品的困顿后，列举了六大内部因素，这是导致无印良品一再下滑的主困。这虽然是无印良品的内部因素，但今天看来，拿出来对照一下，发现许多企业都有此类问题，这或许是通病。这六大因素分别是：企业内部弥漫着骄傲自大情绪；高速发展导致的大企业病；急功近利导致的短期决策；品牌效应的弱化；战略失误；之前没有建立一定的机制与企业文化。
把正在困境中的企业问题分析一下，一一对照，会发现任一条都可以对号入座，虽然哪一条都不至于把企业拖入泥潭，但累积到一定程度，就由量变到质变，企业最后困乏不堪。
松井社长的务实作风一再显现。作为无印良品的最高领导人，他无数次到店铺视察，他用耳朵听、眼睛看，然后找出问题点。比起其他高高在上的领导人，松井更愿意自己去验证。企业一大，层级一多，负责人很难得到第一手的资料，他听到的汇报可能是经过层层关卡、粉饰后的资料，这些经过改头换面的材料，直接影响到负责人的判断。松井更相信自己亲眼所见的事实。
一个正在病中的企业问题肯定多多，如何着手解决问题，松井社长说：“真正关键是解决问题的行动力。”由于众所周知的大企业病，许多企业问题都在拖延、左顾右盼中失去了解决问题的最佳时机，时机失去，可能就永远失去了机会。无印良品在遭遇困境时，要得益于松井社长清晰明确的解决问题的思路与行动力，才让无印良品迅速脱离了险境。
松井社长还设定了一条规定，员工在18：30以后不能加班，准时下班。这是一个多么令人欢欣鼓舞的规定，在许多公司，下班时间成了摆设，但往往是真正工作从下班开始。因为要加班，所以上班时不紧不慢，或在网上闲逛，或者闲聊，到了下班才端坐一隅正儿八经地做起事情来。这其实是对公司资源的极大浪费。明智的领导人，深知加班背后的潜规则。要想提高工作效率，从不允许加班开始。
松井社长在这本书中的最后写到：“逆境中总会有一条生路。改革并非一朝一夕就能实现的，不急、不燥、不骄，坚持不懈地前进，相信总有一天，能踏上自己所坚信的道路。”这对困境下的实体零售，或许有启发。
