《责任病毒:如何分派任务和承担责任》是一篇引人深思的文章，讨论了任务分派和责任承担的重要性。文章指出，良好的任务分派可以提高团队效率和成员满意度，而责任承担则是团队成功的关键。作者通过分享自己的经验和观点，提供了一些实用的建议和策略，帮助读者更好地分派任务和承担责任。这篇文章对于任何团队成员和领导者来说都是一篇值得思考和借鉴的文章。
《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(篇一)
领导是协作的艺术。危机来临时逞英雄、单枪匹马玩命地干，不让别人分担责任，是自取失败。这会使消极的一方感到受排挤，于是更后退一步，直至放弃所有责任。一步一步越陷越深，大家都染上了“责任病毒” 1.责任病毒的机理
《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(篇二)
责任病毒
8.1
[加] 罗杰·马丁 / 2019 / 机械工业出版社
产生责任病毒原因：授权不明，责任混淆就容易产生责任病毒。失败的恐惧会产生两种结果：控制所有（控权控责）会疲惫 或者 没有（尽量少承担 重新定义成功）会逃避 什么都不想管。
偏见的主导价值观：只赢不输，控制局面，避免尴尬，保持理智。
企业决策萎缩：1.你什么都别管 直接采取强权决定权 2.采取投票决策会产生从众心理。
结构化决策：1.观点和个人分开 增加不同观点，不因言废人 不因人废言，鼓励发言增加选择 讨论上不怕只赢不输 2.鼓励大家说出古怪的想法 开展头脑风暴 开放态度减少交流尴尬 以讲故事的方式带入情景 3.每个想法 进行规定条件 4.提难以实现的条件 欢迎最糟糕最难实现的情况讲出来 5.设计有效测试 设计条件 6.分析数据 7.做出决策 ；所有参与者都是推测决策之一 提高认同感 所有人才会重视并实施。
跳出 脚本 隐喻 认知偏见 框架，改变主导框架 如果行为意识做不到 就假装使用5分钟测试。
责任阶梯1-6级：6 把问题丢给对方解决完全干不了 5 把问题给对方 但自己看着对方行为学习 4 把问题放出来 自己也参与解决 3 自己提出解决方法 对方协助选择 2 自己提出解决方法 并联系采取哪种方法解决 上下级越来越接近平级 1 考虑各个选项并做出决定 通知对方即可。从第6级一步步进步到第1级，提出问题的人会越来越愿意做这个事，生活中大多数不是1（掌控）就是6（逃避），两者使用过多就是责任病毒。避免二元判断，要么就是好要么就是不好。
通过对话划分责任，根据能力划分责任，责任划分可以讨论，公开检查表现。
避免逃避责任:1 设想终点（5年或10年我的组织或者我会怎样）以增加改变的动力 2 重新看待另一方（不要把对方当成笨蛋 或者没责任心的人或其他标签）对方会觉得你是暴君 不给机会 3 挑选急于解决的问题 进行阶梯谈话 4 行动与反思 重复步骤。
主导价值观改动：明智决定代替只赢不输，真心支持代替保持控制，公开检查代替避免尴尬，表露真心代替保持理智。
责任是机会，是进步的机会，是学习的机会。
《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(篇三)
2021.11.13-2021.11.27 责任守恒定律真的绝！自己就容易常犯英雄式领导者的问题，看到对方的逃避、懈怠或失误，就有自己一个人往前冲抗下所有的冲动。然后就容易和对方陷入责任病毒的泥潭：自己责任越来越重，越来越累，也越来越看不起合作的对方。 一个巴掌拍不响，如果对方也是一个积极对话者，也是一个主动担责分责者，合作应该会更顺利更轻松一点。
导言 我们还需要英雄吗 （当要分配、承担责任时）当英雄看到了畏缩、消极的信号时，总是试着填补空缺。这使得消极的一方感到自己受排挤，于是就更向后退一步，直至最后放弃所有的责任。这样一步一步越陷越深。 当这个循环快要结束的时候，消极的一方会变得疏远，喜欢冷嘲热讽，做起事来无精打采。然后，逞英雄的一方就会看轻另一方，为自己要承担起全部的重担而愤愤不平，最终则会被压垮。 至于究竟走向哪一个极端，就要取决于我们对对方行为的反应了。这个反应可能很微妙。一点点的畏缩或困惑的表情就可以激发“英雄式”的反应，而自信的表情或者坚定的语调会激发消极被动的反应。与此同时，另一方会对自己所看到的行为做判断，决定自己要是进一步承担更多责任还是逃避责任。 英雄式领导者和消极被动的追随者采取的都是他们在此时此刻视为最佳的行动。组织调整不能解决问题，单纯地让更多的人参与决策也不起作用。 英雄式领导者不知道正是自己的所作所为造成了追随者的消极被动，反而逐渐觉得这些追随者十分可悲，根本不配接受自己的领导，被动的追随者也意识不到，正是因为自己的举动才造成领导者的高高在上和英雄主义作风，而逐渐感到领导者喜欢指手画脚、不通人情。双方都会对对方的动机产生怀疑，并且相互嫌恶。（恶性循环，从何时起，如何终结？）
第1 章 什么是责任病毒 （责任承担的恶性循环只要没有终结，对他人能力、印象形成的标签会逐渐固化） （我们在责任分配与承担的主体上存在非此即彼、非黑即白的错误） （如何破解恶性循环，合理担责，共渡难关？）
第3章 责任的静态和动态守恒
责任守恒定律： 在任何情况下，责任都有一个定量，一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地少承担等量的责任。
责任守恒的两种类型： 在一段确定的时间里，两个人之间的静态守恒。 在一段延续的时间里，单个人的动态守恒。
责任的动态守恒定理认为，如果承担过多的责任，就会形成所谓的责任顺差；或者，如果推卸责任，就会出现责任逆差。随着时间的推移，顺差和逆差会得到平衡：在强大的责任顺差的驱使下，承担过多责任的一方往往会一下子倒向推卸责任。而推卸责任的一方会认为对方辜负了他们，让他们蒙受痛苦和耻辱，因而十分愤怒，一下子倒向承担过多的责任。 责任的顺差或逆差积累得越多，跳向另一个极端的幅度就越大。差距越大，后果的伤害就越严重。伤害越严重，反应就越强烈。 最终我们处于永久的不平衡状态。 静态和动态守恒之间的相互关系使责任病毒得到了自我强化，而不是自我修正。病毒一旦开始发作，我们就会发现很难消灭它，因为静态守恒制造出顺差和逆差，为动态守恒创造了条件。动态守恒又产生了两个极端之间的反复跳跃，制造出新的顺差和逆差，如此循环往复，永无休止。
第11章 逃避责任的泥潭 避免逃避责任的7个步骤 1、 设想你旅程的终点 （眼光看长，提醒自己责任分配的目的，预想承担过多责任或不断推卸责任的苦果，让自己感受到痛苦提醒自己谨慎言行）
2、 重新看待承担过多责任的一方 （要意识到现在的僵局是由责任的静态守恒和动态守恒造成的，双方都有责任）
3、 挑选一个你急于解决的问题 （以一个小的责任分配为突破点，遵循渐进式改革，用一个小任务的胜利助推双方进一步逆势重新分配责任，从而形成良性循环）
4、 进行一次责任阶梯谈话 （谈过对话委婉指出双方责任承担的不平衡之处，以及现在的突破点--重新划分责任） （如同责任守恒定律，责任分配也是一个动态过程，随时可以进行调整，我们都拥用重新开始的机会）
第13章 专业人员所面临的挑战 （客户和专业人员之间也会存在责任病毒的可能，如果确实产生了责任病毒，会严重减少合作带来的利益，客户的能力和眼光或多或少地被忽略，同时也会影响合作的效果） （在合作的过程中，直接或间接申明，并非委托律师就万事大吉，可以区分事实部分和法律部分，专业人员可以故意做出一点适度的无能为力的样子来鼓励客户介入） （合作共赢的深意：结果共赢，各自发展能力共赢，双方深化合作关系共赢）
《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(篇四)
为什么很多领导者在工作中殚精竭虑，却依然无法避免失败？为什么有些高级管理人员一会儿是积极进取的领导者，一会儿却又变成消极的追随者？为什么当管理者努力促成合作的时候，１加１却小于２？大企业应该有所谓的“规模效益”，但是它们往往并没有真的从规模中得到什么好处，这又是为什么？
在我开始从事咨询行业的最初10多年里，这些问题一直困扰着我。由于我曾与最高层管理人员有20年合作研究战略问题的经验，可以说，对这些问题我有着特别的发言权。我能够近距离接触董事长、CEO及董事会，与他们讨论决策中的有关问题，探询他们对自己、同事、组织的看法。有时经过他们同意，我还可以把他们的想法录下来。也有的时候，我会要他们写下自己是如何进行决策的。还有的时候，我就是静静地聆听、观察、做笔录。
在这20年里，我服务过的客户数量实在不少，其中有很多是全球性的大公司，比如加拿大铝业集团、美国电话电报公司、巴里克黄金公司、加拿大航空公司、美国米勒公司、Hiram Walker、霍尼韦尔、国际镍业公司、美国科氏工业集团、摩尔公司、太平洋煤气与电力公司、宝洁、ServiceMaster公司、汤姆森公司。其他很多公司是中型非跨国企业，大部分集中于两个领域：媒体与专业服务。媒体企业有广播电视、报纸杂志，以及广告代理。专业服务类企业包括律师事务所、咨询公司，以及经纪行。我的客户也包括一些公共服务机构，既有国家政府，也有大型国际非政府机构。
本书中的案例就取自我的一些客户的高级管理层。在这些案例中，真实的人面对真实的挑战，努力奋斗，而往往遭受失败的结局。这些例子极为令人痛苦和尴尬，所以我隐去了真实的情况（除了第9章中涉及我自己的那个案例之外）。我改换了具体的行业背景、地点、姓名、头衔，但其中的教训却是明白无误的。案例中的主人公可能会看出那就是自己及其组织，当他们读到这些内容的时候很可能会想起以前的种种不快，对此我预先表示歉意。
我写本书的用意是帮助人们避免一种自然倾向，防止他们错误地对待责任，以致妨碍他们实现自己的目标，破坏他们平静的心情。这么多年来与优秀、聪明的人共事，我现在相信人人都有可能会感染责任病毒。责任病毒会把领导者与追随者引向失败，减缓他们成长的速度，而且由于他们双方都意识不到责任病毒的存在，他们会反复犯下同样的错误。
幸好我们也有一些切实可行的办法能够使人们免受责任病毒的侵害。1993年我们就已经弄清楚问题症结，但是直到1999年才开出处方。然后，我开始坐下来写书。这本书中有1/3是对问题的分析，2/3是对策。我的打算是用2/3的篇幅介绍一些任何组织和个人都可以用来保护自己免受责任病毒侵扰的简易工具。这样，他们无论是作为领导者还是作为追随者，工作都将更加有效。
本书能够写成，我要感谢很多人。首先我要感谢我的客户们。他们找我来帮助解决战略问题，其实这也给了我机会来了解一些情况，正是这些情况构成本书的基础。他们当中有些人为本书提供了一些重要的思想，其中包括沃尔夫冈·伯恩特、蒂娜·布朗、罗伯·哈维、帕特里克·梅雷迪思和弗朗克斯·理查德。我要对他们表示诚挚的感谢。
我还要感谢三位良师，他们教会我如何捕捉资料，如何对各种信号进行分析加工。其中第一位就是哈佛商学院荣休教授克里斯·阿吉里斯。从1987年起，他就给我提供了很多帮助，他的研究和思想给了我很多助益。但如果不是第二位老师，哈佛大学教授迈克尔·波特，我根本不会有机会与客户携手面对这些重要的战略问题。我和迈克尔教授在战略方面的合作有将近20年的时间。从1995年开始，哈佛商学院荣休教授迈克尔·詹森也参与进来，他对我的思想成型起了很大的帮助作用，而且给予我许多鼓励。
要把头脑中的想法变成书稿，这需要很多帮助。首先是马尔科姆·格莱维尔，通过他，我认识了文稿代理蒂娜·贝内特、詹克娄和奈斯比。蒂娜真是我的好朋友、好代理、好帮手。本书中处处闪耀着她的智慧之光，而且每当我们遇到挫折的时候，总是她充满了干劲与决心，一心要做好这个项目，重振我们的信心。蒂娜又介绍我认识了Basic Books出版社的编辑，可爱的利兹·马奎尔，她对本书充满信心。本书历时四年完成，中间换过两家出版社。利兹运用自己的技巧指导我们通过重重的波折，她的建议使得本书更加完善。有她在，我们工作起来就无后顾之忧了。
利兹所做的最明智的事情之一，就是介绍我认识优秀的文字专家威廉·帕特里克。我这个人长于思考，却不擅长驾驭文字，他肯来帮我，真是让我万分感谢。多亏他的妙手安排，重新整理，去芜存菁，经过他的加工，本书可以说是焕然一新。我的同事米尼亚·莫德维教授也提供了不少宝贵的帮助。他不仅加强了本书的严谨性，更将其放到了更广泛的学术背景之中。这主要是他的功劳。
在本书的写作过程中，很多人都提供了帮助。行动设计公司的戴安娜·史密斯有好几年的时间和我并肩工作，向我介绍了框架试验（见第８章），并提出了“推论阶梯的斗争”（见图7-2）。我在咨询公司的同事桑德拉·波卡斯基，绘制了结构化决策流程的最初草图（见图7-3）。在我从事咨询工作的整个生涯中，一直是她帮我把想法变成一目了然的图表。我的弟弟特里·马丁数次通读书稿，提出了很多建议，对我的帮助很大。我的老同事凯西·哈里德自从我第一次说出“责任病毒”这个词就开始帮我在编辑出版方面忙前忙后。两年前，苏珊娜·斯普莱格也参与进来，成为我们团队的一员。
我的妻子南希及三个孩子劳埃德、詹妮弗和丹尼尔对我非常的支持与理解。我总是在卧室里写作，而不是陪他们一起在阳光下玩耍。如果没有他们的支持，责任病毒可能依然存在，《责任病毒》却不会问世。
最后，我要感谢我的父母。本书体现了我父亲劳埃德·马丁对商业的远见，以及我母亲戴尔芬·马丁对人的行为的卓识。
本书的写作是发自内心的，希望也能打动读者的心。希望它能引起你的共鸣，给你带来几个好的想法，使你的生活更加美好。
《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(篇五)
这书最有价值的地方不是提出责任病毒这个现象，也不是发明了个责任守恒定律，更不是重新定义领导与追随，而是用多个故事描述了主导价值观与推论阶梯在协作博弈中将大家推向失败的过程。
责任病毒并不是生物学意义上的病毒，其本质是无效沟通对齐造成的协作崩塌，可观测的症状则是责任分配与能力不匹配、难以群策群力。抛开借用的生物学隐喻，这种现象也可以称为集体责任崩塌、责任塌陷。
主要有4方面：
为了描述责任病毒的运作机制，作者提出：责任守恒定律是其运作基础，人类在战逃反应下的二元对立反应是运作规则，发生环境则是。
面对可能的失败，协作双都会因为恐惧而出现战逃反应，进而会出现要么承担责任，要么放弃责任的两个极端结果。这个过程是由参与者在无沟通的情况下共同决定的。就像两个慢跑的人在狭窄的小路上迎面相遇：一个稍稍转向一边，另一个马上就会明白，从另一边跑过去。他们擦肩而过，没有说话，也没有撞到一起，也不清楚对方为什么要那样做。
就是这个过程产生了责任分配的崩塌，也就所谓的责任病毒。在它的运作机制下，双方的沟通会越来越少、质量越来越差、猜忌越来越多，承担的责任与自身的能力的不匹配程度也就越来越大。最终双方都走向失败。
大部分的人际交往背后都可以看到这些主导价值观的影子，它们就像计算机操作系统的源代码，指导着我们如何分析和应付这个世界的种种情况。任何年龄、任何文化背景、任何性别、任何经济基础和教育程度的人，都受到这些主导价值观的影响，它们是：
在主导价值观形成的沟通框架下，沟通机制失效了，出现了阿比林悖论（Abilene Paradox）。这个现象与群体思维很相似，但群体思维发生在无意识里，而阿比林悖论是指群体成员有意识地违背自己的意愿或信念，以保持群体和谐与凝聚力。
这个词是管理专家杰里·B·哈维（Jerry B. Harvey）创造的。一次前往得克萨斯州阿比林的家庭旅行，实际上没有人想去，哈维用这个事例来说明他眼中的组织失灵的根源：协商能力低下。
当一群人中没有人愿意谈论房间里的大象时，就会出现阿比林悖论。从阿比林不是理想的家庭旅行目的地，到一个看起来不错但实际上行不通的计划，“大象”可以是任何事情。
不对疑难论题进行讨论，是一种通常的防御性方法。心理学家梅兰妮·克莱茵将这种做法追溯到母子关系早期阶段。埃里奥特·杰奎斯将她的分析扩展到组织机构的范围，并指出“焦虑最小化”似乎是许多工作团队的最基本的目标。
在这种情况下，在缺乏坦率的讨论时，所有成员都只能去猜想对方做出选择的动机是什么。成员各方都很清楚自己的选择。另外，各方都在观察着对方的行为，从中判断对方的选择是什么，并且认为自己对这些行为的性质有着充分而合理的理解。也就是说，推论阶梯就承担了主要的沟通工作。但如同世上的多数猜测一样，这些猜测很多时候都不对。
第一个工具是“结构化决策流程”，它主要是用来应对推论阶梯造成的问题。这个工具帮助团队成员进行有效的相互协作，将思考和决策的过程可视地展现出来，而不是一下子就进入英雄式领导者或者消极被动的追随者的角色。
第二个工具是“框架试验”，其目的是将每个人从自己的主导框架中解放出来，视图融合别人的视角或思维方式来看待问题，减少偏见与隔阂。它能够帮助深陷于承担过多责任或逃避责任的泥潭、饱受互不信任与误解之苦的人改善与他人的关系，增强他们与别人合作的能力。
第三个工具是“责任阶梯”，共分六个层级，可以避免要么承担全部责任要么不承担责任的二元对立的情况。操作起来有点像樊登在《可复制的领导力》中提到的五步沟通法，但颗粒度更明确。这是一种个人发展的工具，用于促进下属与上级合作，增强他们承担责任的能力，防止上级承担过多的责任。
《带队伍：不会带团队，你就只能干到死》还提到一个管理沟通的五个阶段：
这个就有点二元对立的味道了。
第四个工具是“重新定义领导与追随”。新的定义能够同时帮助领导者与追随者避免走向承担过多责任与逃避责任的极端。
综合书中给出的责任病毒框架，导言中提到的纽约市市长鲁道夫·朱利安尼两次领导力效果区别巨大，是责任病毒吗？
我更倾向于理解为各方参与者的权责利匹配的问题。
《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(篇六)
《责任病毒》这本书提供了一个从责任角度审视合作、沟通的视角，探讨团队如何以沟通、合作的方式共担责任，实现1+1>2的组织目标。书中详细描述了责任病毒的两种表现及其危害，并推荐了结构化决策工具、框架试验、责任阶梯等应对责任病毒的工具和方法。
只有当两个或两个以上的人为做出某种选择而共同分担责任时，才算协作。“共同分担”的意思是根据各方的能力和特长来分配责任，协作是我们共同负责，而不是我管你不管，或你管我不管。所谓责任病毒，就是在组织中常见的逃避责任和承担过多责任的问题。
在恐惧失败的驱动下，逃避责任者把自己的职责范围缩小，这样他们就能对自己、对他人宣称在这块小小的领地上取得了胜利，但是这些领地之间的鸿沟却可能使使一家巨型企业轰然倒地。
与逃避责任者不同，承担过多责任的英雄式领导者往往觉得自己勇于担当，对团队做出了巨大贡献。他们不知道正是自己的所作作为造成了追随者的消极被动，导致他人的消极被动与疏远。他们反而逐渐觉得这些追随者十分可悲，根本不配接受自己的领导。领导者会觉得员工不负责任、懒惰而不思进取；而追随者对领导的看法是傲慢、无礼、好斗。
之所以称这两种责任相关现象为责任病毒，是因为逃避责任者和承担过多责任者通常会相互强化，象病毒一样不断蔓延和深化。一方对另一方的认识，影响了他们的处事方式，反过来，这又使另一方按照与对方认识一致的方式来行事，因而强化了对方的认识和处事方式。随着时间的推移，这些偏见和误解会让我们疏远对方，相互沟通的时间越来越少，进而演变成互不信任和怨恨，并造成合作机制的僵化。
责任病毒的根源并不在组织结构上，而是在人的内心深处。我们难以和别人合作的主要原因，是人际关系背后的这些主导价值观：
（1）在任何交流中只赢不输
（2）永远尝试控制局面
（3）避免尴尬 （有些问题能不说明就不说明，当面说不好意思）
（4）自始自终保持理智
人们维护自己的信念就像是维护自己的财产一样。因此，我们在研究如何避免责任病毒时，必须要考虑这些主导价值观的影响。
好的决策流程应该能产生良好且十分有说服力的选择，同时还要不妨碍公司主导价值观，不触发责任病毒。因此，决策流程设计的原则包括：
（1） 要避免违反“只赢不输”的原则，把观点和个人分离开来；
（2） 要避免违反保持控制的原则，所有成员都能影响到关乎自己利益的方面；
（3） 要避免违反避免尴尬的主导价值观，对各种想法兼收并蓄，不论多古怪。
书中推荐的结构化决策流程如下：
1、形成可供选择的方案：公开征集可能的方案，鼓励团队成员积极参与。
2、头脑风暴，找出所有可能的想法
3、规定条件：理解每个想法背后的逻辑思路，以及分别需要哪些条件支持。
4、确定决策障碍：让大家提出哪些条件是难以实现的
5、设计有效的测试：让团队中疑虑最深的成员制定测试标准，并领导设计测试，这样可以保证测试的有效性，得出令人信服的结论。
6、分析：从最不可能的条件开始测试和分析，让最怀疑的人对分析进行监督。
7、做出决策
结构化决策流程是用来避免双方遇到麻烦的，而框架试验是一种帮助你进行恢复的补救工具。
责任病毒使得双方认为，对方成员越来越极端或越来越消极。这些消极特征会影响我们的如下观点：
（1） 对手头任务的看法。
（2） 对自己与任务相关能力的看法。
（3） 对他人与任务相关方面能力的看法。
以上的知识结构在书中被成为框架，这是我们理解世界的一种方式，也是约束我们的困境以及后续思考和行动的一种方式。因为任何新的数据都是以与现有框架的形式相一致的方式来解释的，任何不一致的数据都被忽视。
原有框架：
（1） 任务：英雄般地知难而上。
（2） 自我：承担着过重的责任，并且深陷其中。
（3） 他人：软弱、差劲，需要我去推动他们。
新的框架：
（1） 任务：力图与他人一起，向着更加积极地分担责任的方向前进。
（2） 自我：落入承担过多责任的陷进，主要是我自己造成的。
（3） 他人：陷于逃避责任的境地，部分是由于我感到无法改变任何事情；对于自己的行为和态度感到不高兴。
原有框架：
（4） 任务：在不利的环境中求生存。
（5） 自我：陷入逃避责任的状态不能自拔。
（6） 他人：傲慢、霸道、大权在握。
新的框架：
（4） 任务：尝试和其他人一起工作并分担责任。
（5） 自我：处在逃避责任的状态，但是仍然像其他人一样能干，能使双方都摆脱当前的状态。
（6） 他人：承担了过多的责任，一部分是我自己的原因；对于自己的行为和态度感到不满。
结构化决策流程是一个流程工具，框架试验是一个补救工具，责任阶梯则是提高决策能力的一种发展工具。
责任病毒的中心，是关于责任分配决定的会谈不能起到好的作用。责任会谈的目标应该包括三方面：
（1） 对责任进行分配，从而使得分配给各方的责任都与他们的能力相符。
（2） 建立起发自内心的参与感和责任感。
（3） 使参与各方都能产生为了集体的总目标而通力合作，相互支持的意愿。
责任阶梯包括六个等级：
第六级：把问题推给对方，不承担任何责任。
第五级：请对方来解决问题，自己从旁学习，以保证下一次会自己解决
第四级：向对方描述问题，请对方把问题结构化。（让对方给你提建议）
第三级：向对方提出几个想法，并请他们帮你做出选择
第二级：向对方提出几个想法，并建议采用哪个以及原因
第一级：考虑各个选项并做出决定，然后通知对方。
责任阶梯具有多方面的用途：
（1） 帮助管理者和下属能够真正地分担起解决问题的任务，进行责任分担。
（2） 简化团队的协作沟通，明确责任分担方式。工作沟通开始时用形如“这是等级2的情况”开始，可以大大提高关于解决问题的谈话的速度和效率。
（3） 可以用于团队训练，特别是新晋管理者的训练。给不同的职责划分责任阶梯，首先讨论确定各种职责的当前级别，然后基于本文中上面的能力培养模型确定一定时间内的提升目标。
好的教练的训练方式，是连续不断地给一些训练任务，这些任务超过学员当前的能力，但不到达到学员完全做不到的地步。随着学员一次次完成这些超越现有能力水平的任务，学员的能力将会逐渐增长。这样，承担略微超出自身能力的责任，会对自身的能力起到一种持续向上牵引的作用。
对于领导者来说，分担责任是一个双赢游戏。领导者不再承担过多的责任，追随者也不再逃避责任，这样双方都能够检验和提高自己的技能，不仅他们个人的能力会有所提高，整个组织的能力也会增强。
责任分担的思想，不仅适用于公司内部，同样也适用于公司之外。在公司外部同客户和供应商进行协作的能力，对公司成功的重要性日益增加。更特别的是，我们往往也需要与竞争者进行卓有成效的合作，而避免你死我活的竞争。
《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(篇七)
纽约市市长鲁道夫·朱利安尼在“9·11事件”之后，由于领导得力，一时间成为国家的英雄。事件发生后，朱利安尼不分昼夜地工作，他到世贸大厦废墟，到救火队驻地，到医院、太平间，到金融区等各处视察援救与重建工作，安抚民众，同时帮助纽约证券交易所这个世界金融的心脏在短短一周内恢复运作。
此时的朱利安尼声名鹊起，不但当选了《时代》杂志的年度人物，还获得英国名誉爵位。但是仅仅几周以前，他还因为在长期的执政中过于独裁而饱受非议。他的工作也并非一帆风顺，比如在纽约公立学校的问题上，他就一败涂地。
那么，为什么有时候他的领导很有效，有时候又效果不佳呢？造成这种差别的根源又在哪里呢？
归根结底，这种差别来自领导者所发出的最初信号。
大家都认为世贸大厦的危机决不是任何个人或单一组织能够处理的。朱利安尼向纽约市、向全世界发出了一个正确的信号：“我们要同舟共济。”他表示自己将倾尽全力，但同时也清楚地表明，他需要千千万万人与他一同全力以赴，倾注自己的力量与智慧，唯有这样才能成功地渡过难关。整个城市都要从碎石瓦砾中站起来，而他就像一部二战电影中浑身污泥的中校那样一马当先，激励士气，工人往外运送伤员的时候他也帮着清理地沟，后来又与大家一起铺设将要再次点亮证券交易所的电缆。
在纽约公立学校的问题上，市长大人发出的信号可是截然不同的。他对教育管理当局和教职员工说的话，说白了就是：“我说了算，你们说了不算。”面对危机，他试图夺取控制权而不是寻求合作，这相当于告诉大家，他的领导规则的第一条就是“要么照我说的办，要么拉倒”。本来要让这件事情获得通过，需要几百个人的共同努力，但他这么一说，大家就都站到一旁袖手旁观了。他们变成被动的追随者，眼睁睁地看着他失败，可能还有几分幸灾乐祸。
好莱坞电影与历史教科书中充满了“我说了算”的领导者，这些形象深深地印在我们的脑海里。当危机出现时，我们总是盼望着能有一位勇士策马飞奔而来，控制住局面，给我们带来安全感。事实上，这种领导方式并不起作用，非但不能激励我们共同参与，反而往往招致他人的消极被动与疏远。
乔治·华盛顿和温斯顿·丘吉尔都是英雄式领导者，他们也能在万分紧急的时刻激发自己的追随者全力以赴，而人们之所以特别敬重他们，在很大程度上是因为像他们这样的人太少了。伊斯特伍德和布鲁斯·威利斯这样的大英雄能独闯龙潭，则是瞎编乱造。
几十年过去了，约翰·肯尼迪的和平队风采依旧，而一届总统任期未过，金里奇的《美利坚契约》已经被人们抛在脑后。其中很大一部分原因就在于这两个人的领导风格不同。金里奇很聪明地从基层民众的问题入手，并进一步将它推广成全国的问题，从而使共和党在议会中占据了大多数席位。但是他在《美利坚契约》中传达的信息是：“投我们一票，然后就等着看我们的吧。我们会把一切都料理好的。”和平队体现的却是肯尼迪的名言：“不要问你的国家能为你做些什么，而要问问你能为自己的国家做点什么。”
如果危机来临的时候领导逞英雄，自己单枪匹马玩命地干，不知合作，不知让别人分担责任，那他们其实就是自取失败。
这些英雄式领导者之所以失败，与下属的好意密不可分。他们相信当情况危急时，就该让领导出马，控制住局面，而全然不考虑他们有没有这个能力。大家都觉得只要下属稍有畏缩之意，领导就该单方面行使控制权，承担起大量的责任，而下属只要在一边看着就好。
当一个人在考虑领导与责任问题的时候，往往有一种非此即彼的倾向，而我们的反应是会发生变化的，并且会互相传染。
一个人会很快地对形势进行一番评估，然后就打算承担起这个重任。但是当我们响亮地喊出“我说了算”的时候，潜台词往往是“你们说了不算”。就像纽约公立学校那件事情一样，每当有人说“我说了算，你们说了不算”时，对方往往会发出这样一个信号：“好，我明白了。你说了算，我们说了不算！”他们的这个信号会带来一连串反应，最终导致失败。
当英雄看到了畏缩、消极的信号时，总是试着填补空缺。这使得消极的一方感到自己受排挤，于是就更向后退一步，直至最后放弃所有的责任。这样一步一步越陷越深。
当这个循环快要结束的时候，消极的一方会变得疏远，喜欢冷嘲热讽，做起事来无精打采。然后，逞英雄的一方就会看轻另一方，为自己要承担起全部的重担而愤愤不平，最终则会被压垮。
被压垮的不仅仅是英雄式领导者，面对失败，谁也摆脱不了干系。这种领导方式会破坏协作精神，导致误解和互不信任，最终领导者和追随者的决策能力都会下降。
这种单方面的英雄式领导方式在各种关系中都可能出现，而且会在组织中互相传染，就像病毒一样。各方的角色也不是固定的。同一个人，这一次可能扮演英雄的角色，下一次可能就是个消极的追随者。我所说的“责任病毒”总是因恐惧而起的。
在众多的研究中，心理学家向我们指出，我们非常害怕做出错误的决策，以至于我们会避免做出决策，甚至害怕被人视为决策者。社会心理学家、著名团体行为学者欧文·贾尼斯及其同事发现，当受试者即将知晓自己的决定是否“正确”的时候（决定是否与其喜好相吻合），心律会大幅度加快。1社会认知心理学家利昂·费斯汀格告诉我们，当面对两个看起来不相上下的选择时，很多人会通过拖延来避免做出选择，或假装二者其实是一回事而不必做出选择，或找人替他们做选择，或夸大一个选择的优点和另一个选择的缺点，以造成好像没有什么可选择的假象。2
如果我们有同事可以分担决策的责任，就不用担心自己会后悔或失败，这样我们的决策能力就能提高吗？可惜，事实往往恰恰相反。在很多时候责任是可以很合理有效地进行划分的，但是对失败的恐惧会促使我们如前面所说的那样走向两个极端。这两个极端使我们无法进行有效的合作。
责任病毒就像感冒一样，无所不在，而且由来已久。哲学家黑格尔就曾描述过独裁与顺从之间的转换，他称之为主仆辩证法，并认为这是人类历史的驱动力之一。3
这种情况有时候无关紧要，有时候却有严重的后果。有时候你可以在篮球场上看到某位天分超群的球员支配欲太强，在短时间内他一个人还能支撑，但很快球队的其他队员就不认真打球了。一开始他们可能只是没有机会组织进攻，接下来就是在防守时也不积极，跟着就要输掉整个赛季。此时，天才选手的命中率再高也没有用了。
当恶性责任病毒发作的时候，可能导致商业丑闻，甚至政治暴行。每当有人摆出一副受害者的样子，说自己“受到蒙蔽”或“只是在执行任务而已”，我们就知道责任病毒又发作了。
安然公司破产案就是最好的例子。在这个案子中，将近1000亿美元的股东价值被一笔勾销，数千人失业，退休计划泡汤，相关各方纷纷站到前台来，看似真心地表白：“这不是我的错，我只是在做自己的工作而已。”这怎么可能呢？面对如此“壮观”的破产案件，所有的会计师、律师、投资银行家、高级经理、内部审计人员、政客、立法者，他们统统没有责任？答案在于责任病毒带来的小而完美主义倾向。在恐惧失败的驱动下，各方都把自己的职责范围缩小，这样他们就能对自己、对他人宣称在这块小小的领地上取得了胜利，但是这些领地之间的鸿沟却使得一家巨型企业轰然倒地。
尽管责任病毒无处不在，但是发现这种病毒还是近来的事情。难怪此前一些试图解决这方面问题的努力无功而返。一般而言，人们的解决方案往往是改变组织结构，但是有很多问题并非出在正式的权力结构和职务描述中的。
其中影响力最大的就是授权派。这一派认为，权力过于向上层集中，军队式、层级式的命令与控制型组织结构剥夺了组织成员的力量，使他们感到自己只是棋盘上的小卒子或上级手中的玩偶，不能发挥自己的实际能力。只要上级放松自己手中的权力，把决策的权力和责任全都推给手下，这些得到授权的同事的工作热情和协作精神就会迅猛高涨起来。据说这种授权型的组织将会击败那些命令与控制型的组织。
我看到有几位客户的公司就采取了这种行动，但是效果远没有授权派所说的那样神奇。相反，我看到他们当中很多人都失败了。得到了授权的雇员并没有如预料的那样热情高涨，也没有如预期的那样积极主动地工作。不管他们的实际能力如何，按照授权派的刻板教条硬把重大的责任强加给他们，结果只能是削弱他们的能力，导致局面混乱和士气低落。
从我多年来为各种组织机构提供战略咨询的经验来看，我认为责任病毒的根源并不在组织结构上，而是在人的内心深处。艾伦·朗格曾经研究过一些赌徒，每当他们预测对了的时候，他们就说这都要归功于自己，而要是错了，就怪运气太差。这是人的天性，如果万事大吉，就要争夺荣誉，一旦出了问题，就要逃避责任。4这就是在失败的时候使风险最小化，在积极的情况下使个人收益最大化。正是这种内在的驱动因素使得我们走向承担过多责任或逃避责任的极端。
至于究竟走向哪一个极端，就要取决于我们对对方行为的反应了。这个反应可能很微妙。一点点的畏缩或困惑的表情就可以激发“英雄式”的反应，而自信的表情或者坚定的语调会激发消极被动的反应。与此同时，另一方会对自己所看到的行为做出判断，决定自己是要进一步承担更多责任还是逃避责任。
病毒的感染并不会到此为止。责任病毒会驱使英雄式领导者承担起过多的责任，让他根本就无法承受，最终导致失败。当失败近在眼前的时候，承担了过多责任的领导者会突然转变，开始逃避责任，以此躲避即将来临的痛苦和责任。领导者会说：“我尽力了……别人都不好好干……谁也没想到会这样。”但是他们这样否认自己负有责任，就会给被动的追随者发出信号。
追随者虽然把追求成功的责任全都交到英雄式领导者的手里，自己袖手旁观，却也无法解除自己与失败之间的联系。他们会看到两件事情：一是失败的痛苦，二是英雄式领导者的转变。这种双重创伤会使得这些追随者采取极端行动，转而承担起过多责任，设法确保自己再也不必依赖于令人失望的领导者。
这种承担过多责任与逃避责任之间的反复转变永远不会结束。对失败的恐惧首先迫使他们采取极端的立场，承担过多责任或逃避责任的立场又会招致失败，失败又使他们转向另一个极端。然后就是循环往复。
这可不是劝告领导者不要逞英雄、告诫追随者积极主动一点就能解决得了的问题。英雄式领导者和消极被动的追随者采取的都是他们在此时此刻视为最佳的行动。组织调整也不能解决问题，因为无论权力是分散式的还是集中式的，都不能改变人们的互动机制。除非你能打破恐惧机制本身，否则不论你采取什么样的组织结构，英雄式领导者和消极被动的追随者还是会不断涌现出来。
单纯地让更多的人参与决策也不起作用。有关集体思维5和集体行为与规范同一性的书籍已经说得很明白。6在这种情况下，如果决策中有他人在场，只会使决策者更加怀疑自己有没有做出决定的权力。
这样的做法不能消除挫败感，而只能为呆伯特漫画提供取之不竭的素材。为了做出更好的决策而组建的团队举步维艰，最终难免失败。对委员会的决策感到彻底失望之余，人们又开始鼓吹起“单人负责制”。
这种“以人为本”方法的最终结果就是，虽然公司的规模越来越大，能够投入某个具体问题的管理者越来越多，决策本身却没有丝毫的改进。如果要说有什么变化，那就是变得更糟了。
现在的决策变得更加重大复杂，但是可以用于决策工作的资源却没有增加，因为在责任病毒的压制下，协作的效率很差，甚至根本就没有协作可言。决策失误更加屡见不鲜，因此人们呼唤更加富于英雄主义色彩的领导者。这种愿望只能加强病毒的力量，造成更多的失败，于是人们就再呼唤更加富于英雄主义色彩的领导者，如此周而复始，越陷越深。
人们迷恋英雄式领导者，到了公司里就崇拜CEO，这并没有什么可奇怪的。但是这只能加强责任病毒的力量，造成更深的互不信任与误解。英雄式领导者不知道正是自己的所作所为造成了追随者的消极被动，反而逐渐觉得这些追随者十分可悲，根本不配接受自己的领导。被动的追随者也意识不到，正是因为自己的举动才造成领导者的高高在上和英雄主义作风，而逐渐感到领导者喜欢指手画脚、不通人情。双方都会对对方的动机产生怀疑，并且相互嫌恶。
当失败来临的时候，追随者会痛恨领导者令他们失望，而领导者则痛恨追随者一点儿忙也不帮。双方都意识不到，自己在这种问题与失败中扮演了什么样的角色，而只是一味地相互指责。他们都下定决心，决不让这样的事情再次发生。但是他们的具体做法却倒向另一个极端，所以同样的事情很有可能会再次发生，因为谁都没有从失败中学到教训。
失败，再加上未能从失败中学到东西，致使领导者的决策技能很难得以提高。被动追随者不是从错误的决策中学习，而只是指责领导者，这意味着他们也没有检验和提高自己的决策技能。
如果我总是和比自己强太多或者弱太多的对手打网球，我的网球技能就会萎缩。决策技能也是这样。在这个组织情况错综复杂的世界上，共同决策与有效协作是必不可少的。如果拿不出更好的办法来有效分担责任，21世纪的组织将会陷入混乱而无法改变自己的处境。
我曾与许多组织一起并肩作战扫除病毒。在这20年里，我发明了一系列工具，这些工具越过组织结构的层面，把矛头直指问题的核心。
第一个工具是“结构化决策流程”。这个工具帮助团队成员进行有效的相互协作，而不是一下子就进入英雄式领导者或者消极被动的追随者的角色。它利用团队的力量来做出更高明、更可靠的决策，并且获得团队成员的支持。这些决不是单个人所能做到的。
第二个工具是“框架试验”，能够帮助深陷于承担过多责任或逃避责任的泥潭、饱受互不信任与误解之苦的人改善与他人的关系，增强他们与别人合作的能力。
第三个工具是“责任阶梯”。这是一种个人发展的工具，用于促进下属与上级合作，增强他们承担责任的能力，防止上级承担过多的责任。
第四个工具是“重新定义领导与追随”。新的定义能够同时帮助领导者与追随者避免走向承担过多责任与逃避责任的极端。
通过综合应用这些工具，我们就可以防止英雄式领导者的出现。在困难的决策中，往往会有人出来逞英雄。这些工具可以帮助我们形成新的领导与追随的方式，克服我们对失败的恐惧。从中我们得到的好处包括更好的协作，组织能够做出更好的决定，我们将能够更好地理解和信任自己的同事，并且大家都能更快地提高自己的技能。
《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(篇八)
作者罗杰·马丁（Roger L. Martin）以实战闻名的商学院教授，全球TOP50商业思想家之一，Thinkers50榜单排名第3，提出了整合思维和设计思维。马丁担任加拿大多伦多大学罗特曼管理学院院长达15年之久，同时也是多家世界级大公司首席执行官的高级战略顾问。马丁对管理界的贡献主要在于，他提出了足以改变公司领导者思维模式的两个创新理论，一个是整合思维，另一个是设计思维。
工作中，有人责任混淆，有人推脱责任，有人承担过多的责任。只要有组织存在，就会有责任病毒存在。"要么与我无关，要么我管，你就别插手！""咱们得把道儿先划清楚，要不出了问题算谁的？！"这些就是典型的中毒表现。于是，好事、好人在不知不觉中变成了坏事和敌人。影响我们的工作和公司发展。本书针对责任病毒，提出相应的实用方法，帮助我们学会担当，学会如何理解和信任同事，更好地协作，共同成长。
01什么是责任病毒
为什么很多领导者在工作中殚精竭虑，却依然无法避免失败？为什么有些高级管理人员一会儿是积极进取的领导者，一会儿却又变成消极的追随者？为什么当管理者努力促成合作的时候，1加1却小于2？作者说，那是因为我们容易陷入到责任病毒的泥沼中。所以，我们先来了解一下什么是责任病毒。
所以，大家都觉得委屈。麦克觉得我替你干了这么多的活，你什么都不会干。而卡洛琳觉得麦克对她不信任，什么都自己干。最终的结果是卡洛琳被解雇，麦克工作干得越来越累，最后麦克也被董事会解职。这就是典型的被责任病毒所侵害的案例，当我们上下级之间没办法合理的授权，就会导致发生类似的问题，责任病毒就会找上门。
1、定义
责任病毒的本质机理，就在于我们的杏仁核。是来自我们进化过程中的一种紧急情况报警系统，可以帮助我们摆脱麻烦。由此一来，对危险就只有如下反应：对抗或逃跑，承担责任或逃避责任。我们选择哪种反应？对抗还是逃跑，承担责任还是逃避责任？这是双方共同决定的。双方不需要用言语交谈，而且往往并不会意识到自己在做什么。
我们表明自己的选择时，就像两个慢跑的人在狭窄的小路上迎面相遇。一个稍稍转向一边，另一个马上就会明白，从另一边跑过去。他们擦肩而过，没有说话，也没有撞到一起，也不清楚对方为什么要那样做。责任病毒从一方传到另一方，让人无从察觉，就像是看不见的微生物一样。一旦我们体内的杏仁核开始起作用，我们出现了对抗或者逃跑的症状以后，人们就会出现两种情况。
首先，对抗。就是承担起争取全部成功的全部责任。然后即使明知无望，也要努力抗争，忽视警告和信号，然后陷入麻烦，无法摆脱，最后导致失败。这就是麦克的行为。他觉得不不能输，所以我就全力以赴地去做，导致的结果是失败。
其次，逃跑。如果选择逃跑，那就是尽量少承担争取成功的责任，专注于他人而不是自己的责任，感到权力被剥夺，感受到脆弱，从而会导致失败。这就是卡洛琳的角度。所以，无论是你选择了对抗还是逃跑，最终的结果都是导致失败。无论你承担更多的责任，还是逃避更多的责任，最终对于组织来讲的结果，都是损失，都是失败。
2、主导价值观
任何年龄、任何文化背景、任何性别、任何经济基础和教育程度的人，都受到这些主导价值观的影响。什么叫主导价值观？就是我们在人际交往的过程当中，大脑中有很多的潜规则，我们自己给自己定的潜规则。我们不会说出来，但是我们会按照它来执行。这里边包括这么几条。
第一，交流中只赢不输。只能赢不能输的观念实质上说的就是不能失败——输即失败。如果我们失败了，其他人可能会改变对我们的看法，可能不再让我们担负责任，以免重蹈覆辙。比如，你做了一件错事，别人给你提建议，说你这事做得不对，但我们就是不承认，说，没有你想得那么简单。
第二，永远尝试控制局面。就是我要控制局面，我不能让局面失控，让局面失控，我会很担心。
第三，避免尴尬。就有些问题能不说明就不说明，当面说这个太不好意思了，所以往往会导致大量的误会不断地蔓延。
第四，自始至终，我们要保持理智。我们在沟通的过程当中，希望自己永远是理智的，所以我们很少爆发出我们的情绪，我们遇到情绪要爆发的时候，我们就绕开，我们尽量地不用情绪沟通，我们尽量用理智来沟通。
这个时候你会发现，合作是非常危险的，因为合作就意味着，你要把自己的责任交给别人，就有可能带来失控，合作就意味着你很难保持只赢不输，合作就意味着你要深入地沟通，就有可能带来尴尬，所以最后甚至如果带来了尴尬，你会产生情绪，你不能够在理智当中保持理智的沟通。所以主导价值观，是我们难以跟别人合作的最主要的原因。
3、责任的静态和动态守恒
在任何情况下，责任都有一个定量，一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地少承担等量的责任。作者将其称之为责任守恒定律，责任病毒就是在这个定理的基础上运作的。我们从承担过多的责任，慢慢地变成逃避责任，或者一生气又承担过多的责任，都会导致我们在工作当中非常吃力。
02责任病毒的危害
那么如果一个组织被责任病毒侵袭，会有什么样的危害呢？
1、协作覆灭
首先，侵蚀真诚而富有成效的协作能力。只有当两个或两个以上的人为做出某种选择而共同分担有意义的责任时，才算协作。“共同分担”的意思是大致根据各方的决策能力高低来分配责任。“有意义”则意味着分担责任的行为对最终结果的重要性：如果没有其他合作者的付出，一方不可能单独而连贯地完成任务。也就是说，大家要么有力不使，不愿意使劲，要么就是根本劲不够，还要承担更多的责任。这在协作上会出现很多问题，产生大量的摩擦。
2、影响与其他公司客户和供应商的合作
企业跟供应商之间也有责任的划分，哪些事是供应商负责的，哪些事企业负责的，上下游之间的关系怎么界定这个责任。假如界定不清，就只有打官司了。所以到最后你会发现，很多组织和他的供应商之间打官司，要靠法院来判断说，这事到底怪谁。这都是非常高的交易成本。
如果你要分担责任，你就会分担控制权，分担控制权，就打破了保持控制这条原则。如果你要分担赞誉和回报，就是大家说你做得好，这是你的成就，那么你就分担了只赢不输。你可能就会把赢的部分交给别人。如果你深入沟通，你很难保证避免尴尬，然后假如你情绪波动，你没法保持理智，把这些东西综合在一起，就会发现对于组织的危害，就这样逐渐地产生了。在组织当中，互不信任和误解的加深，会导致整个组织机制的僵化。进一步的结果是什么呢？就是决策能力的萎缩。
03如何消灭责任病毒
到底应该怎么办，我们怎么才能够解决责任病毒的感染问题？我们的目标是什么呢？目标是我们能够产生良好的、有说服力的选择，同时不妨碍主导价值观，不触发我们的责任病毒。同时不要让大家觉得我好尴尬，或者我失控了。应该怎么办呢？
首先，把观点和个人分开。虽然你有这么一个观点，你存在这样一套推理，我不认为这个观点代表你，我认为这是咱们团队所拥有的一个不一样的观点。然后这是咱们团队所拥有的另外一个不一样的观点，这是我们团队当中能够有这么多不同的观点。而不是说这个观点赢了代表你赢，那个观点赢了代表你聪明。要消除这种用观点代表人的特点，就是观点和人，我们要分开。
其次，允许测试，可以发言。就是在所有的观点到底行还是不行的时候，我们允许做出一些测试。然后向大家保证说，如果你有异议，你一定可以发言，你可以讲出你的异议，对于你的异议，我们也可以做出相应的测试。这样能够保障我们每一个人，都觉得自己保持控制。
然后，兼收并蓄。就是我们做头脑风暴的时候，会鼓励大家说出很多古怪的想法。然后当你在这个头脑风暴当中，出现了很多古怪的想法，领导也没有发脾气，领导还在笑，领导觉得挺好记下来。这时候大家就不觉得尴尬了。因为我们这个讨论会非常开放。所以，如果他能够不怕只赢不输，如果他能够保持控制，如果他能够回避尴尬，那么他相应地就能够保持理智。
在这基础之上，我们应该怎么去完成开会的结构，在开会的时候，作者给出了一张图，这张图上，是整个开会决策的流程。
1、结构化决策流程
结构化决策流程一：形成选择。通常，必须形成可供选择的方案之后才谈得上决策。这些方案必须是可以进行操作的，只有这样，团队成员才能全力地投入到流程中去，不然的话他们就无法明白决策的后果是什么。
无论哪一个决策，我们都要把这个问题转化为至少两个互相独立，或许能够解决问题的想法。因为在团队当中，如果只有一种声音的话，是不利于决策的。形成选择才能够进行我们下面这一系列的、带有安全性的讨论。
结构化决策流程二：头脑风暴，找出可能的想法。头脑风暴的话题在很多书里面都有，这里不多说了。头脑风暴的时候一定有一个原则，就是欢迎一切想法，无论对方说多么离谱的东西，你都能够接受，都能够记下来。因为头脑风暴不代表着决策，但是如果你有这么开放的态度，大家才能够避免尴尬，才会更愿意提供更多的顾虑和想法。所以头脑风暴的时候，我们的目标是扩展所能够想到的、各种各样的解决办法。最好是用故事讲出来，因为把想法变成故事，有助于团队成员思考。
结构化决策流程三：规定条件。在团队开始削减工作之前，团队成员必须做出规定，符合哪些具体条件的故事听起来才算是合情合理。就是我们要完成这件事，我们必须得满足哪些条件，假如满足不了，那么就要排除掉。
结构化决策流程四：确定决策障碍。就是让大家提难以实现的条件，在提这个难以实现的条件时，我们要欢迎最严苛的人发言。就是你能够想到的最糟糕的，最难以实现的东西要讲出来，因为我们要做出一个合理的决策，你必须得考虑到最困难的状况。所以，这时候我们所用的方法，叫反向工程。反向工程就是我们必须得能够找到这个充足的条件和保留意见。然后把这个想法限制死，让最怀疑的人说话。
结构化决策流程五：设计有效的测试。就是我们现在不知道这样做，会有什么样的效果，那么我们能不能小范围内测试一下。达到了某个数据，我们就认为这个条件可以满足，反之我们不能满足。
结构化决策流程六：分析。就是拿测试结果出来分析。
结构化决策流程七：做出决策。在分析的这一步，我们鼓励让最怀疑的人来做分析。就是如果一个组织当中，最怀疑的人做了分析，他的结果是认为这个事可行的话，那么这件事才是真的可行。最终我们来做出决策。
这样做所有参与过这个决策流程的人，都会觉得自己是推动这个决策的人之一。哪怕他一开始是反对的，但是他在寻找这些约束条件的过程当中，他自己也慢慢地说服了自己。所以最终才能够真的达成一致。
2、责任阶梯
我们怎么样跟员工谈话，或者我们怎么样跟我们的上级谈话，能够把这个责任分派得更加清晰，能够让我们出了事以后，双方不是急于推卸责任。它的核心主旨是要调动员工的参与感和责任感，只有调动了责任感和参与感，这时候他才能够更加有创造性地去解决问题。在责任阶梯里边，有六层，从下往上一层一层地变化。
责任阶梯等级六：把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子。就像卡洛琳当初去找麦克一样，说这事我做不了了，怎么办，客户要走了，你来做吧。第六级的特点，就是我决定不负责任何事了，这事你来帮我做。
责任阶梯等级五：请对方来解决问题，但是你一定要在旁边观看和学习，以保证你下一次可以自己解决。这次这事你帮我做一下，我在旁边看，我会学。然后下次我应该就学会了。这是第五级。第五级和第六级，这么一点点差别，就有可能能够避免责任病毒的发生。因为第五级表现出了愿意承担责任，而第六级的特点是我干不了。
责任阶梯等级四：向对方描述问题，并请他们将问题结构化。就是你跟老板说，现在有这么一个情况，我不知道该怎么办，能不能指点我一下，让对方给你提一些建议。你希望对方帮忙，但是你自己更愿意参与，你没有完全放手。
责任阶梯等级三：向对方提出几个想法，并请他们帮你做出选择。说老板这件事我有大概三个建议，你觉得哪个更好。这时候你更具支持性，你更愿意做这件事。
责任阶梯等级二：向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法。就是这事我大概有几个想法，我觉得第一种可能会更好，老板你觉得怎么样。在这个过程当中，你会发现这上下级之间的关系变得越来越平等，就是越来越接近同事的关系。
责任阶梯等级一：考虑各个选项并做出决定，然后最后通知一下对方就好了。
通常，当下属们要承担一些新的责任的时候，他们会感到紧张，他们会面临一种左右为难的局面。他们可能会：
一，掩饰住紧张情绪并接受任务，努力投入工作但是可能会失败；二，承认自己紧张，被别人视为没有能力的人，并被排挤到一边去。如果他们想让麻烦来得晚一点，他们就很有可能选择前者。如果他们想表现出自己的紧张，并希望别人帮他们做出决定，他们就可能会选择后者。下属们害怕他们的上司可能正处在一触即发的状态，任何退缩都可能会导致他们的老板收回责任。他们这样想也并非全无道理。所以，责任阶梯使老板能够提供一个等级菜单，而避免了让下属面对极端的局面。
让下属感觉舒服一点可不是一件小事情，即使仅仅是让他们来参与这样的对话，他们也要压制住自己的主导价值观才行。这样的交流使下属承担起与其能力相一致的责任，而上司则会更有信心，也能平衡好自己的责任水平。责任阶梯还可以回顾以往的情况，探究失败的原因并从中得到借鉴，而不是陷入破坏性的相互指责之中。
责任阶梯提供了必要的语言和结构，有助于我们在中间的几个等级上达成一致，让管理者和下属能够真正地分担起解决问题的任务。这使他们能够站到等级2～5的阶梯上，从而确保分配的责任与能力更加吻合。这还能给参与者提供一个责任的水平基准，让他们能够记录下自己能力提高的进度，给他们的个人发展提供支持。
04如何避免逃避责任
人们怎样才能在冲突发生之前，扭转这种由逃避责任导致的恶性循环呢？承担过多责任的一方，往往会加强对方那种觉得自己不能胜任、意志消沉的感觉和习得性无助感，这些都给实现这一愿望造成了困难。所以要想真正克服这种状态，就需要采取循序渐进的办法。
1、设想旅程的终点
设想旅程的终点，就是设想你那些承担了过多责任的伙伴们日复一日地承担起越来越多的工作和义务，设想你自己随之不断地放弃这些工作和义务，设想你和你的伙伴互相怨恨和厌恶。想一想，五年以后我们的组织会怎样，或者十年以后我的工作会怎样，你一想到那件事情，你就知道我得改变。
2、重新看待另一方
就是不要把对方视作一个笨蛋，不要把对方视作一个没有责任心的人。这都是我们给对方贴的标签，但实际上对方可能会觉得，你是一个暴君，没有给我发展的机会。双方都要改变对对方的看法，因为双方都希望公司好。双方一定在努力地做一些让公司好的事，只不过沟通不到一块儿去。
3、挑选一个急于解决的问题
找一个练手的机会，挑选一个需要解决的问题。这一步的目的只是要止住那使你陷入逃避责任的境地的恶性循环，而不是就此一举消除逃避责任的状态。
4、进行一次责任阶梯谈话
从六个阶梯当中找出一个，说我今天打算跟他来一个“三”级的，我今天打算跟他来一个“二”级的。
5、用结构化的工具来减少决策的压力
在开会的时候懂得让大家都参与进来，使用结构化的开会方法，速度会很快。
6、行动和反省
这一阶段的重点是采取行动并反省自身的表现，然后从中学习。“行动”的意思是要开始履行更高级别的责任。一开始这可能会令人感到害怕，但是在整个过程中，前5个步骤很大程度上就是为了把这种恐惧减到最小。与什么都不做所导致的悲惨前途相比，采取行动的风险还是要小得多，关键是循序渐进。
7、不断重复以上6个步骤
你要经常性地重复前六步，然后慢慢地让自己变成一个善于跟别人沟通责任的人。责任是我们做事的机会，当我们能够感受到责任，我们才会进步，才会更愿意主动地去承担大量的责任。
那么董事会一定是希望这个公司好的人，那么我们怎么能够把董事会的人，变成有生力量，让董事会的人和执行层能够良好地结合？这需要我们认真思考。
《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(篇九)
在你的工作中，是否有这样的情况：团队里有人无法按时完成自己的工作，为了不拖后整个项目的进度，经理临时将他的一些事情分配给了其他人，然后会逐渐发现，这个人每次都不能按时完成，都需要其他人帮忙。或者你的团队里有人无法解决问题，过来请示时你给出了非常明确的指示，有时还直接帮他解决了难题，之后他就愈发频繁地来请示，而且每次都只是提出问题却没有任何自己的想法。
在你的家庭生活中，是否也有这样的情况：夫妻俩在孩子教育等问题上观点不一致，有时因此发生争吵时一方说出了“要么你管，要么我管”。
如果这些场景你很熟悉，那么我推荐你读一读《责任病毒》这本书，因为这些现象都是中毒的症状。本书作者是加拿大人罗杰·马丁，多伦多大学罗特曼管理学院院长。本书还得到了清华大学杨斌教授的推荐，中文版的封面加了“担当”，正是杨教授认为它能够解决没有人愿意担当的问题。
在工作中我们会明确各人的分工、责任，而且往往倾向于越清晰越具体越好，比如这个事你管、那个事他管。这个时候可能出现两个现象，一个是意外情况没人管，因为我们没有明确这个事该谁管，另一个是当我们过问某件事时，对方会说，让我管你就不要管，你要管我就不管了（此处暂且不论办公室政治）。这些情况，都是作者所谓的“责任病毒”。
责任病毒，说到底就是责任分配的问题，是担当过度或者缺少担当的问题，其典型表现是“要么归我管，要么与我无关”。
本书在开篇引用了纽约市市长朱利安尼的案例。“9·11”事件发生后，朱利安尼向市民讲话，号召大家团结一致、同舟共济，然后带领纽约市的市民一起解决恐怖袭击带来的问题。他的主动担当得到了市民的广泛认可和支持。但是后来，他在关于公立学校的决策问题上，表态说“我是市长我说了算，你们说了不算”，招致了极大的反对，甚至有人用“独裁者”来形容他。
为什么同样一个人，在两件不同的事情中，会得到截然相反的评价呢？在“9·11”事件中，他选择合作，与人们一起共渡难关，同时身先士卒激励士气；而在公立学校问题上，他试图夺取控制权并承担全部责任，导致其他人袖手旁观。前者是“跟我来”，后者是“听我的”，不同的选择不同的结果，不禁让人唏嘘。
在任何一件事情上，责任是守恒的，如果一方承担的责任较多，那么另一方就会相应的少承担。如果这种责任分配没有能够解决问题，那么在调整责任分配时当事人往往会跳向另一个极端，比如之前承担较多责任的会开始推卸责任，而之前承担责任较少的会说“让我来”。
责任病毒会给组织（包括家庭）带来很大的危害。
协作是大家共同负责，而不是我管你不管，或你管我不管。共同负责就是分担，分担责任就意味着分担控制权，就会与“主导价值观”发生冲突。人们所面对的事情大部分都不是一个人能够解决的，一旦承担的责任超出了自己的能力，结果也就难达所愿，所以人类社会需要分工、需要协作，而“责任病毒”会破坏协作，也会毁掉结果。
为了避免尴尬，也为了避免失控，“责任病毒”携带者会猜测而不是询问对方的想法、动机，这种猜测或多或少的会存在错误，并且会在主观意识的影响下不断加深错误。
心理学上有一个“孕妇效应”，当你怀孕或者你老婆怀孕的时候走在大街上，你会发现很多孕妇。类似的，你开一辆车上街，会发现开这款车的人特别多。事实上不是生孩子的人多了，只是因为你对这个事很敏感。因为敏感，我们选择数据时就出现了不够理性的偏差。紧接着我们在对这个数据进行诠释时又会加入自己主观的观点，进一步加大偏差。
误解会加深互不信任，互不信任会刻意避免交流，进而会导致组织体制更加僵化（流程越来越多、越来越细，走流程的时间越来越长）。
相信很多在体制内或者大公司工作的人，对僵化的机制深有感触又深恶痛绝。
承担略高于当前能力的责任是一个小小的挑战，这种挑战能够牵引我们能力的增长，能够让我们收获成就感和满足感。但是责任病毒会让我们失去这种良好的感觉，会对前进方向产生迷茫，会失去成长的机会，甚至减弱个人的能力。
关于解决责任病毒的办法，作者给了三招。
总共7步：
1.建立选项。将问题转化为至少两个互相独立的、或许能够解决问题的想法，形成选择的条件。
2.头脑风暴。扩展能够想到的所有解决办法。
头脑风暴有一个基本原则，就是欢迎一切想法，无论对方说得多么离谱，都要记下来，绝不能当场反对。头脑风暴不代表决策，但是如果保持开放的态度，就能够避免尴尬，大家才愿意提出更多的顾虑和想法。
3.规定条件。完成这件事必须得满足哪些条件，假如满足不了这些条件，哪些想法就没法实现。在规定条件的过程中，有一些建议就被排除了。
4.确定决策障碍。哪些问题可能让想法无法实现，最糟糕的局面、最困难的状况会是什么。
5.组织有效测试。针对关键障碍进行测试，为决策提供数据和依据。
创业团队在验证某个新想法时，通常会设计制造MVP最小化产品，就是一种测试。
6.分析。对测试结果数据进行分析。
建议让最为怀疑的人来组织测试和分析，一旦他认为可行，那么其他人基本上也就没问题了。
7.做出决策。
结构化决策流程的最大优势，是让所有参与决策的人都会认为自己是促进结果的一分子，哪怕起初反对，也是在决策过程中被说服而非被强制的。
这个框架是指我们的思维框架，即上文的“主导价值观”。
这一招比结构化决策流程更进一步，因为结构化决策流程是在不改变主导价值观的前提下，通过共同参与、相互协商的方式达成一致，框架试验则要求尝试调整价值观。
主导价值观会让我们认为自己全知全懂，而别人啥都不懂，框架试验则要求我们放弃这种认识，承认自己有知识盲点、经验空白，以更加开放而非对立的心态去聆听别人的想法。
比如，我们经常会把去领导那儿汇报工作比喻成上战场，战场上只有输赢两种结果，所以要么是你说服领导，要么是领导说服你，还没开始汇报就已经产生了对抗情绪。但如果我们换一种思维，把它想象成是向上级争取支持，获取更多资源去实现自己的目标，并且为了获得最大化的结果愿意做出一定妥协，从而以一种寻求合作的情绪走进办公室，结果往往就能达到双方的最大公约数。
框架试验，就是换一种思维尝试一下，看看对方的反应，如果反应向好就再深入一步，如果不够理想就先停下来。
一共6个等级，按照承担责任由少到多依次为：
第六级：把问题堆在对方面前，表现出很无助的样子。这表示我决定不负任何责任，全部由对方来做。
第五级：请对方来解决问题，但是我在旁边观看学习，以确保下一次可以自己解决。这表示我愿意承担责任，但暂时能力不足，需要帮助。
第四级：向对方描述问题，并请他们将问题结构化。现在有这么个情况，我不知道该怎么办，让对方提一些建议指点一下。我希望对方帮忙，但是自己也愿意参与，并不是完全放手。
第三级：向对方提出几个想法，请他们帮忙选择。这件事我有大概三个方案，分别是一二三，你觉得哪个更好。
第二级：向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪一个。这件事我有这么几个想法，我觉得哪一个可能会更好，你觉得怎么样。
第一级：考虑各个选项并做出决定，然后通知对方，并不会征求他的意见。
从第六级到第一级，承担的责任越来越多，而第六级和第一级，即不承担责任和承担全部责任，就是责任病毒最容易出现的地方。
如果我们能够在职场、家庭运用这种责任阶梯，就能够循序渐进地适应承担责任的变化，在一个“跳一跳够得着”的状态下不断提升能力。
这三种工具，其原理都是一样的，即通过对话、协商的方法重新划定责任，根据双方的能力重新划分责任，而且责任的分配是可以讨论的，是可以调整的。最终所要达到的目的，就是团结一致，共担责任，共成大业。
其实，这三种都只能算是“术”，解决责任病毒的“道”，是自我开放的心态，承认并正视自己有不足有短板，知道“天外有天，人外有人”，愿意放下所谓的自尊聆听别人的意见。如果始终把自己置于一层保护罩中，看似掌控了一切，却会失去更多的成长机会，失去更多的人生可能，最终只会原地踏步甚至不断后退。
这本书最大的价值，我认为有三点：
一是让我们知道了责任病毒的存在，以及它的根源是潜意识里的主导价值观，是人的自尊。
二是让我们知道了人的思维习惯和本能反应是可以改变的，我们可以让自己更加开放，对他人更加信任。
三是给了一个决策流程工具，无论是否存在责任病毒，这个工具都可以让团队成员更多地参与到决策过程中，进而更加积极主动、更加团结一致地向着实现目标而努力。
最近几年市面上出现了很多关于领导力的书，责任病毒其实就是领导力不足的一种表现。正确地认识它才能有效地解决它，这不仅有利于更好地领导团队，也有利于更好地领导自己。
来自： hunterpla> 《原创之读书》
类似文章
精选文章
发表评论：评论公约喜欢该文的人也喜欢更多
