《丰田生产方式 Toyota Production System》介绍了丰田汽车公司独特的生产方式，强调精益生产和持续改进的理念。通过精益生产，丰田成功降低生产成本、提高生产效率，实现了高质量、高效率的生产。持续改进则是丰田持续保持竞争力的关键，不断寻求提升和创新。这种生产方式值得其他企业借鉴和学习。
《丰田生产方式 Toyota Production System》读后感(篇一)
总结本书
背景：经济放缓，需要改变福特的生产模式，建立多品种、小批量的丰田生产模式。
核心思想：彻底杜绝浪费。浪费包括很多：人员、库存、设备等。介绍了很多杜绝浪费、提升潜力的办法。
两大支柱：准时化、自动化。
管理工具：看板(纸卡)。
崇拜对象：丰田佐吉，丰田喜一郎，福特一世。
缺陷：对自动化介绍很少。目前的人工智能是个很好的补充。
《丰田生产方式 Toyota Production System》读后感(篇二)
原汁原味的大野先生的关于丰田模式的来龙去脉的阐述。从丰田自动织布机时代开起始和基础上，在二战前后的日本经济社会技术市场等诸多因素的限制下，从美国式的大批量生产的缺点的借鉴下，丰田模式应运而生。大野在书里把丰田式生产方式交代得很自然，好像是理所当然应该实现的一样，事实上，却是一场思维方式的革命，即使在丰田也历经了数十年来实现。从丰田佐吉的自動化理念到丰田喜一郎的准时化，构成了丰田模式的两大支柱。准时化要求通过零件在工序间连续流动来消除库存，采用超市一般的后道工序从前道工序取货的方式。看板方式取代了中央计划指令安排生产，避免各工序自行其事。自动化，要求建立能够一有异常即自动停下来改善的内嵌质检机制，通过可视化管理和安灯系统，使问题自己浮现出来，迎接不断地改善。书中大野流露出来强烈的日本名族自尊心，一种发明了超越欧美的包含强烈日本文化精神的工业管理体系的自豪感流露无遗。值得我们中国人去忍辱负重地学习。
《丰田生产方式 Toyota Production System》读后感(篇三)
昨天看完了《丰田生产方式》，总体来说具体操作的描述不多，主要是介绍一下理念，在经济发展没那么快的时候，丰田采取的是小批量多品种vs 福特的大批量少品种。这就要求丰田换模具速度很快，比如冲压从最初的1个小时到后来的3分钟换模具。准时化，自働化，均衡化，零库存，看板是丰田的精髓。由下一道工序的生产拉动前一道工序生产，从而实现零库存但同时要求准时化和均衡化。同时工作现场利用看板来协调，自働化突出了单人旁，是利用了人的主观能动性的自动化而不是完全的机器自动化。丰田不是完全依赖升级设备来提高效率，而是尽可能地调整工序，合理安排，用最少地人做最大地事情，提倡少人化而不是省人化，省人地意思是1个人头的工作量减少到0.9个，这样降低不了成本而是尽可能从一开始就用最少的人。计算效率时也用到了开动率和可动率，开动率就是所有机器的实际利用率，有没有过多的闲置，可动率就是需要开动时机器有没有问题，保养的怎么样。对于浪费，预防很重要。否则后期的浪费还要继续“浪费”人力来处理。
总体这本书还是不错的，希望以后再看看丰田现场如何操作
《丰田生产方式 Toyota Production System》读后感(篇四)
由于最近接触生产制造模块较多，也明显感受到中国制造业对丰田生产方式的追捧，对丰田生产方式产生了比较浓重的兴趣，遂学习了大野耐一的著作《丰田生产方式》，读完以后感慨良多，在很多方面中国的制造业只学习到了“形”，但是背后的“神”却没有很好的掌握。 丰田生产方式的本质目的是为了适应低经济发展增速的大环境以及多品种需求的要求，以低成本、高质量、准时交付为核心目标，以准时化和自动化为两大支柱，贯穿持续改善的理念，通过看板可视化管理和按灯系统等工具进行有效管理及监控。 对于准时化，很多人的理解就是在需要的时间提供需要数量的需求物，中国很多制造业也在推行JIT等模式，但是往往会造成停线等不可预期的问题，其实在丰田生产方式中，有一点非常重要的理念是“预防”，需要在人机料法环测等方面充分进行问题预防管理，降低突发问题发生的频次。 对于自动化，大多数人认为引进高价值高效率的生产设备其实就是自动化，其实不然，丰田生产方式推行的更多的是人性自动化，比如在生产出次品时，设备自动停止运行，简单说需要生产设备具备人的智慧，加入更多的防呆手段。 对于持续改善，在我们公司一直得不到重视，根因就是持续改善的结果没有反应在财务数据上，也没有达到精简人员配置的目的，传统上大家认为“省力化”就达到了提高效率的目的，真正的提高效率是“省人化”、“少人化”，打破定员制的约束。 对比丰田生产方式和福特生产方式，很难说谁优谁劣，这是历史发展的不同阶段不同国情不同市场环境催发的产物。就中国而言，经济增速放缓、市场需求越来越多样化、产品生命周期越来越短，在这种大背景下，个人认为丰田生产方式应该是大多数中国制造业的优选。
丰田生产方式 Toyota Production System
8.9
[日]大野耐一 / 2014 / 中国铁道出版社
《丰田生产方式 Toyota Production System》读后感(篇五)
作为导师的推荐书目之一，打开了箱子看看猫如何。
遵循“消除浪费”的思想，用最简单最直接的语言来介绍我理解的丰田生产方式，没有赘述地拓展。
【福特生产方式】
系统环境：经济发展良好，市场需求单一，少品种大批量，以工种划分的美国工会。
系统目标：满足消费者需求。
实现目标的途径：规模效益，通过增加产量来降低成本。
系统结构：福特流水线式生产
【丰田生产方式】
系统环境：经济持续低迷，市场需求多样化，多品种小批量，以企业划分的日本工会。
系统目标：“三年内超过美国”。
实现目标的途径：通过减少浪费的方法降低成本，通过单件流的方式实现多品种小批量。
系统结构：
（1）对于系统部分（即每个生产的工位）而言，目标就是要建立以人和机器为主体的基层次，即生产线上的输出成品的数量和质量仅仅由输入所决定。
Q1: 如何实现这一点？
建立【标准作业】，包括节拍时间、作业顺序和在制品库存。
建立【零缺陷】的质量管理，让每一个员工都有检查产品质量的能力。
Q2: 如果出现异常怎么办？
通过自働化发挥人和机器的协同作用，消除异常。机器坏了不会说话，那就让它会“说话”（安灯andon）；机器坏了不会自己修好，那就让人来帮助它修好（呼叫班组长）。
（2）对于系统整体（即整个生产系统）而言，目标是要【准时化JIT】，即需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量送到生产线旁；【单件流】
Q1: 如何实现准时化？
倒过来想问题，【拉动式生产】，需要的时候再生产。
Q2: 如何避免拉动式导致的反向的“牛鞭效应”？
实行【均衡化生产】，避免高峰和低谷，保持在数量和品类上都均衡平稳的生产线。
Q3: 如何实现种类上的均衡化生产？
实行【单件流生产】。
训练员工【快速换模】，AAABBB变为ABABAB。
Q4: 如何实现拉动式生产？
使用【看板】（领取工件或者是传达生产指令的卡片）传递信息。
Q5: 如何使用看板？
六大规则：后一道工序要到前一道工序去领取产品；前一道工序只生产后一道工序所需要的零部件；没有看板不运送、不制造；看板挂在作业的相关实物上；必须生产百分之百的合格产品；逐渐减少看板的数量。
（3）将外部环境视为系统的一部分。
无论是供应商，还是客户，丰田都建立了密切的关联，总目标是使顾客价值最大化。
“控制论”的思想得到充分地发挥——要想有效控制，必须获得信息。无论是看板、安灯，目的都是要传递信息流，获得反馈。
【对丰田生产方式的一些误解】
误解1：丰田生产方式实际上是将企业内部风险转移到了外部的供应商上。
解释：丰田将整个汽车产业视为一个系统，目标是优化汽车整体体系，提高客户价值。将消除浪费的理念扩散到整个供应链中。
误解2：“零库存”=没有库存？
解释：系统冗余（刚从方方那儿回忆起的词）是有必要的，为了增强抗风险的能力。瓶颈理论TOC通过设置缓冲buffer的方式解决了这个问题。
误解3：丰田生产方式具有普遍的适用性。
TPS的创造者——大野耐一亲自给你讲丰田生产方式的前世今生，可惜写成了凌乱的随笔，无法给学习研究者建立一个系统的知识框架或为企业管理者提供可操作的指导意见。如果要丰田的理念是“消除一切浪费”，那是不是也不该浪费这么多页出现重复的概念写同样的话呢？还是更推荐《金矿》多一些。
