《变革之心（珍藏版）》是一本启发读者自我认知与成长的书籍。作者通过深入探讨变革的本质和重要性，引导读者从内心开始改变，迎接生活中的挑战。书中充满着智慧和启示，让人感悟到变革的力量和美好。阅读后，读者会对生活和自己有更深入的理解和思考。
变革之心（珍藏版）读后感篇一
一口气读完了大师的著作，对著作有了一点点理解，如果有人看到我的书评请多多指教。
约翰科特认为企业的变革更重要的是从员工感受出发，员工感受在很大程度上决定了他们是否愿意去接受变革或者推动变革，每个人都是变革的推动者和落地者，并不仅仅是领导层、CEO的任务。拿我们自身的感觉来说，当我们习惯于某种思维来说，即使有新的方法和理论出现也不太愿意去接受改变，绝大多数人都是这种想法。按照约翰科特的方式，我们需要制作一些带有冲击力的作品去展现我们过去所坚持的落后工作方式的弊端，尤其是给客户带来的不便，让员工发自内心的接受现在的不足，这是企业变革的技巧之一。那么要想推动变革，就需要先确定变革的愿景，打造合适的团队和人选，并进行适当的授权，领导层也要言行一致，为改革作出必要的示范效应。变革人员也需要加强和其他员工、领导层之间的沟通，确保信息传达正确，并且要先层容易产生明显效果的领域入手，这样可以增强企业变革的信心和员工对变革的认同，取得短期变革成果之后，再进行更大范围的持续性变革，找到适合企业发展的模式和提升企业竞争力，最后确定企业文化，将整个变革成果用企业文化固化，同时在未来推动更高层面的变革，以不断适应外部环境的变化。本书列举了一些简单的例子，读者都能够比较简单的理解。大师的著作最终的是给我们的思维变革提出了路径，这是本书最大的价值所在，我们都经常提到变革，可是从哪里入手，才能够减小变革的阻力，约翰科特的理论给我们奠定了理论基础和方向。本书的内容虽然比较直白，但是具体的落地方案需要我们每一个管理者去审时度势，选准时机和方法去进行企业组织能力的提升、经营绩效的改进等等。
变革之心（珍藏版）读后感篇二
《变革之心》是一本不算太复杂的书，全书的中心思想，都是通过实实在在的案例或者能够打动人心的小故事来阐述“目睹，感受，变革”这一主题。变革是一项改变人们行为的活动，无论是国家、社会、组织的大幅度改革还是个人在不同时期的改变，都属于“变革”的范畴，而变革也是一项艰难的斗争，要打破传统，打破安逸，打破沉积多年的旧习去追求并获得更高更远的东西，这的确很不容易。哲学上有一种说法，叫“变是不变的唯一”，尤其在当前信息发达、竞争激烈的21世纪，这句话更值得我们思考。唯有不断变革，才能恒远长久；唯有推陈出新，才能不被淘汰。
既然明确了变革是必须要进行的，那该如何推进变革呢？本书给了我们一个答案，在提供了方法论的基础上，又佐以不同行业不同场景下的小故事，帮助我们思考学习，加深我们的理解。
画一个流程图如下：
看上去似乎很简单的8个步骤，但在实践的过程中往往有各自的难度。而我们知道，“在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析所导致的思维上的改变”，因此这8个步骤中，最紧要、最关键的还是第一步，没有紧迫感，或者说没有过类似目睹的方式而获得的直观感受，没有从骨子里油然而生的紧迫感的话，与之空谈变革颇有对牛弹琴之感。当有了紧迫感之后，立即行动起来，正视问题，寻找机遇和解决之道，逐渐便有了后面一系列的流程。从建立“革委会”，到明确“指导方针”，再到“沙盘演练”、“运筹帷幄”，点兵点将建立根据地，直到后期的巩固革命果实坚定不移地继续推进变革，这是一条漫长的线，而从始至终贯穿的，便是一开始的“紧迫感”和“愿景”。“我们要这么做！我们必须这么做！我们必须立即行动起来这么做！”从一次次的问题解决到一个个劳动果实的获得，“变革”永远都离不开那颗“变革之心”。
我想HC的企业文化和全公司上下的改革是很符合本书所描绘的变革流程的吧！“以客户为中心”是增强紧迫感最有效的方式，只有通过一线接触客户和直观感受客户需求，才能建立起正确的认知体系，而“持续拼搏奋斗，坚持自我批判”就意味着要不断地进行自我否定的循环，通过不断地思想碰撞和换血革新来让自己不断提升，至于那些奋斗者，也会是变革浪潮中的先锋队，他们将带领并激励着其他人不断向前，披荆斩棘再创辉煌！
读完本书着实陷入了一个很大困惑，如何在一个大部分人都没有紧迫感的团队中推进变革呢？这是一个需要不断思考的问题。
2018年12月17日于南宁
变革之心（珍藏版）读后感篇三
尽管险些被脑残的书名耽误了，但还是有幸地被靠谱的人推荐，及时地看了这本书（这么说不要让某人无端地傲娇）。我最近一两年来做的事情，在不停地触动我思考如何“改变”，也有一些心得。刚好这些心得和思考或多或少都能从这本书里找到影子，让我不由觉得很是安心。这本书基本上可以很快翻看完。我总结了在翻开的过程中，随手在笔记本上写下的notes，如下，
1. 改变，要从日常的行为开始，什么文化、系统、价值观之类的东西可以往后放，不急。
然而，很多“昂贵”的咨询顾问却并不懂这个道理（或者装作不懂），总是大套大套地宣传自家的理论框架、模型等等。然后我会眼看着很多人“学习”完大套的理论之后，第二天还是按照以往的方式在工作。记得曾经流传过华为内部的组织变革步骤：先固化、再僵化、后优化，我深表赞同。前两步就是指先不要关心大道理，只管按照新方式做就是了，直到做的很熟练了，也就是日常行为以前改变了，再考虑优化，这时才需要文化和价值观的引导。所以说，
— “我们要面向价值” vs. “我们要用用户故事管理需要，而且PM必须给每个故事写上验收条件”
— “我们要用新的方法论增强有效沟通” vs. “每个项目启动前必须配备领域模型和统一语言的列表”
真正的改变一定是右边项带来的。
2. 情绪感染大于理性说教。
亚里士多德说过，“理性本身是纯粹静观的，若不借助于嗜欲，理性是绝不会引向任何实践活动”。我自己也有过无数次类似的经历，需要给上级讲某个提案，自己收集了大量现实材料后，花了很多时间加工处理，变成自认为逻辑清晰自洽完备的“理论体系”。然后听众很难被“理论”所打动，毕竟每个人都认知和价值观都不同，即使面对同样的现实，所触发的思考也不会相同。假如有人能和我有相同的思考，必然是我们有类似的文化和价值观，但这一点其实很难。
在屡次尝试用精炼的理论打动别人未果后，我逐渐发现人们更容易被那些“现实材料”所打动，这种触动不是理性上“我明白了一个道理”，而是情绪上的“我觉得不太舒服，得想想做些什么”。一旦有了情绪上的触动，就总会有一些不经意的变化出现。
3. 因为上面一条，所以组建一个团队的时候，除了要讲清楚vision（属于理性说教），还要交代下面这些会影响情绪的事情，比如“这是能成功吗？”“对我有什么特别的要求？”“如果失败了，对我职业生涯会有什么影响？”
4. 在多方开会围绕某个敏感问题兜圈子的时候，不妨第一个跳出来捅破窗户纸。
5. 言行一致，是获得信任的强大手段，也是失去信任的最大威胁之一。
7. 医药公司的案例：研发流程存在不同的silo导致效率低下，研发成本高。组织中的silo是任何组织的通病。把寻找解决方案的眼光从“IT”转移到其他领域能获得不同的启发。
最后想说的是，我看了一些其他人写的短评和书评，深表遗憾，很多人没有抓住这本书的精髓。要想学会变革组织的技能，最low的方式就是读一些事后诸葛的管理类书籍，最好的方法就是和有这种能力的人一起工作，观察他的言行。因为“变革”这件事极为复杂，任何理论书籍都无法给你带了一个全貌，只会给你一个基于作者个人价值判断的断章取义的内容。变革的成功与否取决于很多细节因素的影响，而这些都是理论书籍无法呈现的，是有和有这种能力的人一起工作才能获得。因此，做为一种折中，读一读这些人工作的细节（不要有作者主观的取舍和判断），会比理论说教更有用。
我觉得这本“变革之心”就很接近这个目的了，因此也是一本很难得的书。
变革之心（珍藏版）读后感篇四
最近在做公司团队内部的IT运作方式转型，不算有心得，但是有体会，一切都在路上。
看了书中的几个步骤，联想到目前在做的，小小总结一下。
变革之心（珍藏版）
7.6
（美）约翰 P. 科特 丹 S. 科恩 / 2013 / 机械工业出版社
陈列一下八步：
变革之心的八步走
问题迫切-来点情绪（why）- 增强紧迫感：
变革应该是从问题入手，无论是看得见的市场份额下降，增速缓慢；还是看的远的来自各种维度的竞争，产品线匮乏，没有危机感的企业和个人都是值得担心。
作为企业的领导者和变革者（希望是同一批人）需要抓住这些问题也更需要的紧迫的对待，这才是一切的开始，是那个大写的WHY。这些大些的原因是变革的开始，也需要大声的告诉大家，带着情绪的，振臂疾呼般的。
change is a constant. it is coming...
先行军（people）- 指导团队：
X%变革都是不成功的，这个X高于50%。 成功与否大多源于那个领导变革的团队，总是要有人先开始，总是要有人有能力持续下去。 这些先开始的人通常要有几个能力：认可这个变革带来的可期的未来，全力付出的精神和努力；领域内的均衡技能。
愿景 （what）：有了原因，有了指引团队，就该说一下这个变革是什么了-愿景。
愿景不用搞的复杂，太复杂，不利于理解也不利于传播。可以是 “把人送到地球” 那么具体，可以是“治愈1亿人” 那样量化。量化具体化就好了。要有使命感，看着就是心血澎湃的那种。
如何开始（how）：
先说（沟通）：
一次CEO总结最重要的技能是什么，他说是沟通。每个CEO其实都是communication officer，需要把愿景也好，问题也罢，能够清晰准确的表达是最重要的。
再做 （授权）：
开始行动吧，变革是自上而下的从少数人到多数人的运动，这个少到多的过程，是个不断赋能（empower）的过程，从技能，理念到文化的过程。先怎么做，并且愿意做，最后到自觉这么做了，也就成了。
成功之上的敏捷 （敏捷）
mvp（短期收益）：
能够短期实现收益有两个目的：不单单是证明这个变革有效，给了大家的信心，能够更好的推广。价值持续实现，不一定是一次性全部的实现，变化总是太多，之前预估的最大化，总是需要及时纠偏的。
iteration （持续+坚持）不要放松：
变革是变化的不断迭代，不一定有尽头，有的是价值的不断实现和阶段性胜利。
固化到文化：
最后如果上升一个视角，企业的成功本身就该是个不断变革的过程，而最终追求的不是这个变革本身，而是拥有变革之心的企业文化。
