《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》是一本充满温情与幽默的童话故事集。作者用生动的语言讲述了大象、猴子、狮子等动物们的趣事，展现了它们的生活智慧和乐观态度。通过这些故事，读者能够感受到友情、勇气和乐观的力量，让人在忙碌的生活中找到片刻的快乐和温暖。
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(一)
这本书强调了团队合作、领导力的重要性以及不断变革和创新的精神。这些价值观对于企业和个人成长都具有重要意义。我们从中可以学到，在面对困境时，只有通过团队协作、坚定的领导力和勇于变革才能走出来，实现企业和个人的双赢。《谁说大象不能起舞》这本书给我们带来了很多启示和思考。它让我们明白了企业成功的关键要素，以及如何在困境中实现重生。通过阅读这本书，我们可以从中汲取智慧和力量，为企业和个人的发展注入新的动力。
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(二)
这版翻译真的是一言难尽，语句不通顺 ，读起来很费劲.很难理解.别说我，我智商应该还算在线..
一些专用名词翻译的也是一塌糊涂. 猜猜EBITDA怎么翻译地 ，付息及税前利润付款报单，什么鬼东西..
电脑主机和服务器也写的糊里糊涂。
本来好好的一本书，被翻译的乱七八糟，真不建议看这版，谨慎..
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(三)
本书主要介绍作者在IBM期间帮助公司起死回生的主要精力。
自己也有很多企业服务公司的从业经验，遇到过很多老板及上级，也经历过很多业务的失败。发现失败的主要原因就是领导的一厢情愿。或者说违背客户与员工意愿及客观规律。公司做的事情要对客户有价值，而且业务要具备排他性，其他业务应该关停并转。关于进行新业务，如何在公司有效推进也是难点。老部门可能存在执行不力或动力不足。成立新部门，可能会成为众矢之的。因而成立新团队的同时，也要让老部门成员都有效参与其中。
本书主要通过听书的方式完成，而且听的过程中时有出神，感觉听的不仔细，应该漏掉大半内容。但剩下的内容感觉也是受益良多。
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(四)
这是我离开学校进入到社会，最喜欢的一本书，机缘巧合的是，现在看这本书的时候，我已经在中国一家叫DeepBlue的公司工作了6年。
郭士纳进入到IBM力挽狂澜之前，在世界最顶级的商学院毕业，在世界最顶级的咨询机构工作磨炼了思维技巧和沉淀经验，在美国顶尖的企业做高级经理验证实践，这些都帮助他能够透过迷雾，看清事情的本质，从而挽救IBM。
郭士纳具备顶级的视野，所以在IBM脱离泥淖的后十年，抓住了信息产业爆发的节点，重新带领IBM重新回到了行业的领先地位。
郭士纳是一位善于分享的长者，循循善诱中，讲清楚在IBM这些年，他做对了什么，并且如何冲过去的失败中找到成功的经验，并且对于管理者，应该具备什么样素养和技能，对于企业，应该构建什么样的架构，这些都帮助了每个人很好的成长。
这是我这些年，最喜欢的一本商业管理书籍，受益匪浅。
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(五)
《谁说大象不能跳舞？ 》是一本由 美国商业管理专家罗伯特.M.郭士纳所著的畅销书，于2000年首次出版。这本书的主题是关于如何在竞争激烈的商业环境中保持创新和灵活性，以及如何建立一个成功的企业文化。在这本书中，郭士纳提出了一些非常有启发性的观点和策略，包括:1.打破常规思维和传统的做法:郭士纳认为，企业需要不断地打破常规思维和传统的做法，以保持创新和灵活性。他提倡企业家精神和创新思维，鼓励企业家们不断地尝试新的想法和方法。2建立一个成功的企业文化:郭士纳认为，企业文化是企业成功的关键。他提倡建立一个积极、开放、创新和鼓励员工发挥潜力的企业文化。他认为，企业文化应该是一种价值观和信仰的体现，能够激励员工为企业的成功而努力。3在团队中发挥每个人的优势:郭士纳认为，团队合作是企业成功的关键。他提倡在团队中发挥每个人的优势，鼓励员工之间相互支持和合作。他认为团队合作可以帮助企业更好地应对挑战和机遇。保持灵活性和适应性:郭士纳认为，企业需要保持灵活性和适应性，以应对不断变化的商业环境。他提倡企业要不断地学习和改进，以保持竞争力。从总体来说，郭士纳的《谁说大象不能跳舞？》是一本非常有用和有启发性的商业管理书籍，它提供了许多有用的建议和策略，可以帮助企业在竞争激烈的市场中获得成功。这本书不仅适用于企业家和管理人员，也适用于任何想要在职业生涯中取得成功的人。
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(六)
本书教会了我如何进行有效的变革。作者郭士纳提出了“大象跳舞”的四步法则：明确目标、制定计划、组织执行和持续改进。这四个步骤相辅相成，缺一不可。在实施变革的过程中，我们要有明确的目标，知道自己要走向何方；要有详细的计划，确保每一步都能顺利进行；要有高效的执行力，将计划付诸实践；还要有持续改进的意识，不断地调整和完善。
此外，这本书还让我认识到了企业文化的重要性。企业文化是一个企业的灵魂，它决定了企业的价值观、行为准则和工作方式。在变革过程中，我们要注重培养一种积极向上、敢于创新的企业文化，让员工愿意为企业的发展付出努力。同时，我们还要关注员工的个人成长，为他们提供学习和成长的机会，让他们在变革中不断进步。
最后，这本书还让我明白了领导者在变革中的重要作用。领导者是企业变革的引领者，他们需要具备远见卓识、坚定决心和卓越领导力。在变革过程中，领导者要敢于担当，勇于决策，带领团队走出困境；要善于沟通，倾听员工的意见，调动他们的积极性；要关注细节，把握变革的节奏，确保变革的顺利进行。
总之，《谁说大象不能跳舞》这本书给我带来了很多启示，让我对企业管理和变革有了更深刻的理解。我相信，只要我们勇敢地面对变革，积极地拥抱创新，就一定能够让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(七)
《谁说大象不能跳舞》是一本非常有意思的故事，故事中描述了一只大象努力学习跳舞并最终实现自己的梦想的故事。这个故事给了我很大的启发和思考。 故事中的大象虽然身材庞大，但是他并没有被自己的体型限制住，反而有一个大胆的梦想——学会跳舞。尽管身边的动物和人类都不相信大象能够跳舞，认为它的体型太大、笨拙而不适合跳舞，但大象并没有受到他们的影响，始终坚持自己的梦想，并通过努力和坚持终于成功跳出属于自己的舞蹈。 这个故事让我深刻认识到，每个人都有自己独特的优点和特长，不论外在条件如何，只要我们有梦想并付出努力，就能够超越自己的局限，取得成功。正如故事中的大象一样，我们应该积极发掘自己的潜力，勇敢追求自己的目标，不被别人的评价和眼光所束缚。 另外，故事中的动物们都对大象的努力表示不屑和嘲笑，这给了我很大的启示。我们不能被他人的质疑和嘲笑所动摇，要相信自己的价值和能力，不断努力提升自己。无论遇到怎样的困难和障碍，只要坚持下去，就一定能够克服困难，取得自己想要的成功。 通过阅读《谁说大象不能跳舞》，我意识到只有不断地追求梦想并付出努力，才能让自己拥有更多的可能性和机会。这个故事提醒我，不要害怕失败和挫折，要勇敢地展示自己的才华和潜力，为了梦想而奋斗。 总之，这个童话故事给了我很大的正能量和鼓舞，让我意识到每个人都可以超越自己的局限，实现自己的梦想。我希望能够像故事中的大象一样，勇敢追寻自己的梦想，并努力不懈地为之奋斗。
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(八)
《谁说大象不能起舞》是一本儿童文学作品，讲述了一只名叫埃利的大象如何克服他的身体缺陷，追求自己的舞蹈梦想的故事。这本书通过埃利的经历，向读者展示了勇气、自信和追求梦想的重要性。 这本书的主人公埃利是一只大象，他有一个不同于其他大象的爱好，那就是舞蹈。然而，由于他的身体笨重，他被其他动物嘲笑和排斥，这让他感到十分沮丧。但是，埃利并没有放弃自己的梦想，他通过不断的努力和坚持，最终实现了自己的舞蹈梦想。在这个过程中，他遇到了很多挑战，但他从未放弃，一直坚持自己的信念。最终，他的努力得到了回报，他成为了一名优秀的舞蹈家，赢得了其他动物的尊重和认可。 这本书让我深受启发。它告诉我们，无论我们的梦想多么大胆、多么不可能，只要我们有勇气和毅力去追求，就一定能够实现。同时，这本书也告诉我们，我们不能被其他人的眼光所束缚，我们应该坚持自己的信念，相信自己的能力和价值。这些都是非常重要的品质，能够帮助我们在生活中克服各种困难和挑战。 在这本书中，我最喜欢的角色是埃利。他是一个非常勇敢和坚定的角色，他从不放弃自己的梦想，即使在遭受其他动物的嘲笑和排斥时，他也没有动摇。他通过不断的努力和训练，最终成为了一名优秀的舞蹈家。他的故事告诉我们，只要我们有足够的毅力和决心，就能够克服任何困难，实现自己的梦想。 除了埃利之外，其他动物也是这本书中的重要角色。他们代表了人们生活中常见的各种态度和情感，例如嘲笑、排斥、鼓励和支持。这些角色让这本书更加丰富和有趣，也让读者更容易理解和接受书中的主题和信息。 总的来说，我认为《谁说大象不能起舞》是一本非常有启发性和教育意义的书籍。它告诉我们，无论我们的梦想多么不可能，只要我们有勇气和毅力去追求，就一定能够实现。同时，它也告诉我们，我们不能被其他人的眼光所束缚，我们应该坚持自己的信念，相信自己的能力和价值。我相信，这本书会给很多人带来启示，让他们更加勇敢和自信地追求自己的梦想。
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(九)
IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳,，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年郭士纳刚刚接手KBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟慕”。于是郭士纳大胆决策决心全力扭转IBM旧时的企业文化，“培养企业关注市场、速度与团队合作精神这三个关键素质”。
一、创建富有执行力的新型组织文化 IBM缺少的不是卓越的产品和优秀方案而是执行力。缺乏训练有素的组织去执行是IBM的病根之一。为此，郭士纳所作的第一件事是告诉公司员工什么是执行力的真正内涵。执行力意味着员工完成各自的手头上的工作，拜访客户，运输产品，达到和超过目标。正确的执行，是达到目标的最有效方式。结果IBM在紧迫感和执行力方面有了大幅度提高。
二、强调以客户为中心 郭士纳坚持走出办公室，经常与客户见面，他一直是把40%的时间用于客户。几年来，他已与万余家客户进行过面谈而且虚心听取意见。
三、打造新的战略增长点一服务至上 强大的服务方面的业务作为使IBM重新复苏的主要动力。经过3年的治理，IBM终于走出困境，起死回生在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。 有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是:（1）保持了IBM这头企业巨象的完整（2）让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
郭士纳组织了历史上最具戏剧性的公司转型。对于那些密切关注企业动向的人来说，IBM起死回生的传奇无异于一场无比精彩的橄榄球比赛的慢动作回放。是一幅色彩精美的大象在跳舞的动画。在这个惊涛骇浪的管理传奇中，IBM公司的管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的各个方面对我们都有很多的启发对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”做了最完美和精彩的诠释。它呈现给我们的是一个真实可见的商业故事。
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(十)
IBM的困境，本质上是内部利益导向，而非客户导向。表现出来就是官僚主义。
IBM的家底是技术、人才和前瞻，“IBM是国家的财富”。唯一的劣势是“没有把工作做到位”，“需要巨大的紧迫感”。
1、“热烈拥抱”计划：拜访客户并解决问题；
2、撤销管理委员会。
3、保持公司完整性、降低成本、再造商业模式、出售盈利差的资产。这几条只有新管理层才有勇气做。
4、打造领导班子：换人，更新晋升机制。
1、由技术转为服务。服务原来是IBM产品的辅助（封闭式的），服务本身可以抵抗技术波动。
2、由硬件转为软件。建立开放的标准，聚焦中间件，放弃底层操作系统和高层的应用软件。经历数年的大规模重写，以及并购莲花软件等。
调整员工的组织架构、激励惩罚方式，让熵增的内部变为以客户为导向的目标一致的集团。平庸的公司则缺乏焦点。
组织：打破地域分割和各自为政，以客户为导向组建集团。合并广告代理。
薪酬：绩效工资制，广泛的股权激励。
“人们只做你会检查的事，而不会去做你期盼的事。”
“伟大的CEO会卷起衣袖，亲自参与解决问题，身先士卒，而绝不是躲在员工身后，指挥和主持别人做事。”“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”
“最重要的品质是充满激情。”管理层的激情是公司的电源。
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(十一)
因为读书会的伙伴要求，新年伊始读完这部IBM不是自传甚是自传的作品。可能没有巨头公司待过的经验，对我这样小型创业者而言缺少强烈的共鸣。
但从郭士纳掏心至肺的分享中，汲取一星半点的益处也就够了。
分享其中对我很有帮助的点。
IBM作为一家1911年成立到90年近百年的全球化公司，已接近大象的体态极为臃肿审慎，有创新的想法有广博的人才有踌躇满志的管理班子，但不敢动，所有的想法都被束缚在巨型的网罗中。
他们有世界上最先进的技术系统能力，但和市场客户却是脱节的。
“制定一个机构计划很容易，但是执行好一个计划需要3年的艰苦努力。” 郭士纳加入之前的IBM想法很丰满，现实却极为苍白。
对我个人的启发，资源人脉能力这些都是一步步积累和创造的，先小步先行逐步丰满，执行力对领导者而言也极为重要。
“如果你不喜欢痛苦，唯一的方法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手。因为他们就是抢夺你市场的人。”
取消形式为重的会议、董事会、委员会，打通自上而下的沟通路径，让员工更多的发挥创造力。
建立健全高效的企业架构和企业文化，去除严重的官僚作风，各自为政分权独立的问题。作为一家企业必须明确从上至下都奔着一个目标前进。
我们允许等级制度的存在，也更允许跨部门各级别人之间的探讨与沟通。
郭士纳不是一位技术方面的专业人士，但管理一家公司是学会运用专业的人在正确的岗位上，有足够清晰的判断力、领导力和管理能力，看到一家公司出现的底层问题和逻辑解决方式，他做到了。
而另一点在于高绩效的工资体制，并将股权分散给高质量的员工人才。让员工有自驱力主动性为公司服务、创新和成长。
用他在书中分享的一段话说：“在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身！从根本上说，一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体。愿景、战略、营销以及财务管理——实际上是所有的管理系统，都既有好的一面也有坏的一面。可是，如果没有这些因素（这些组织身上的DNA），那么所有的组织——无论商业、政府还是任何其他的人类活动领域，都不可能取得长远的成功！”对人的管理、对企业文化的建设，是我们公司领导者最重要的工作，如果可以获得优秀的人，管理优秀的人，那么其他的一切都是可以实现的。”
在郭士纳加入IBM最艰难的第一年，到改革的第二年，每一个阶段的变化任务困难，都有相应出色的人才为他服务，不是他在一线亲力亲为劳心劳力。这也间接说明一家运行良好的企业，最高决策者是把握方向盘的人，而不是驾驶船的人。
“一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、其竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化为日常活动具体战略的基础。”
而如何做一个出色的领导者，摘录一位豆友整理的：
精力：超凡的个人精力；耐力；强烈的行动意识。 组织领导能力：战略意识；带动和鼓舞其他人的能力；最大限度发掘公司潜力的激情；组建强有力的团队；最佳的发挥别人的潜能。 市场领导能力：杰出的语言表达能力；出席和参与业内以及客户之间的CEO级别的活动。 个人素质：聪明；自信，且自知自己之不知；善于倾听；决策果断——无论在业务活动中，还是在认识制度中；激情洋溢；坚决以客户为中心；天生就做事迅速且有影响力。 “所有伟大的领导人或许都是严谨之人（实际上，他们全都是务实的人，这与通常人们所说的严谨之间还有很大的差别）。然而同时，他们又都是公正的人。公正或者平等，对于一个成功的组织领导人来说是至关重要的。一个伟大的领导人如果拉帮结派、赏罚不明，他就会有违道德标准并失去同事的尊重。”
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(十二)
本书是IBM的CEO郭士纳的回忆录，原来以为这是一本故事性强的带有亲历性质的回忆录，看了才知道这是郭士纳基于其IBM十年管理实践的理论总结，作为带领蓝色巨人走出泥潭重塑辉煌的中兴之主，这本总结之书对企业管理、企业运营及企业文化建设各方面都有极强的参考意义。以下是我看了本书后印象特别深刻的几点体会。
一、企业经营以客户为中心
在本书中，郭士纳始终强调企业经营以客户为中心，他认为IBM在90年代初市场占比下降，经营亏损，在竞争中落后于同业就是因为公司沉缅于历史，以为自己永远是市场的领导者，客户会永远等待着自己的产品更新，从而脱离了市场，产品和服务脱离了客户的需求，从而被同业超越，造成了自身的被动。所以郭士纳一上任，即领导IBM建立以客户为中心的经营理念，而他也始终在贯彻这一理念。一方面他不断的走访各地，与客户交流，了解客户的需求，另一方面提炼发现企业的核心竞争力，并不断强化核心竞争力。郭士纳认为IBM的核心竞争力是公司的综合服务能力，其人员、技术的积累雄厚，在企业、政府等机构客户的集中整合服务方面优势明显，所以郭士纳果断退出了与微软、英特尔等在个人电脑市场上的争夺，而全力聚焦于对机构客户的综合服务上，为此，他成立了全球统一的客户服务部门，开放自身的硬件接口和软件标准，在产品销售上以服务为先导而不是以产品为先导。另外，郭士纳也正确预见了互联网和IT行业的发展趋势，并能让IBM的核心竞争力适应这一趋势，从而为IBM的振兴奠定了基础。
郭士纳认为企业的一切经营行为是强化企业的核心竞争力，所以在并购方面他认为并购应当围绕主业，他反对跨行业的并购，认为这就是浪费，对企业的坏处大于好处。从中可以看出郭士纳是一个务实的人，他对投资银行家没有好感，认为他们只是些掮客。在郭士纳任CEO期间，IBM的所有并购都是企业自身主导的。
二、企业管理强调执行效率，以结果为导向
郭士纳痛恨官僚主义，他认为一件事情有80%的成功希望就马上采取行动，而不是请示和讨论。在员工考核和晋升上则以绩效为基础，弱化资历和职位，他让员工参与计划的制定，明白自身的考核目标，并严格按照目标进行考核，同时要求员工认同企业的执行和绩效文化，不认同的、无绩效的员工只能离开。同时郭士纳也极为重视团队合作，他重组了IBM的组织架构，IBM实行的是矩阵式管理而非等级制管理，团队以任务为导向进行整合，实行全球统一的服务、营销、财务等体系。他通过组织架构的调整，通过对期权激励等考核制度的调整，通过对公司文化的重塑，让员工服从于企业的整体利益和长远利益。
三、财务指标
财务指标反映企业的经营状况，这里也同样体现了郭士纳的务实个性，在经营指标上，郭士纳说不应该看重企业的销售收入而更应该看重企业的现金流，他认为销售收入是企业短期内最好达到的指标，但这个指标除了粉饰企业的经营之外并无多少用处，而企业的现金流更能体现企业的长期经营能力，因此，作为企业管理者应千方百计优化企业的现金流。另外，郭士纳也非常看重企业的债务率，稳健的企业都有一个良好的债务率水平，所以他在IBM上任初期，大刀阔斧的进行项目再造和资产出售，从而节省和筹集资金，降低债务率，实现财务止血。
四、企业文化
以上这些经营、管理、财务等方面的变化，实质上代表了IBM企业文化的变化，可以说郭士纳以个人之力再造了IBM的企业文化。他认为：成功的组织机构几乎总是会建立一种能够强化使组织更加强大的那些因素的作用的文化氛围。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自适应能力的巨大障碍。所以组织的变革也是文化的变革。郭士纳认为IBM原先的价值观可总结为以下三点信仰：精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。将这些信仰制度化，不仅仅是在办公场所贴满标语，信仰反映在公司的工资待遇、管理制度、教育和培训、营销及客户服务中，从而成为公司和员工的规则、指南以及风俗习惯，虽然这些规则、指南以及风俗习惯在公司很长时间内都很管用，但是随着世界的变化，这些规则、指南以及风俗习惯不可避免的与现实失去联系。改变数十万员工的思想态度和行为模式是一件非常非常非常难以完成的任务，不可能通过命令取消现有的公司文化而创造一种新文化，实际上，郭士纳认为从终极意义上说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。当然，郭士纳成功了。
五、大象也会跳舞
一直以来人们认为：小的就是好的，而大的就是不好的。但郭士纳认为：大，很重要。因为规模就是杠杆。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(十三)
郭士纳，一个经实践证明有能力的领导人，一个坚定有魄力的变革驱动者。 任何杰出不凡的人，必定有清晰的理想和原则，卓越的问题分解能力，强大的资源整合能力，自我紧迫感和危机感，不达目的誓不罢休的坚持。
IBM因为机构臃肿、管理陈旧、孤立封闭、忽视市场等原因，面临传统主机业务被小公司侵蚀、新兴个人PC业务失去先机、应用软件服务不够市场化、消费者品牌信任丧失等多重危机，过去技术构建的竞争优势不复存在，一只脚已经踏进坟墓。正是，郭士纳力挽狂澜，帮助IBM扭亏为盈，重回巅峰。 郭士纳在IBM的9年掌舵生涯，姑且可以分成三个阶段：冲刺：及时止损1993-马拉松：战略变革1994-1997-远景规划：电子商务1995-2002；文化和组织变革贯穿始终，培养领导队伍。 关键措施： Step1 定量分析 深刻分析IBM现状，洞察市场现实，制定战略决策 ·优先性任务 ·保持公司完整性 ·根本改变公司的经济模式 ·再造商业模式 ·出售生产不足的资产，以筹集资金 Step2 组织变革（团队建设、高层管理班子、董事会建设） 制度变革：基本权力结构 识别人才，打造领导班子 IBM领导力建设 ·对赢得市场的专注： 对客户的洞察力、创新的思考、实现目标的动力 ·快速执行的能力：团队领导、直言不讳、团队精神、决断力 ·持续的动能：培养组织能力、教导/培养、工作奉献度 ·核心特质：对业务的热忱 Step3 文化基因改造：沟通、沟通、再沟通 管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。 信仰制度化，并不仅仅是在所有办公室总贴满标语，还要反映在公司的工资待遇、福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持中。 让IBM员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。 基本信仰（思维） ·市场是我们一切行动的原动力 ·从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司 ·我们最终要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值 ·我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注产生力 ·绝不要忽视我们的战略性远景规划 ·我们的思想和行动要有一种紧迫感 ·杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时 ·我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要 行为变革（关注点、执行力） 公司中存在的只关注公司内部各个部门之间的竞争，而不关注整个公司和外部竞争对手之间的竞争的做法，不是值得鼓励的行为，而是必须予以彻底根除的鄙俗行为。
行为变革要求
制度支撑 重新制定工资待遇政策：绩效工资+股权 - 新战略吻合 新绩效管理系统：个人业务承诺PBCs（有差别、活动将近、外部标杆、绩效） 不断地自我更新：平衡利用内部冲突及矛盾 Step4 战略变革 保持公司的完整性 重振品牌：一个声音，一个机构 整合业务：资产重组、改造产品线、启动业务增长点 再造商业模式：服务主导模式、网络化模式 成功的高级经理基本特征： ·他们都有自己的关注点。 真正伟大和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候进行艰难的自我更新。 好的战略从大量的定量分析开始，它需要智慧、洞察力以及冒险精神。 务实的竞争力分析。 好的战略总是能够确认出关键性漏洞、竞争弱势以及用购并方案对他们进行弥补的潜在可能性。 确保公司资源得到良好的配置。 寻觅合适的资源以资助新的公司成长点和新的业务战略领域。 ·他们都在执行方面具有卓越的品质。 人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。 ·他们都有个人领导艺术。 伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。 ·精力：超凡的个人精力、耐力、强烈的行动意识、 ·组织领导力：战略意识、带动和鼓舞其他人的能力、最大限度发掘公司潜力的激情、组建强有力的团队、最佳地发挥别人的潜能 ·市场领导能力：杰出的语言表达能力、出息业内以及客户之间的CEO级别的活动 ·个人素质：聪明、自信、自知、善于倾听、决策果断、激情洋溢、坚决以客户为中心、天生就做事迅速且有影响力 ·平衡机构整合与分权 如果大家能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。 规模就是杠杆。 贴近客户决策。 怎么做才能让他人态度、行为以及思维发生变化呢？ 不同的人在做不同的事情时都会有不同的动机。有些人是为了钱，有些人是为了进步，还有些人是为了获得认可。对于一些人来说，最有效的动力是害怕——或者愤怒，而对于另外一些人来说，这却不管用；有些人看重的是做事过程中可以有所收获，或者有机会看见自己制造的产品所引起的具体效果。多数人可能会因为看到自己的产品逐渐在老化而激起他们进行变革的热情；还有很多人是因为收到远景规划的感召而奋起发动变革。 有4类人 积极采取行动趋势事件发生的人 被动接受所发生事件的人 对事件持旁观者心态的人 什么事也不关心的人
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(十四)
根据菲利普·莫里斯的说法，来自烟草行业的营业收入也因为RJR纳贝斯克杠杆收购后不久所造成的价格战而备受压力。在这里，菲利普·莫里斯只不过是按照麦当劳创始人雷·克罗克的建议行事——“当你看见自己的竞争对手快要淹死的时候，应该赶快抓起消防水龙头并放到他嘴里。”
莫菲再三强调，IBM并不缺能人和天才，公司存在的问题本质上也不是什么技术性的问题。新领导人所要解决的难题恐怕得从战略和文化等层面上推行改革入手，而这正是我在美国运通公司和RJR纳贝斯克十分擅长的。
我是从解释我为何要接受这份工作说起的——我告诉他们，并不是我主动需要这份工作，而是接受邀请承担这份工作，实际上是承担一份责任，一份对我们国家的竞争力和经济健康发展都关系重大的责任。
要知道，你在公司内外所说的和所做的每一件事都会被人们分析和解释。
本来我希望自己遵循所有管理理论所建议的那样，尽量不要在刚上任的90天内做出任何重大的决策。但我发现，这些建议却只能存在于理想的理论世界之中，在现实世界中并不实用。公司正在大出血，因此在加盟公司两周后我不得不做点什么了。
对主机进行降价果然是一个管用的计划，IBM卖给客户的主机数量已经于1993年下降了15%，到1994年却上升了41%，1995年又上升了60%，1996年则上升了47%，1997年上升29%，1998年上升63%，1999年上升6%，2000年上升25%，2001年上升34%。尽管价格不是IBM求生存的唯一理由，但如果我们没有在关键时刻走价格这招是险棋，这一切都不会发生。
在我来公司后的第亿次管理委员会上，我告诉一个让他们感到十分沮丧的决定，那就是公司今后不再设管理委员会这一机构。因为我希望自己能够更有决策权，而不是由管理委员会来更多的行使公司决策权。
我最需要的就是时间，但我知道自己的时间并不多。来自媒体、华尔街以及股东等各方面的压力在不断增大。我们已经做了不少事，我将不得不公开，而且是尽快公开我扭转IBM颓势的计划。
我们做出了两项重要的财务决策：第一，把分给股东的年底分红从每股2.16美元下调到每股1美元；第二，削减开支89亿美元，这意味着我们将不得不裁员3.5万人，这是继1992年约翰·埃克斯裁员4.5万人之后的又一次大裁员。
如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做，并确保让所有人都知道你所做的以及为什么要这样做。当你在等待时机成熟以便推出大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地解决部分问题，总会带来负面效应。
任何一家公司成功实现改革必不可少的前提条件就是，公开承认自己所面临的危机。如果员工不相信公司有危机存在，他们就不会做出牺牲来实施改革。因为没有人会喜欢改革，无论你是一个高级经理还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜在的痛苦。
面对危机，需要CEO投入巨大的精力用于沟通、沟通、再沟通。如果没有CEO多年持续的致力于与员工进行当面沟通，并且是用朴素、简单易懂和具有说服力的语言去说服员工让他们都行动起来，那么公司就不会出现根本的变革。
在我来IBM最初的日子里，我不断的在公开市场购买股票，因为我觉得让自己的钱处于风险之中是很重要的。
实际上，20世纪60年代至70年代的IBM，与80年代至90年代的微软之间有着巨大的相似性。两家公司都抓住了重大的技术革新的机遇，并给市场带来了全新的客户群；两家公司也都建立了自己在市场中的主导地位并从中大获其利。
最重要的是这个为期数十年的持续成功也给IBM带来了与其近期历史密切相关的其他方面的问题——公司文化问题。具体的说，就是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下所形成的公司文化。
我先前的工作经验告诉我，一家大公司内部的各个单位和部门之间出现激烈的矛盾是很普遍的现象。公司中的传统部门经常会抵制（公开的和默默的）新设立的部门，无论这个新部门是从本公司内部分化出去的，还是从外部新增添进来的。
1992年，服务在IBM中是一个价值74亿美元的业务领域（不包括主机）；2001年，其价值就上升为300亿美元，而且员工总数也大约占IBM员工总人数的一半左右。我敢说，很少有公司能够以这样的速度来拓展自己的一个价值数十亿美元的业务领域。
所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在IBM，这个人就是老托马斯·J·沃森。
IBM的这种机制从总体上来说，不关心客户的需要，而只注重公司内部争夺权力。只要一声命令，公司的所有项目都会立即停止运营；官僚主义体系保护的是各自为政，而不是鼓励合作；而且管理团队也主要是主持工作，而不是实际的去采取行动。IBM甚至还拥有自己全部的内部语言体系。
1993年9月，我起草了8个原则。在我看来，这8个原则应该能够成为IBM新文化的核心支柱：1. 市场是我们一切行动的源动力。2. 从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。3. 我们最重要的成功标准就是客户满意和实现股东价值。4. 我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。5. 绝不要忽视我们的战略性远景规划。6. 我们的思想和行动要有一种紧迫感。7. 杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。8. 我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。
成功的企业和成功的高级经理应具有三个宽泛和基本的特征：1. 他们都有自己的关注点。2. 他们都在执行方面具有卓越的品质，3. 他们都具有个人领导艺术。
个人或者组织机构很少会承认自己缺乏焦点，即便在诚实的自我评估时也莫不如此。然而，根据我的经验，缺乏焦点是平庸的公司中最为常见的现象。
如果一个公司首次从一个投资银行家那里听到一个吸引人的并购方案，此时该公司大多情况下是还没有制定出自己的好战略。
在执行方面，或许我所见过的最大错误就是把期望和检查混为一谈。有太多的首席执行官并不知道人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。
某些行业中最优秀的公司一般都会构建一个其竞争对手所无法比拟的业务流程。想想那些伟大公司吧：沃尔玛在商店管理、库存、商品选择以及价格方面都拥有超级的业务流程；通用电气公司也在成本管理和质量管理方面具有世界一流的业务流程；丰田公司则在产品周期管理方面具备最一流的业务流程。
高绩效的公司文化是一种只能意会、不可言传的东西。一旦你置身于一种成功的公司文化，你就会很快感觉到它：中庸之道在这里没有藏身之地，鼓励、重视和奖励追求卓越的行为。拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。（华为）
伟大的CEO都有一个共同的特点，那就是：对追求成功充满激情。他们希望每天甚至每个小时都能取得成功，而且还鼓励他们的员工取得成功；他们诅咒失败，当他们没有取得成功的时候，他们会采取纠正措施。这不是一种冷酷的、漠然的和空洞的东西，它是个人的一种能力；他们还会十分关注自己所做的是什么、代表的是谁以及如何去完成这些任务。
在我毕业时，咨询行业和日用消费品行业被认为是美国MBA学员梦寐以求的两个热门领域。
如果一个高级经理逐渐认为例外本来就是游戏的一个组成部分的话，那么他的领导能力也就随着其同事对他的信任的降低而有所减损。时间一长，该机构的文化也就更容易滋长说情风气而不是严格地执行决策了。那些没有一视同仁的和公正的严格按要求遵守组织业已制定的良好原则和政策的机构领导人，必将是一个办事没有效率的失败者。
认为小公司比大公司好的想法纯粹是无稽之谈。我还从来没有见过有哪家小公司不愿意成长为大公司的，也从没有见过有哪家小公司不眼红大公司的研究（科技/医药）和营销（消费）预算，或者是大公司销售人员的规模以及势力范围的。当然，在公开场合，小公司总是摆出一副“大卫与歌利亚”之战式的勇猛派头，但私下里他们也说：“我希望我能够拥有某某大公司的资源！”
大，很重要，因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久的对未来进行投入。
大公司中最让人感到惊奇和沮丧的是：公司中各个不同的部门之间都十分不合作甚至互相争斗，而且程度非常严重。这还不是个别或反常现象，而是普遍存在的正常现象。个人和部门极力想保护他们自己的特权、自主权以及他们的势力范围。
如果一个CEO认为他可以不对基本的权力（实际上就是重新决定由谁来“发号施令”）进行转移，就开始实施公司转型或者再造，那么这个CEO就是在自取灭亡。
CEO的领导能力就是掌控执行的能力，即CEO们必须真正的参与到改革过程中来，而不是督促和委托别人去做，然后等到改革计划无法实施的时候又大感震惊。
没有重组，就没有IBM的今天。我会说，在IBM任职期间，我对公司最大的贡献就是把公司真正变成了一个整合的实体。当然，这也是我开展过的最为艰难和风险最大的改革。
有趣的是，在IT行业没有贸易协会，而其他行业一般都有贸易协会——例如美国银行家协会、杂货制造商协会以及医药行业制造商协会等。苛刻的讲，诸如团队精神、为了共同的事业而进行合作，以及互相尊重等这些因素，在IT行业中好像都找不到。
在IT行业我发现另一件不同寻常的事情就是，该行业中所存在的竞争之战的本质。只要能够给自己的市场份额带来大的增长点，并能给竞争对手以毁灭性的打击，他们就拼命去进行一场真正的殊死战争。这不是一种虚张声势。
在大多数行业都遵循着收益递减原则——即在市场竞争达到某个点之后，为了打败严防死守的竞争对手以增加市场份额，你的成本投入越多，你的收益就越少。所以，多数行业都努力在3~5个竞争对手之间保持一种平衡，而且共同瓜分某个公司的目的也难以实现。
而在计算机行业就完全是另一回事了。该行业遵循的是“收益递增”原则。在这项原则里，你很有可能会成为“标准”，而当你成为标准以后，你就会有效的“拥有”一个市场。这与网络效应有关，登陆你网络的人越多，你的网络就会变得更有价值和更有利可图，竞争对手的机会也就越少。所以，IT行业中的竞争是真正凶残的战争，其目的总是要置竞争对手于绝境或死地。
IT行业是一个巨大而非理性的行业，但的确也是一个世界上最令人激动的地方。如果你爱竞争，如果你爱胜出，如果你爱改革，如果你爱构建一些令人激动的新事物，如果你爱在一周7天中既接受智力挑战又接受情感挑战，那么就没有什么比IT行业更适合你了。
别忘了，投资银行家之所以会存在（并且将是一直存在）的原因，就是人们总是在寻找一根魔棒来实现他们的梦想。
作为世界上最大一家公司的CEO，我希望尽可能将每一分钟都花在与客户、员工以及股东问题上，然而，我知道我不可能回避IBM观察者的观察和评论，我必须学会和他们打交道。因为，无论出于何种理由，如果他们决定不喜欢我或我所做的事情，那我的工作就将变得更为困难了。
如果你在摄像机面前花费太多的时间，那么你就很可能会陷入说大话的陷阱。在我整个职业生涯中，一年中只接受2~3次记者采访。但我必须指出的是，我所接受为数不多的几次采访所产生的影响，远远胜于我整天在媒体面前抛头露面。
我所认识的大多数证券分析师都既聪明又勤奋。然而，他们也感染上了一种让人十分脆弱的“病毒”，这种“病毒”在美国的资本市场大肆传播，它就是：季度性目光短视。
他们根本就没有考虑到在90天中，根本就显示不出一个公司所做决策的好与坏，也没有考虑在大多数商业领域，很少有管理者能够在90天中就能够获得什么实质性的成果，更没有考虑到一个公司在90天中所做的只能是管理收入。
以牺牲利润为代价而片面追求营业收入的增长，是说明一个管理团队无能最有力的信号之一。在损益表的所有测量标准中，营业收入是记账管理中最容易管理的部分之一。
营业收入是分析师们最容易跟踪或者理解的东西。然而，最优秀公司的利润增长一定是快于其收入的增长。这些优秀的公司能够出色的管理好边际利润和开支。
我认为证券分析师应关注以下决定股东价值的5个方面：1. 在一个成长型市场或者细分市场中，该公司是主导力量吗？2. 在这些细分市场中，该公司能够保持或者增加其市场份额吗？3. 增加的市场份额能够给公司带来自由现金流的增长吗？4. 该公司是以一种聪明的方式在运用现金流量吗？避免无谓的或目光短浅的并购活动；在研发、营销以及公司其他的关键性领域加大投资。5. 该公司管理团队的言行与股东的利益一致吗？CEO拥有公司的大量股票吗？
采取这些措施是为了使IBM重新获得盈利能力。现在，我们没有任何盈利对公司的未来进行再投资。因为如果没有资金对技术、人员和新兴市场进行投入，那么我们每个IBM人都不会有任何前途。盈利能力可以带来稳定，稳定可以带来增长，而增长则可以给大家带来安全和福利，这正是我们所希望的。
削减成本和费用对CEO是有效的手段（吉列、IBM）
削减股本总数对CEO是有效的手段
谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）读后感(十五)
在阅读过的企业家的书中，之前一直是微软CEO纳德拉的“刷新”是影响最深的。其中提到CEO最主要的工作之一，就是重塑刷新企业文化。而在此书中，这个观点被再一次大量的提及。可见企业文化对于一家企业是多么的重要！
IBM曾经创造过辉煌，但是此前的成功却给IBM带来了错误的价值观，导致其在之后的发展处于劣势。这就是为什么郭士纳上任后第一件事就是对IBM价值观的重新塑造。
接下来对于CEO来说，另外重要的事就是公司战略的制定。其他重要的内容还包括：拥抱变革、快速响应、加强沟通、激励明确等。
最后值得一提的，就是关于一个领袖，或者说一个成功人士所必须具备的一些特质：精力充沛、激情、热爱、同理心等。
此书中的截图需要反复阅读，时刻提醒自己在工作中加以运用。
