《做大私企》读后感摘抄

《做大私企》是一篇深刻分析私营企业发展的文章。作者指出，私企要想做大，必须具备创新意识和敢于冒险的精神，同时要不断提高管理水平和团队凝聚力。文章提倡私企要注重培养人才，建立良好的企业文化，以实现可持续发展。通过阅读这篇文章，让人深刻认识到了私企发展的重要性和方法。

做大私企读后感(一)

应该又很少的企业愿意把自己做大做强的经营理念告诉别人吧，就如很多人都不愿意把自己的核心技术拿出来与人分享的概念是一样的。可是这位查尔斯老兄却是大度的很，把自己企业成为全球最大私人企业的管理理念拿出来与人分享。不过管理理念这东西还真的不是模仿就能成功的，有的企业适合，有的企业不适合，要看领导，要看员工，还要看公司的性质。很有意愿看一下这家年收入比波音公司和Google总和还要多的私人企业是怎样靠它的MBM模式走向卓越的。

做大私企读后感(二)

MBM管理法，是依托于奥地利学派的经济学理论建立起来的，也许是现今为止最正确的管理理论了。

如果忽略奥地利经济学对管理的建议，必会有重大损失。在目前中国所处的环境中，这种管理理论有极大的现实意义。

但是，也别忘了为什么美国会产生这样的管理法，而东方国家比较少有？答案是因为观念的差异。

正如米塞斯所说，东方只关心学习西方的先进技术，但是忽略了先进技术产生的前提是西方的市场经济制度。如果东方不学习西方先进的制度，仅仅抄袭表面的技术，是学不到真东西的。

做大私企读后感(三)

1、科氏工业集团——世界上规模最大的私人企业。主要经营炼油产业和化学制品等等。大家最为熟悉的一个品牌可能要数“莱卡”了，这是其下属英威达公司的旗下品牌。

2、MBM（以市场为基础的管理模式）R：，这是由科氏企业的董事长、总裁查尔斯.科克构建应用于其企业的，成为了一种经注册保护版权所有归其所有的管理模式。

3、查尔斯.科克对奥地利经济学派的自由市场理论情有独钟，他的MBM管理模式融合了安.兰德的思想。（安.兰德《商人为什么需要哲学》《自私的德行》《阿特拉斯耸耸肩）

4、本书编辑风格非常“人性化”，书中大量的经济学等基础概念，有特别显示的解释，非常便于阅读。

5、书中列举了科克在企业发展过程中的具体案例：比如——只有在制定“推出机制”的情况下才能同意建立合作伙伴关系等等，对具有一定规模的私企有重要的参考价值！突然想到了冯仑的《野蛮生长》中提到的，“江湖的方式进入，商人方式退出”，中国私企在创业之初，言之讳，很少会考虑这些，看来可能这本书如其策划推荐的一样，可能对中国的私企有些借鉴。

做大私企读后感(四)

做为全球最大的私人企业之一（此书出版时为止），其成功必然有其重要的管理方法，未必适合所有企业，但总有值得借鉴的地方，以下为读本书的笔记与整理，希望对你有所帮助。

科氏工业简介：

科氏工业创始于1940年，前身是美国伊利诺伊州的一家小型炼油公司。现如今，这家总部位于堪萨斯州威奇塔市的公司，年收入约1000亿美元，被《福布斯杂志》评委美国最大的私人公司之一。公司业务遍及60个国家，员工约为7万名。其成功来源于：

1.应用科氏工业集团独有的以市场为基础的管理模式（MBM)模式，将自由市场的力量注入各业务，以创造最大的价值并取得长期的成功。

2.培养有原则的企业家精神，以及促进一个使员工得以创造成功和真实价值的文化。

3.有效和安全的运营，坚定不移的致力于10000%的遵守法规。（好夸张的说法，作者太激动了）。

公司主要从事的业务覆盖（自我整理，可略过）

炼油及化学制品（Flint Hills Resources）及其附属公司分别在North Pole以及Rosemount和Corpus Christi。Koch Supply & Trade在荷兰鹿特丹经营炼油厂。Koch Pipeline Company,L.P.拥有经营成品油，液化天然气和化学制品运输管道。公司还拥有Colonial Pipeline Company 28%的权益。生产流程及污染控制设备技术：Koch Chemical Technology Group,LLC)。Koch-Glitsch,LP。Koch Membrance Systems,Inc.。Koch Heat Transfer Company,LP)。John Zink Company，LLC以及其他4家公司。矿石Koch Minerals,LLC。Koch Carbon,LLC。The C.Reiss Coal Company。Koch Exploration Company,LLC)。肥料：Koch Fertilizer,LLC。Nitrogen Company LLC和Koch Fertilizer Canada ULC)。商品及金融贸易和服务：公司在9个国家拥有交易员或发起人，金融贸易公司主要在全球从事原油，精制成品油，天然气，等大宗商品的买卖，和金融工具的交易及风险管理。聚合物及纤维：英威达公司。拥有LYCRA(莱卡）纤维，STAINMASTER地毯，安特强（ANTRON)地毯纱线，COOLMAX面料等的商标所有权。林业及其消费产品：乔治亚——太平洋公司。在北美消费品牌有：Quilted Northern。Angel Soft。Brawny。Vanity Fair及Dixie。欧洲有Lotus。Colhogar。Delica。Tenderly。Demark

UP。牧场公司（Matador Cattle Company)。

本书介绍的独特的商业管理哲学MBM（Market-Based Management)，以市场为基础的管理模式，使科氏工业集团（Koch Industries,Inc)成为世界上规模最大，同时也是最成功的私人企业之一。

以市场为基础的管理模式（Market-Based Management,MBM)能促使各个组织运用自有社会繁荣昌盛的各项原则并踏上长期发展之路。MBM模式是一整套的管理方法，其理论结合实际，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供了原则与方法。MBM模式建立的基础是人类行为的科学（The science of human action)。这套管理模式由5个维度组成，他们分别是：愿景，品德和才能，知识流程，决策权和激励。

愿景（Vision)：确定组织在什么领域和用什么方式才能创造最大的长期价值；

品德和才能（Virtue and Talents):确保拥有适合的价值观和技能的人才被聘用，保留和培养。

知识流程（Knowledge Processes)：创造，获取，分享并应用相关知识，同时衡量和跟踪盈利能力。

决策权（Decision Rights):确保合适的人在合适的工作上，拥有合适的授权做决定，并让他们承担相关的责任。

激励（Incentives)：根据员工为组织创造的价值给予相应的奖励。

关于愿景：

科氏工业集团的愿景：

MBM：愿景。品德和才能，知识流程，决策权，激励，各项指南和MBM思维模式。

创新：创新和破坏，自律的自由，试探性探索过程，研发，技术网络，衡量基准，并购，营销和朔造品牌以及知识产权战略。

卓越运营：合规，环境，健康和安全措施，业绩与成本效应，衡量基准和捕获有价值的投资机会的眼光。

贸易：形成观点，制定策略，买卖资产，期权交易，风险管理和执行机制。

卓越交易：机会搜寻，自主创新网络，决策框架，尽职调查，投资组合最优化重组。

公共关系：法务，信息沟通，社区关系，慈善事业和政府公共政策。

为了能够实现长期的成功，科氏工业将持续提升这些能力，并且发展额外的核心能力。

愿景会随着时间的变化，但是组织还是有必要形成一个得到大家理解和支持的共同愿景。所以整个组织的各个部门必须有沟通，讨论已制定的企业愿景。全体员工了解了公司的愿景以及创造价值的方式之后，就能够集中精力在愿景上，并分配好优先级。共同的愿景能够指导角色，职责和要求（Role,Responsibility&Expectation)的制定。每一个愿景都应该回答这样的问题“我们应该努力做些什么？”以及“我们将如何做？”我们的企业愿景必须知道我们下一步的行动。行之有效的企业愿景是组织取得长期成功的源泉。

关于品德与才能：

MBM指导原则（MBM Guiding Principles)

诚实正直（Integrity)：遵守纪律以及诚实正直的处理所有事物。

遵守法规（Compliance)：努力达到100%的遵守法规，即100%的员工在100%的时间内完全遵守法规。确保在环境保护，安全以及其他各个方面的法规要求，都达到最高标准。

创造价值（Value Creation)：创造出真实长期和有经济意义的价值。努力理解，发展并运用以市场为基础的管理模式（MBM）来获得最佳成功。

有原则的企业家精神（Principled Entreneurship)体现出紧迫感，纪律性，责任心，判断力，主动性，以及经济学的严谨的思维能力，以及承担适当风险的心态。

关注客户（Customer Focus)：充分理解客户并努力发展紧密的客户关系，从而在相互受益的情况下遇见并满足客户需要。

善用知识(Knowledge)：努力探索和运用最佳知识，主动的分享知识，鼓励有建设性的分歧和挑战。在任何可行的情况下都要测量和计算收益率。

勇于改善（Change)：接受以及欢迎变革，高瞻远瞩，挑战现状，具有以改进为目的的创新和破坏精神。

谦虚为怀（Humility)：力行谦虚，对知识城市。不断探索和理解事实，有建设性的面对现实，从而创造真实价值，实现个人发展和进步。

彼此尊重（Respect)：以自重，尊重，诚实和体谅的态度对待他人。欣赏多元化所带来的价值。鼓励团队精神，实践团队合作。

实现自我（Fulfillment):：以创造有价值的成功来发掘自己的最大潜力，并从中享受工作带来的成就感。

多元智能理论（Multiple Intelligences)是由Howard Gardner提出的多元智能管理理论认为，我们每个人都具备几种独立形式的智能。

人际关系智能（Interpersonal)指理解他人，认识他们的品德和才能，知道如何鼓励他们并与他们合作共事的能力。

自我认知智能（Intrapersonal)这是人际关系智能转向自我内心世界的一种能力，是长期正确，实现的自我评价能力，可以有效解决工作生活中遇到的各种问题。

语言智能（Linguistic)衡量这种智能的标准是对词句的意义，顺序，发音，节奏和多种形式变化的敏感度。它包括说服他人采取行动，以及与他人进行有效沟通，交换有价值的信息。

逻辑与数学智能（Logical-Mathematical）这种非语言的能力可以构建逻辑，数学和科学问题的解决模式，有了这种能力，人们就能够运用测量，逻辑推理和运算模型解决问题，还能发现规律。

空间智能（Spatial）

这种智能有助于在大脑中形成一个三维立体模型，并运用这个模型帮助思维。它包括准确透视立体世界的能力，空间想象力，以及根据感觉进行改变和修正的能力。

自然观察智能（Naturalist)这种智能可以分别出自然界中的植物，动物，云朵和岩石的形成。在各种行业里，这种智能对于食物生产，房屋建设，矿藏开采或者环境保护的从业人员来说十分重要。

『尽管能够对我们表现出如此信任的人非常罕见，但长期合作结果证明了信任的力量。信任能够促使人们完成缺乏信任时无法办到的事情，并让他们朝着一个共同的目标高校和谐的工作。诺贝尔经济学奖获得者Knneth Arrow把信任称为“社会体制中重要的润滑剂”，这一点在公司同样重要。』

关于知识流程：

公司若想在技术，方法，市场和需求方面跟上世界竞争以及变革步伐，必须要迅速建立各种机制，了解世界各地产业发展情况。这些机制包括贸易，设立评估基准，定期与专家会谈，组建技术创新网络以及消息灵通的商业服务机构发展关系等。

从衡量中也可以获得重要知识。对所有企业进行衡量的最根本尺度是价格，利润和亏损。在真正自由的经济体制下，利润和亏损是市场对企业所创造的社会价值的客观衡量。

人们很容易因一位的强调降低成本而落入陷阱。成本只是价值创造过程中一个因素（尽管是非常重要的因素）。如果你的目标只是减轻体重，你可以锯掉一条腿来达成这一目标，但那样做没有什么好处。为了降低成本而降低成本的做法是目光短浅的做法，可能严重损害将来的盈利能力。恰当的做法是集中力量杜绝浪费，也就是从机会成本的角度减少不创造利润的活动。

具有成本优势的厂商致力于长期杜绝浪费，方法是检查每个生产活动，流程，人员，资源，产品和资产的盈利能力，并设立衡量基准。评估浪费或成功杜绝浪费的方法至少有三种。最直接，最明显的是看一项具体变化是否能够提高盈利能力。

边际分析就是分析变动的成本和变动的受益。我们称之为边际，并不是因为它不重要，而是因为它是增量，发生在边际。边际分析考察的是与特定变化而非平均或整体变化相关联的受益和成本的分析。

衡量并杜绝浪费的另一种办法就是设定评估基准。设定评估基准的过程就是一个发现，掌握并应用世界各地卓有成效的方法帮助我们改善和提高的过程。可以从如下几个方面着手。可以向公司内部中最的最好的部门学习，向全行业中的标杆公司学习，还可以借鉴世界上在这方面做的最好的业务领域。分析公司中业绩最佳的智能部门，如维修，销售，运营，信息，财务等什么做的最好，是学习如何取得最佳效果的有力方式。

只要有可确认的产品，市场价格，客户，供应商和资产的地方都能够建立利润中心，并编制财务报表，而且这些财务报表必须反映出实际经济状况。切忌，衡量利润亏损时，一定要分析导致利润亏损的原因。

挑战流程中卓有成效的一种形式就是召开头脑风暴会议。与会人员应该来自能够讨论贡献极大价值的各个职能机构和业务部门，业务管理，销售，运营，供应，技术，业务拓展和公共关系等。也可以邀请知识渊博，见解独特的外部人员参加会议。

在公司里，基于市场的知识流程能够利用强有力的市场自身的力量形成有用的知识。总是存在能为公司及其顾客创造出更多价值的更好，更快，更廉价的方式。创造价值需要有高超的经济型思考性思考技巧，在任何可行的情况下都要测量和计算收益率，探索和分享知识，接受及欢迎挑战流程，正确使用已被证明的工具和思维模式。这些都是出色的知识流程的关键要素。

关于决策权：

作者通过探讨在国家里私有产权的重要性来引出在科氏工业集团中，决策权的重要性。决策权可被看作组织内部的产权，通过确保所有员工都具有明确的角色，职责，要求和职权来建立决策机制。清楚的决策权允许员工分配，消耗或者保护公司的资源。

科氏工业集团用RR&Es（即角色，职责和要求）来定义一般领域的职责和责任。RR&Es设定了一个拥有所有权，承担责任和合理授权的文化氛围来避免滋长懒惰，放弃职责或指责他人的作风。RR&Es要求员工，主管和其他相关人员长期保持对话交流。每位员工都有责任确定自己的RR&Es是反映现状，准确而有效的。

当员工发现创新或改进的机会时，应该寻找有职权的人员来实现这些想法。我们希望员工利用知识共享，挑战流程，逻辑推理和证据论证，同时审慎明智的应用决策框架（Decision Making Framework)，来使得自己的想法被批准。如果员工的建议被批准，其权利就会被增加。

决策权不是赠与的，而是由员工赚得的。

面对需更正的问题或该捕捉的机会时，没有权利不能成为无所行动的借口。相反，员工们应该唤起主动意识，提出方案，找到解决问题或抓住机会的方法。

拥有多年的工作经验，各种证书和头衔都不足以证明员工有良好的决策能力。只有作出实际成绩之后才能证明员工的决策能力，而且只能是该方面的决策能力。

企业需要明确规定并不断更新每位员工的RR&Es及相应的职权范围，如果这个过程执行得当，会为企业和员工带来巨大的利益。这个过程设立了清晰的优先级，个人所有权和承担结果的责任以及薪资的成绩单。

公司如果具有设计良好的决策流程，好的价值观，科学的知识分享，以及公平的衡量和激励，它也能产生自发的秩序，从而创造出最大的价值，促进公司的发展。

关于激励：

不当的激励机制，一些公司设立预算金额来控制成本。这种制度下，管理人员会拒绝采用可能导致预算超支但能带来盈利的建议。公司为了降低成本，要求预算全面消减10%或者裁员10%，这样的做法非常普遍，它通常会导致盈利的开支和赔钱的开支被统统砍掉，人才与庸才一起裁员。公司的利润往往不是增加而是减少了。错误的激励在公司与员工（委托人与代理人）之间普遍存在，被称为代理人问题（Agency Problem)。

成功有效的激励机制必须把员工个人利益与公司利益整体利益统一起来。制定激励机制时注意几点1.使员工的个人利益与公司的整体利益和谐统一起来。这会加强员工努力工作的本能性愿望，帮助公司发展壮大。2.薪资福利的方法应遵循原则是，员工彼此之间各有差异，所以他们做出的贡献可能相距甚远。3.对员工的薪资不设上限，这样员工就不会为自己创造的价值设定上限。最后一点，激励应该能有效吸引，鼓励和挽留那些具有原则的企业家精神的员工。

公司在支付薪资福利时应该避免然给员工觉得“应得”的观念。自动加薪（如生活费的调整）和根据头衔，证书，学位，资历或经验通过公式计算付薪水（如海氏体系）是不应该被认同的薪资方案。也不该认同根据相对于预算的业绩，而不根据员工所创造的价值来支付奖金的方案。

基本工资，正确看待它的话，是给员工的预付款，是预计员工为公司创造的未来价值的提前支付。那么，员工创造出的价值如果高于原先工资所反映的价值时应该怎么办？那就应该让该员工分享额外价值。做到这一点的方法有很多种，如年度激励奖金（Annual Incentive Compensation)，实时奖金（Spot Bonus)，几年一度的效益奖金以及其他奖励措施。

管理人员的一个关键角色就是通过根据员工创造的价值支付薪水，并保证薪水富有竞争力，从而可以挽留和鼓励那些创造最佳价值的员工。

建立合理的激励机制有助于我们统一利益，指引我们迅速发展什么是最有价值的事情，不仅如此，认可员工的成绩能够鼓励员工生活的更高效，更有利于其发挥全部潜能，让他们在工作中获得强烈的满足感和成就感。

MBM模式的误用：

第一种是没有认识到MBM模式是一套完整的体系。它真正的威力蕴含在基本哲学及其综合应用之中，而不在于形式或各个独立部分。有些人只对它的概念和程序有所了解，没有真正转化为个人知识，这样往往产生误用。

另一种形式的误用是在应用MBM模式时，试图尊重规定好了的详细步骤行动，而不是把MBM模式的原则理解传授给下属，并向他们提供有用的工具（模式）。

以下为一些基本概念补充模块，以及名言摘录：

哈珀的《工资为什么上涨》说清楚了，真正的工资取决于劳动力的边际生产力。

繁荣是在这样一个系统中产生的：产权被清除和正确的界定和保护，人们可以自由发表言论，自由交易和自由签订合同，价格能够自由引导有市场利益的行为。允许人们按照自身利益最大化原则采取符合公正的行为规则的行动，才是推动社会发展的最佳也是唯一可持续的方式。

运筹帷幄，审视度势之人才能决胜千里之外。————亨利.伯恩（H.G Bohn)

期间，时间并没有所谓的朝阳产业，有的只是各个公司组织运作起来，创造并利用这些蓬勃发展的朝阳机会罢了。那些自称踏上自动的朝阳电梯的产业无一例外将陷入萧条困境。————Theodore Levitt。现代营销学的奠基之人。

永远不要打官司，因为即使胜诉，律师和政府各得到1/3的好处，而公司却遭到重创。

寻求经济问题的解决方法，就如同踏上一个探索未知世界的旅途，努力去发现把事情做得更好的方法。The solution of the economic problem is a voyage of exploration into the unknown,an attempt to discover new ways of doing things better。 ————冯.哈耶克。

掌握基本原则的人能够正确地选择适合自己的方法并取得成功，而只尝试运用方法却忽视原则的人注定会糟糕麻烦。 ————Ralph Waldo Emerson

约瑟夫.熊彼特创新和破坏：工业发展的过程就是不断从内部革新经济结构，不断破坏旧结构，创新新结构的过程。这种创新和破坏的过程是资本主义的本质现象。来自“价格和产量”的竞争并不是主要的，主要的是来自新商品，新技术，新供给和 新型组织的竞争。

沉默成本（Sunk Cost)：沉默成本是无法挽回的过去的支出。在决定将来应该做什么时候应该几乎不考虑这些成本。这是因为除了可能的税收影响外，他们和可以得到什么结果没有关系。

主观价值（Subjective Value)所有经济价值起源于该物品给人们带来的价值，而不是它的成本。因为价值是主观的，它是不可衡量的。任何交易双方都必须相信他们将会受益，他们才会交易。如果有选择的话，人们首先满足自己的最高价值需求，于是就产生了边际效用递减（Diminishing Marginal Utility)这一概念。随后的每一单位商品的价值都会低于前以单位商品的价值。

比较优势（Comparative Advantage)比较优势的原理是国际贸易中的重要概念，现在被广泛应用在各种竞争和合作的比较分析中。在生产活动中，相对于没有采取的活动可能创造出的价值，各个国家，组织和个人都拥有创造出最大价值的比较优势。双方互相贸易，即使一方所有产品的能力都优于另外一方，交易的结果也会使双方受益。

定价机制（Price-Setting Mechanism)边际供应商指的是生产成本最高的厂商，当无利可图时，他会减少产量。产量过剩时，竞争会迫使市场价格逐渐降低，直至降到边际生产商的边际成本或总成本，而这个价格可以使厂商售出最后一个单位的产品或整个产后收支平衡。

科氏采用Pareto Charts,根本原因分析（Root-Cause Analysis)和统计过程控制（Statistical process control)等方法。

化学家，哲学家迈克尔.波拉尼认为，我们只有把我们所学应用到实践，并获得相应的成果时，才能成为真正理解，也就是拥有个人知识。

Franz Oppenheimer明确区分了人们利用资源满足愿望的“两种根本相反的方法”。第一种是经济方法：生产者创造价值。第二种是政治方法：掠夺者合法的和非法的实施掠夺。

人类行为（Human Action)：米塞斯认为，人们采取行动必须具备三个条件，他们是：1.对目前状况感到不安或不满意。2.设想一种更好的状况。3.相信能够达到那种较好的状况。

时间偏好（Time Preference)理论是经济学的一条重要概念，它是指在其他条件不变的条件下，人们愿意立刻满足特定的需求，而不愿意推迟到以后。这种在时间方面的偏好因人而异，即使是同一个人因时期不同也会有所变化。

管理问题就是一个组织如何营造社会环境，把个人目标与组织的目标结合起来的问题。这需要富有意义的工作，需要责任心与创造力，需要公平合理的机制，需要做有价值的事情，还需要努力把事情做好的愿望。The problem of management is how to set up social conditions in any organization so that the goals of the individual merge with the goals of the organization.This includes the needs for meaningful work,for responsibility,for creativeness,for being fair and just,for doing what is worthwhile and for preferring to do it well。————马斯洛（Abranham Maslow)。