这篇文章主要讨论了超市卖场在定价策略和品类管理方面的重要性。作者指出，超市应该根据产品的需求和市场定位来确定价格，并通过合理的品类管理来提高销售额和利润。文章还提到了一些成功的案例和建议，为读者提供了一些建设性的思路和方法。整体而言，这篇文章对于超市经营者具有一定的借鉴意义。
超市卖场定价策略与品类管理读后感篇一
1.品类管理的重要性.
品类管理是零售商不得不思考的战略问题,是跳出价格战的策略.
通过品类管理,能够塑造零售商形象,提升核心竞争力.
2.品类管理的步骤
考虑以下要素,制定初步规划
·消费者
·竞争对手
·自身的商品
·供货商
.打造战略品类
目的:让消费者看到品类,自然想起零售商
1.调研消费者,弄清该商圈附近的消费者数量,购买频次,购买能力.确定目标品类吸引消费者.
2.根据店面大小,对商品的宽度,深度合理分配
3.对品类进行细分,高毛利,高敏感的品类进行分开.
超市卖场定价策略与品类管理读后感篇二
品类管理对于零售企业和电商公司来说都是相当核心的一个职能/部门单位。但是很多电子商务公司并不重视这一模块的知识储备和人才储备，导致很多电商企业多年以来还处于粗犷野蛮发展的状态。本书基于线下商超为分析对象，对于品类管理的核心框架和其中最为重要的定价策略做了比较全的阐述，属于一本品类管理相关（电商相关）从业者必读入门书籍。
1.对于线下相关行业可以作为标准入门教材，对于电商行业，也可以做对应的知识迁移，兼容性比较好。（线下行业在很大程度上依然是互联网企业的老师）
2.对于品类定位和形象这个核心概念有所提及，这是品类管理的核心。心里没有这个谱的人很难做好品类管理。
3.不管是战略还是战术层面，本书都有涉及，不会让人觉得只知其然却不知其所以然or不接地气。
1.或许是因为作者从业经历的原因，例子比较单调，略显乏味。和相关类似书籍相比，属于一个明显短板。
2.因为本书定位为入门书籍，所以在很多话题上展开程度比较有限，资深从业者不建议看，或是速读即可。尤其是定价策略，属于长期数据积累和不断试错的事，需要考虑的纬度很多，不是这薄薄一本书可以承载的。
3.本书对于小型超市（便利店）的独特运营思路写得略显繁琐，有凑数之嫌。
全书个人推荐指数：3分（满分5分）
本书关键词：商场超市 电商 品类管理 定价策略 运营
最后附上豆瓣上该书的基本信息：
超市卖场定价策略与品类管理读后感篇三
做业务可以参考相似业态，很多问题，已经有人出书了，除了自己悟，其他人讲，看相关的书非常值得；有些内容以前就了解了，但因为行业不完全一样，发现见解一致，有可迁移的同方法论，真很好；另外零售行业还是蛮有意思，跟我们生活又相关，也可作为未来发展方向。系统一些的内容，真的比短视频、小红薯零碎内容好多了。
1、新开城
低价进入，前面3-6个月允许亏损，稳定市场份额跟客户去
前期调价可放权给当地，更机动灵活，后期因为城市多，也没有那么多优秀人，所以需要收拢到总部
2、定价
低价必须建立， 不是全部低，核心的突出低；
跟价系数精细化：可根据不同产品弹性，做不一样的跟价系数。90%，95%，102%
定期调研竞品，高价敏调研频率要更高
调价频率：可2周一变，当我们调整得好了，对方就被我们影响跟被迫追随了
必须想好竞争对手是谁，跟谁PK
低价心智：品类下必须有棒单品
调价步长：涨价一次不要超过5%，用户有感知的基本是在5%
核心逻辑：定价不是按成本，而是看市场，因为是竞争态势。 需知道自己位置
3、利润：
看整体，可允许个别亏损。组合营销，讲低利润的跟高利润的打包一起；利润低的定期调整
看竞争态势，竞争大的争夺厉害，挣钱较少
4、品类管理，分品类是代表着用户需求。
差异化，如婴儿品类突出，作出优势
民生类，弹性大，少促销，保持稳定低价
5、补贴效果评估：
按目标的降序排序，然后按公式算占比，
城市表现评估：补贴前后 销售额增长60%+销售量排名20%+毛利额排名，考核指标
超市卖场定价策略与品类管理读后感篇四
第二章 如何通过价格策略提升经营业绩
不同业态的综合毛利基本指标是：综合超市 8％ ～ 12％，标超 10％ ～ 15％，便利店 15％ ～ 20％，甚至更高。
大型综合超市不同部门的毛利指标是：生鲜 10％ ～ 18％，食品 8％ ～ 12％，百货 20％ ～ 25％。
销售额等于客单价乘以来客数，如何提升来客数？可以从这几个指标去考虑：商圈的家庭户数、顾客的购物频率、商品的渗透率。
店面在 1 ～ 2000平方米，那么周边 1 ～ 1. 5公里商圈内有多少户家庭，这个数据一定要清楚。
在做价格带的时候，我们首先要确定每个小分类的最高价和最低价，同时参考竞争对手和行业标杆。最低价有一个要求，就是在商圈的某个小分类中，最低价一定要比竞争对手还要低，比如你的竞争对手的最低价是三块钱，你就要做两块九。小分类的最高价，原则上一定要高于同级别的竞争对手，但是要根据顾客的消费能力设定。
敏感性的标准，第一是常买的，第二是常用的；第三商品本身是一个比较敏感的品牌，第四是季节性。
不同企业的跟价指数不同，如家乐福在确认竞争对手后，它的高敏感性商品的跟价指数是 90％，即价格是竞争对手价格的 90％，也就是比竞争对手低 10％，敏感性商品的价格是竞争对手价格的 95％，不敏感性商品是 102％，比竞争对手贵。
有几个特殊的地方需要注意。第一，确认竞争对手，当竞争对手的距离比较远时，要加大跟价指数。第二，在跟竞争对手打价格战的时候，一定坚持住，不要退缩，至少是三到六个月，坚持半年以上才能够稳定市场份额和顾客群。
市场调查的周期，建议高敏感商品一周至少做两次，像蔬菜、鸡蛋、大米天天都要做，其他的一周做两次。
定价公式：很多企业喜欢顺加毛利，但是作为零售业，不是顺加毛利，而是通过倒扣来计算的。例如，某件商品进价为 9元，售价为 9. 90元，如果倒扣就是 9％，如果顺加就是 10％。而供应商在谈判时，一般用的是顺加，所以采购人员一定要会算账。
数据分析要跟最小单位比，跟历史数据比，跟竞争对手比。跟最小单位比是什么意思？例如一瓶 200ml的飘柔，售价是 12. 9元， 400ml的定价在 23. 9元就比较合适，如果高于 200ml × 2的定价，那就没有销量了。
不是所有的促销都需要特价，如很多堆头、端架，就可以放些新品及买赠的商品，或者是有差异化的品类，或者有独特竞争力的商品。
合理的促销比例就是卖场的整体促销额占整体销售额的 15％ ～ 25％，其中食品（含生鲜）的促销比例为 15％左右，其余的为非食品，非食品的销售完全靠促销。
促销商品进价的“前七后八”在跟供应商谈一个促销品的时候，要提前七天确定促销品的进价，因为要做促销，需要提前进货，所以要提前确定，这样才能够用促销价格去进货。促销结束之后，虽然价格上调了，但促销品的进价还要维持八天，因为如果这件商品销售的好，超市还可以用促销价格存一部分货，将来可以赚毛利。如果这件商品不好卖，有一部分库存，当恢复价格后，超市用原价退给供应商，供应商肯定不收，所以还要继续维持八天，方便退货。从这两方面来考虑，都要坚持“前七后八”的原则。
很多超市说自己根本不用这么做，当促销的时候，就让供应商按现有的库存给自己补差额。如果供应商愿意补差额，说明他给你的绝对不是促销价格。
促销活动的目的是树立品牌，通过商品特价促销推出更多的非特价商品。
对采购的考核不仅要考核通道费用和综合毛利，还要考核销售毛利，店长考核也要考核毛利。
采购要重视再议价甚至三次议价。当产品销售的很好的时候，可以要求供应商降低进价，这样可以再把产品推得更好；当卖得很不好的时候，说明这种价格不合适，这时我们也可以要求供应商降价，否则撤场。
沃尔玛的前台利润是 15％，因为不收供应商的费用，所以没有后台利润；而家乐福的前台利润可能只有 8％，但后台利润高达 15％，整体利润率就为 23％，因此沃尔玛的价格总是高于家乐福。
百货向销售要毛利，超市向采购要毛利。
促销新品的选择 1．寻找替代品对于一些毛利比较低的商品，要努力去寻找它的替代品；2．加大新品的引进与推广。
采购要走出去，不能再做“坐商”了，要做“行商”。
品类管理是当今零售企业必备的核心经营技术，也是零售企业形成企业差异化竞争优势的最有力武器。从 1994年品类管理推出以来，虽然被沃尔玛、家乐福等国际知名零售企业不断应用并且取得了良好的效果，但是放眼中国，真正有效实施品类管理并且坚持不懈执行的零售企业却是少之又少，许多人还停留在“知道”的阶段，而深入研究并且付诸于实践的并不多。
根据消费者的需求来定义品类的概念：消费者认为什么是可替换的？消费者认为什么是互相关联的？零售商（及竞争对手）认为什么是互相关联的？信息是否易于评估？
品类管理，即“一个由供应商和零售商共同合作的过程，将被消费者确定的品类视为战略业务单位，专注于实现大多数消费者需求，以便最终提高企业经营业绩。”具体包括：
•研究并分析消费者，在决定和管理商品品种时，了解顾客是怎样做出购买决定的；
•关注并研究整个市场及竞争环境，根据品类政策做出快速反应；给每个品类建立角色并运用这个角色来进行品类管理。
•将品类视作一个业务单位，由品类经理负责品类的销售额、利润、营销和有关品类的各个方面。
•将采购与销售结合起来，包括定价、促销、货架管理等。零售商与供应商建立合作伙伴关系，共同来计划、管理和发展业务。
品类管理是二十一世纪零售企业的“唯一选择”。
运用“四维动态分析法”分析自己的优势、分析消费者的需求、分析市场与竞争对手、分析供应商状况。
运用“四维动态分析法”，建立自己的品类政策与品类角色定位。
品类管理属于战略性的决策，是一个零售企业最高领导层必须深入思考的核心问题，也是业务副总、采购总监首当其冲要考虑的问题。
（1）消费者评估（评估该品类在消费者当中的消费情况）。
•本品类目标消费群的特征是什么？
•消费者选择该品类的标准是什么？
•品类内商品可替代性：消费者购买什么产品作为这个品类的替代？
•消费者购物频率：通常消费者多长时间购买一次该品类商品？
•消费者购买比例：消费者购买该品类商品的百分比是多少？
•消费者平均每次购买量：消费者每次购买的数量是多少？
•消费者平均每次购买金额：消费者每次购买该品类商品的平均金额是多少？
•家庭年支出单位：每个家庭一年当中用于该品类的支出是多少？
（2）市场评估（评估该品类在市场上的机会点及竞争对手在该品类上的优劣势）。
•该品类和个中分类的表现如何？在同一大类商品中的市场份额是多少？
•该品类增长和改进的机会在哪里？（品牌组合？规格组合？包装组合？口味组合？功能组合？成份组合？款式组合？颜色组合？材质组合？）
•竞争品类份额占整个市场份额比例。
•竞争品类年销售增长率。
•零售商竞争对手在该品类上的品项数。
•零售商竞争对手在该品类上的陈列米数。
•零售商竞争对手在该品类上的平均价格／价格带。
•零售商竞争对手在该品类上的促销活动、促销商品组织及效果。
（3）对零售商自己的评估（评估该品类对零售商贡献的大小）。
•零售商在该品类上的毛利率。
•零售商在该品类上的毛利额及其在大类上的占比。
•零售商在该品类上的销售额及其在大类上的占比。
•零售商在该品类中的单品平均销售额。
•零售商在该品类中的单品平均销售量。
•零售商在该品类上的平均每平方米利润贡献。
•零售商在该品类上的交叉比率。
（4）供应商评估（评估供应商对该品类的关注度和合作度）。
•该品类制造商／品牌的市场表现如何？
•哪个品牌的市场表现最好？
•哪个品牌为零售商提供了最好的市场机会？
•该品类供应商供货的稳定性如何？
•该品类上的供应商在广告推广上表现如何？
•该品类供应商在终端促销上表现如何？
•零售商在该品类上是否可以获得供应商足够大的支持，包括品种、价格、促销及结算上的支持？
战略品类，又称为“目标品类”，就是零售商通过给目标消费群提供持续的、出众的价值，帮助零售商门店成为消费者必选的品类，它应具备以下的作用：1）确定零售商的品牌形象，能够引起消费者的关联联想。2）对目标消费群很重要。 3）在综合贡献方面，居于所有品类的领先地位。 4）拥有较高比例的资源。
一句话概括，就是你的这个品类在所有的零售商当中是经营得最好的，即品种齐全、价格低廉、质量保证、促销频繁、货物充足、陈列美观宽敞，让消费者“买得放心，吃得安心，用得舒心”，而且长期保证良好的形象，在老百姓中形成了良好的口碑，以至于形成了“买 XX，到 XX”的关联联想，逐步树立起零售商自己的品牌。
一旦零售商确定自己的战略品类，就应紧密围绕着把战略品类做大做强的中心，进行优势资源的重点配置。这里所指的优势资源，包括空间资源、资金资源、促销资源、信息资源、供应商资源、人力资源等，要想商品丰富，品种齐全，货源充足，就必须要有很好的供应商资源支持；而要获得供应商支持，零售商则必须在资金资源、促销资源、空间资源、信息资源上向该品类供应商进行倾斜，在结算方面、促销活动组织、促销商品选择、陈列面积、信息共享上对该品类供应商进行重点扶持，以获得供应商在当地最大的支持，成为供应商在当地的第一大零售商；另外，既然属于战略品类，重点的事情必须委派优秀的人员来负责，该品类的部门负责人则应该是公司中同类人选中的出类拔萃者。
举例：天虹超市婴儿用品
品类一定要细分，一定要细分小分类。
品类当中有一个必须重视的问题就是宽度和深度。什么叫宽度，宽度就是同级类别选择越多，宽度越宽。深度就是单品数多且功能的延展性相对比较丰富，规格、口味比较丰富。原来很多超市模仿的对象都是大卖场，如家乐福、大润发、沃尔玛。
品类要根据门店面积的大小来选择，大店最简单，一站式构筑，品类齐全，但是小店，一定要有宽度和深度的选择，一定要有重点。
屈臣氏的重点品类是个人护理，而食品类产品只是一个补充，基本以点带面，根据目标群体采购一些进口或者价格较高的食品。所以在宽度的选择上，一定通过洗化用品中的个人护理产品来加大宽度，如彩妆、护肤品，可能还有部分头发护理和身体护理、牙膏类产品。在深度上，选择重点品类，如彩妆。
如果没有进行宽度和深度的选择，就做不到品类齐全，顾客没有选择的余地，从而对你的门店产生不好的印象。
对于小店来讲，一定要了解商圈顾客的重点需求品类是什么。
全品项市场调研是商品结构调整的一个重点部分，是零售行业一个常态工作，是经常要做的。全品项市场调研包含两类企业，一是竞争对手同规模的企业，二是行业标杆企业。什么叫全品项市场调研，就是用自己的产品分类，去调研竞争对手和行业标杆企业，把它们所有商品全部调研清楚。例如，洗发水这个分类，自己有多少单品、有多少品牌、每个品牌有多少单品，竞争对手和行业标杆企业又有多少，据此制定策略。最后看高中低的价格带，看各比例是多少。
确定单品数的方法有两种。对门店要有一个预估的单品数，一般一家 1200平方米的门店，每节货架陈列的单品数大约是 22 ～ 24个。例如，一家门店有三百节货架，端架不算，据此可以算出单品数最多是 7200个，也就是说，除掉生鲜和散货以外，货架一共能陈列 7200个单品。当有一个单品数的预估之后，就开始使用下面的这两个方法来确定单品数。方法一，预估单品数 ×（小分类占门店的销售比例 × 40％ ＋小分类占门店毛利比例 × 60％） ＝小分类的理论单品数。
这个理论单品数要用两个时间的数据来计算，一个是去年的数据，另一个是预算。为什么要做预算，因为历史的销售数据可能会偏重在一些低毛利的品类及民生品类。如果按原来的数据计算，很多低毛利的品类会有很多单品数，所以预算能够规避这个问题。方法二，就是将行业标杆企业的调研数据进行统计和计算，将调研的数据按照自己的小分类来进行归类，统计出行业标杆企业的商品在自己门店分类中的数量和比例，它的商品在我们分类中的单品数比例就等于我们分类的行业参考数。这里我们看一个小分类的单品数如何确定的例子。一般性的洗发水在某家公司的原来单品数有 400个，总门店面积约 1000平方米，它的竞争对手有 543个单品，大润发有 382个。通过预算得到的一个理论数据是 129个单品，行业标杆企业的数据是 224个，最后确定的单品数是 220个。
什么叫目标性品类？就是消费者一想起要买某一商品，马上就想到某某超市，目标性品类的设定，是为了帮助超市吸引目标群体。
品类细分
每一级分类都有形象、销量和效益性角色。
在一个卖场当中，众多的商品品类互相之间都扮演着不同的角色，有的商品是为了拉人气，有的商品是为了走销量，有的商品是为了赚毛利，有的商品是为了做形象。如十几万元钱的红酒，笔者觉得它不可能卖的有多好，但是有了这个商品，就会有一些特殊顾客群体光顾，他们不一定会买这个商品，但是他们会在你这儿贡献更多的其他商品的销售和客单价。所以，商品结构决定顾客结构，无论是门店商品的结构，还是促销的商品结构，它一定会影响顾客结构，顾客结构同时又会反过来决定销售结构，销售结构又决定了最后的盈利、销售额、毛利、来客数和客单价。
业态定位不仅是要对业态做归类管理，如大卖场业态、标超业态、社区店、便民店，甚至便利店业态，更重要的是要有角色定位，要思考哪一种业态是企业未来重点发展的，哪一种业态是树立形象的，哪一种业态是产生利润的。不同的业态有不同的战略方向。
选择样板店一个最简单的标准就是它一定是这个业态中最大的一个门店。它的商品结构可以用到自己的业态中比样板店小的门店，从大到小比较容易，从小做到大很难。
商品结构有五个重点，最重要的一个就是确定“以采定销”还是“以销定采”。
零售商是连接制造商和消费者，分销渠道中的最终环节。零售企业是一个平台，一方面联接顾客，另一方面联接供应商。它的利润主要通过渠道这个平台来获取价格差和服务所带来的增值。
商品、顾客和供应商，这三者谁最重要？商品最重要。
品类管理部门的工作总结为三点：第一，规划与评估。第二，监管和审核。第三，组织与策划，
陈列的目的就是在向顾客推荐商品的过程中，发挥良好的引导作用。陈列还可以展示商品自身的特性，刺激消费者的购买欲望。甚至一些滞销的商品，通过一些陈列的搭配，手法和技巧的组合，也可以把它推销出去。
商品陈列的基本特征如下：第一，分类陈列；第二，一目了然，清晰直观；第三，伸手可取，二指原则；第四，充分利用货架立体的空间。第五，整洁美观。
陈列的原则：1）按照顾客的消费习惯，将一定类别的产品组合在一起，陈列在一个区域里面；2）从顾客的需求出发，按现在市场上消费者认同的一些类别去分类。
六级分类是门店、部门、科组、大分类、中分类、小分类和单品。
商品陈列方面，最上层的陈列板基本上距地面一米七左右。
陈列的六个要素分别是高低、色彩、包装、分割线、价签和道具。
陈列的六大技巧有垂直陈列、割箱、考虑商品的利润、一些特殊陈列、色彩和灯光货架。
陈列技巧里面的黄金分割带是在人的视线平视稍微往下一点的位置，在一米五上下左右的区间。
人的视线夹角大概是 15度左右，所以当人站在货架前面大概三四十厘米距离的时候，能够看到的只是他视线里的范围，其他地方基本上看不到。底下几排的产品几乎看不到，我们将这些地方叫作阳面货架。这些阳面货架，在距离顾客比较远的地方，整个都可以被看到，但是在通道里面，顾客能够看到的只有最上面的两层。主力动销商品一定要陈列在黄金分割带内。
如果一个货架是六层，那么实际上分成这三个区间以后，商品在各个层面里面会出现这样的销售情况：一米五往上二十厘米是最好的位置，商品的销售能提升 40％，如果调到最下面，那么销售会下降约 30％。
沃尔玛是现在全球所有的零售企业里面唯一一家有卫星的企业，所以沃尔玛的总裁在全球的任何一个地方，都可以快速查到世界上任何一家门店的销售情况。
越小的店越需要割箱，因为割箱可以割出很多形状，而小店又没有太多的地堆资源和陈列道具，只能通过商品本身来展示。两三箱的东西往墙边、收银台前面和货架边上一放，可以做出一些陈列的效果，这样既解决了库存问题，又能够在店里面多一些小型地堆展示，是很好的陈列方法。
库存管理目标就是在不缺货的前提下，库存量越低越好。
在不缺货的前提下，保持最小库存的方法是加快周转，释放资金，减少损耗，减少人力，优化陈列。
库存周转天数 ＝平均库存成本 ÷月销售成本 × 30（天）注意月份的天数，如果这个月是 30天，乘以 30，如果是 31天，乘以 31，如果是 2月份，就要乘以 28或者 29。
假设某商品账期是 70天，库存周转天数也是 70天，超市的日均营业额是 500万元，账上没有现金流。如果说账期还是 70天，库存周转天数是 60天，日均营业额同样还是 500万元，那就有 5000万元的现金流。反之，账期是 70天，库存周转天数是 80天，日均营业额同样还是 500万元，结果是超市每天要多掏出 5000万元给供应商结款。如果没有钱，结不了款，供应商拿不到钱，要么不送货，要么把货拿回去。超市没有现金流，势必导致结款困难，一旦结款困难，就会失信于供应商，就会导致供应商不会百分之百的按照要求送货。
原则上库存周转天数不能高于账期，因此在与供应商谈判的时候，要告知供应商，当库存周转天数大于账期时就会停止结款，直到库存得到控制为止。
沃尔玛的平均账期是 62天，它的平均库存天数是 17天。账期和库存周转天数相差 45天，在没收购好又多超市之前，只有 60多家店的时候，平均是 60亿元的日均营业额，每天账上有 2700亿元。于是沃尔玛放贷给供应商，它不担心供应商还不了钱，因为供应商的货在沃尔玛，若还不了钱，就不结款，沃尔玛一点风险都没有。沃尔玛还拿出一部分现金和金融机构合作，去获得更大的利润。实际上沃尔玛的主要收入都不在营运方面，而在于账期，在于它的库存控管。
损耗控制有几大方面，分别是收货、收银、库房、销售和生鲜。重点商品、高价格商品、高销量商品和缺断货的商品，都是要关注的地方。负库存常见的一个原因是商品收窜了，或者结账的时候结窜了。如飘柔有绿飘和黄飘，进货的时候明明是 5箱绿飘和 5箱黄飘，但是收货都是按绿飘收的货，黄飘一卖就会出现负库存的情况。
一定要对负库存有一个深刻的认识，找出造成负库存的原因。假设供应商送了 100件货，录入人员少录了个零，使库存变成了 10件，结果销售了 11件，出现负库存了，到供应商结账的时候发现不对，那这笔钱补还是不补？必须要补。出现负库存一定要查明原因，然后想办法解决。库存要想管控得好，最重要的就是订货，订货订的好，库存自然就好，基本上库存的好坏都是由于订单造成的。
如何合理地下订单？这需要一个科学的订单程序，按部门进行订货，并把握订货周期。
安全库存天数是为了避免厂商延迟到货的风险所需要的天数，所以所有的商品都要给出至少 1天的安全库存天数。
最小库存量是指在到货日商品在货架上剩余的数量。
最好的情况应该是供应商到货的时候，货架上还有一个比较完整的排面，让顾客看起来货是满的。
最小库存量对销售数量有什么影响？假设平均销量比较好的商品 A类商品 2L装可乐，一天卖 68桶，由于没有什么太大的季节参数改变，所以变量系数正常情况下设为 1；订货周期为一周三次，因为销量很好；到货天数为一天，即今天订货明天到；安全库存天数是一天，那么最小库存量设成 40桶，库存加在途订量暂时不考虑，大家计算一下，我们会得到一个什么结果？ 68 × 1 × 4 ＋ 40（订货量 ＝平均销量 ×变量系数 ×（订货周期 ＋到货天数 ＋安全库存天数） ＋最小库存量－最后库存－在途订货），结果就是 312。如果现在把订货周期改成 3天，现在是一周订两次货，后面都不变，会得到一个什么结果？结果是多订了 12箱货，一箱六桶，多订了 68桶。这对可乐公司来讲，不算什么，但是超市库存的压力就增大了。所以对销量比较大的商品来说，订货周期、到货天数、安全库存天数的影响都非常大。 A类商品的安全库存天数可以设成 3天，也可将 A类商品安全库存设为 2天，这要根据实际情况去考虑。最小库存量有一个设置原则，首先对于高销量商品，也就是 A类商品，它的最小库存量等于货架容量或者是包装数量，两者中取大的。货架容量就是排面量，比如一个两层的货架，每排能放 6个单品，可以放 6排，那么这个单品共计陈列 72个，这就是货架容量。如果货架能放 12个，包装一箱六个，那就设 12为最小库存量；如果包装箱 12个，排面只能摆 6个，依旧还是设 12为最小库存量，因为是销量高商品，要尽量避免缺货。对于销量低的商品，我们暂时理解为 B类和 C类商品，我们把它的库存量设为二分之一包装量再加一。如果包装量等于一，那么我们就把它的最小库存设为二，最小给两个排面，无论好卖或不好卖。好卖的，我们要扩大陈列面，不好卖的给两个排面就够了。
社区店的食品比例是 65％，非食品的比例是 25％，生鲜的比例是 10％。便利店的食品比例是 90％，非食品的比例是 9％，生鲜的比例是 1％。便利店一般没有生鲜，只会卖一些鸡蛋，所以这个比例大概是 1％左右。折扣店的食品比例是 75％，非食品的比例是 16％，生鲜的比例是 9％。
所以在做小店的时候，要有以下几类商品：第一，民生基本商品。第二，知名品牌。第三，补充性品牌。
什么是商品的宽度？就是商品对整个类别的覆盖度以及基本功能的覆盖度。什么是深度？某种功能商品在该类别的覆盖度，往下延伸下去，比如说同样是高压锅，直径分别为 26、 28、 34厘米，这个就是深度。比如说炒锅，直径分别为 26、 28、 36厘米，或者更大的，这个也是深度。
小店要重视商品的宽度，而宽度是靠功能来实现的。功能区别相对较大的不同系列商品，不会产生价格竞争。大店是宽度和深度并举，而小店是靠宽度功能来实现的。宽度能够减少同功能商品之间的价格竞争。
商品结构九宫格
在有限的单品数当中，如何体现商品的宽度、如何做到品牌交叉、如何避免不合理的类别残缺、怎样才能让商品的宽度既在保证消费者需求的同时，又能够做到合理的品牌交叉，同时不流失任何的消费者？
在制定整个价格策略的时候，要明确几点：第一是确定目标顾客群，不同群体的顾客的消费习惯、消费结构和消费能力是完全不一样的，有的消费都集中在民生必需品，不买其他的，这对企业是非常不利的。第二是确定竞争对手。第三是要明确公司的指标，每天调整定价。
小店促销需要哪些辅助工具？常用的工具有超市海报、店内特价和特殊陈列三种方式。
特殊促销方式：金额折扣，满额换购，关联购买，低价免单，时段促销。
对促销效果评估的好与坏，通常有三个指标：第一个是销售额，第二个是销售量增长幅度，第三个是毛利额（毛利是终极目标）。
