《驱动力》是一本激励人心的书。作者通过讲述成功人士的故事，揭示成功背后的秘诀和驱动力。书中强调了自律、坚持和梦想的重要性，鼓舞人们勇敢追求自己的目标。读完本书，让我深刻体会到只有不断努力和奋斗，才能实现自己的梦想。
驱动力读后感第一篇
《驱动力》的核心论点是，传统的“胡萝卜加大棒”式外在奖励机制并不能充分激发人的潜能，反而可能抑制创新与创造力。平克提出，真正驱动人们追求卓越的，是内在的驱动力——即第三层驱动力，它关乎于自主性、精通感和目的性。这一理论不仅挑战了传统管理思维，更为个人发展与组织变革提供了崭新的视角与路径。
对我而言，最大的启发在于平克对“自主性”价值的强调。他指出，当人们拥有选择权、能够自主决定工作方式和内容时，其工作热情和效率会显著提升。这一观点促使我重新审视个人职业规划与团队管理策略，认识到赋予团队成员更多自由与责任，是激发其内在动力的关键所在。
书中另一让人印象深刻的内容是对“精通”的追求。平克认为，人们渴望掌握技能、不断进步，这种对卓越的追求本身就是一种强大的驱动力。这一洞见鼓励我们不仅仅满足于完成任务，而是要不断地学习、成长，追求技艺上的精湛。这对任何追求高质量成果的个人或组织都具有重要的指导意义。
此外，平克强调的“目的性”，即工作应与更高的人生目标和价值观相联结，也是我深受触动的部分。他提醒我们，当工作不仅仅是谋生手段，而是与个人使命和社会贡献相结合时，它便拥有了更深远的意义，这也是激励人们不懈努力的重要源泉。
驱动力读后感第二篇
读这本书的缘起是，我做了璀璀老师的优势测试，其实我是不大相信这种东西的，但是我抽完之后发现长了居然有几分道理在小宇宙里搜索关于驱动力的博客发现Melody讲了这本书于是就加到暑假里去看
我是一个特别需要驱动力的人，如果做事情没有动力没有目的，我会觉得非常无趣，而且完全行动不起来，寻找去动力，这件事情对我来说已经持续了五年之久，但是我一直没有寻找到，我不知道别人是在怎么没有动力的情况下去行动，但是对我来说十分艰难，我需要不断地劝服自己。我对动力的要求非常的高，他是一种类似人生意义的存在都存在。
有时会觉得自己过于理想主义，甚至有时候我会怀疑自己有这种理想主义的想法是过于清闲，过于简单，但是我却说服不了，我自己能那样毫无顾忌的随随便便的行动，倒不如我就简单地这一点去寻找一下自己的驱动力，我觉得寻找驱动力这件事情并不是一件很简单的事情，他需要对我自我的认知，对价值观对自己的生活有一个很完全的很深刻的了解。我也想问一问那些没有驱动力的人是如何开始行动的。（未完）
驱动力读后感第三篇
奖励的惩罚，胡萝卜加大棒失效了
任何有关工作积极性的讨论都源自生活中一个简单的事实：人必须赚钱谋生。工资、合同款、补助、小费都是我所说的“基线报酬”(baseline reward)。如果一个人得到的基线报酬不足或者分配不公，他的关注点就会放在所处环境的不公以及对环境的焦虑上。因此，你既得不到外在激励因素的可预测性，也得不到内在激励因素难以捉摸的效果，基本上你没法激励他。然而，一旦过了这道门槛，胡萝卜加大棒就可能会得到与其初衷正好相反的结果。本来是想要提高积极性的机制，最后却降低了积极性；本来是想要激发创造力的策略，最后却抑制了创造力；本来是想让好人好事越来越多，实际上却让好人好事越来越少。与此同时，奖励和惩罚没能限制消极行为，反而让它们大爆发，让欺骗、瘾癖和目光短浅的危险行为越来越多。
奖励有时候很奇怪，它就像对人的行为施了魔法：把有意思的工作变成苦工，把游戏变成工作。它通过减少内在激励因素，让成绩、创造性甚至善行都像多米诺骨牌一样接连倾倒，我们称之为“汤姆索亚效应”(Sawyer Effect)。
奖励让内在动机消失了
如果为了鼓励孩子学习数学，每写完一页作业就给他一些钱作为奖励，那么短期内他会更勤奋，但是从长期来看，他会失去对数学的兴趣。假设你现在有个热爱本职工作的勤奋设计师，为了让他工作更努力，你根据他设计的拳头产品来决定他的薪资，那么几乎可以肯定的是，短期内他会疯狂地工作，但是长期来看，他对工作的兴趣会有所减少。
用奖励来提高他人的积极性或提高某种行为发生的频率，希望能从中获益，实际上会破坏他人对某种行为的内在积极性，无意中增加了隐形成本。
人们用奖励来提高其他人的积极性，提高某种行为发生的频率，希望能从中获益，但他们经常因此而破坏人们对某种行为的内在积极性，无意中增加了隐形成本。
“如果-那么”型奖励：作为条件提供的奖励，比如“如果你做这个，那么就能得到那个”。对于重复性工作来说，“如果-那么”型奖励有时会有效；对于需要创造力的脑力劳动来说，它们必定弊大于利。
胡萝卜加大棒的7个致命弱点如下：
● 会导致内在动机消失；
● 会造成成绩下降；
● 会扼杀创造力；
● 会抑制善行；
● 会鼓励欺诈、走捷径及不道德行为；
● 会让人上瘾；
● 会滋生短视思维。
胡萝卜加大棒并非总是不好。
机械劳动不怎么有趣，也不需要很多创造性思维。对于这类问题，奖励能提供少量积极性而不会引起副作用。
如果完成任务需要思维技巧，哪怕是最基本的，那么奖金越多，成绩越差；但是，如果完成任务需要的只是机械技巧，那么奖金产生的效果就与他们预计的一样，奖金越多，成绩越好。
你不应该给设计师“如果-那么”型奖励。不要雄赳赳气昂昂地走进他们的办公室宣布：“如果你给我弄张能震撼到我的海报，或者让海报比去年的更轰动，你就能得到总奖金的10%。”这在全世界各个机构都是最常见的激励人心的做法，但它实在是降低工作水准的“良方”。设计海报不是机械劳动，它需要脑力运动，需要打破限制，需要艺术化的思维。我们已经知道，“如果-那么”型奖励正是压制这种思维的“理想方案”。
如果你真的已经让工作环境里的积极性高涨，那当然是最好的方法。基线报酬必须充足，也就是说，团队的基线报酬必须数量充裕，分配公平，尤其是与那些在类似机构做类似工作的人比较起来。你的非营利性机构必须让人感觉意气相投，团队成员必须具有自主权，他们必须有足够的机会来精通某项技能，对于日常工作必须有更强的目的性。如果具备了这些条件，最佳策略就是制造紧迫感，说明重要性，让他们释放自己的才能。但是你还可以把他们的表现水准再提高一点，让以后的工作比这一次完成得更好，这就要精心利用“奖励”这一工具了。除非你的奖励达到了下面这两项基本要求，否则你努力的结果将会事与愿违。如果遵循以下两条基本要求，你的激励因素立足点就会更加坚实。最高层次的创造性是由把奖励视作额外奖金的主体创造的。
● 任何外部奖励都应该是别人预想不到的；
● 外部奖励只有在任务完成后才能给出。
如果在项目一开始就把奖励拿出来，并且让员工感觉自己很可能获得奖励，会不可避免地让人们把注意力放在获得奖励而不是解决问题上。但如果是在完成工作以后再拿出奖品，风险系数就没有这么高了。换言之，“如果-那么”型奖励是个错误，应该把它改成“既然-那么”型奖励。比如，“现在你做好了海报，而且干得很出色，既然这样，那么我请你吃午饭吧”。
如果物质奖励是在人们完成一项任务后出其不意地给出的，那么人们比较不容易认为奖励是做这项任务的理由，它对内部积极性造成危害的可能性也比较小。
最高层次的创造性是由把奖励视作额外奖金的主体创造的。
“既然-那么”型奖励若一再重复，就可能变成“如果-那么”型的意料之中的津贴，而这最终会降低表现水准。这时候，如果对非机械劳动和创造性工作的奖励加以限制，让员工无法预计能否获得“既然-那么”型奖励，你的处境就没有那么危险了。如果遵守以下两条指导意见，你会做得更好。首先，考虑非物质奖励。
如果设计团队的作品最后让人不禁拍手称赞，也许你可以直接走进他们的办公室说：“你们这个海报简直好得超出想象，肯定能吸引不少人来参加这次活动。谢啦！”这些话听起来简单、不值一提，但是会产生惊人的效果。
其次，提供有价值的信息。
在职场上，人们渴望知道自己工作做得怎么样，但前提是不要让他们感觉到你在暗中控制他们的行为。因此，不要告诉设计团队：“海报很完美，你们做的就是我想要的。”相反，你应该为他们的工作完成情况提供有价值的信息。反馈越注重细节就越有效，比如“颜色用得不错”，称赞时越是表扬他们的努力和策略而非他们达到了某个结果，就越有效。
于依靠右脑的创造性工作来说，如果提供“如果-那么”型奖励，你的立足点就不那么稳固了，使用“既然-那么”型奖励是个更好的选择。
每个人都想获得丰厚的收入。
在一个人的工作中，薪水、奖金、福利的位置越显著，就越会扼杀其创造性，降低人们的表现水准。
公司用钱来激励员工的时候，也就是员工最没干劲的时候。更好的策略是让报酬合理，然后再将其扔到注意力覆盖范围之外。高效的公司给员工报酬的数量和方式能够让员工几乎忘了报酬这回事，而只是专注于工作本身。
有三个关键方法：确保内部公平和外部公平；报酬要高于平均水平；考核标准衡量因素要广。
自我决定理论认为人类有三种内在需求：能力(competence)的需求、自主性(autonomy)的需求和归属(relatedness)的需求。如果这些需求得到了满足，我们就会行动积极、工作高效、心情愉悦；但如果这些需求受到阻碍，我们的积极性、工作效率和心情愉悦度就会直线下降。
我们的天性是自主，倾向于自我管理。
“管理”并非来源于自然。它不像树木或者河流，而是像电视或者自行车，它是人类发明的东西。
充满好奇心、倾向于自我管理才是我们的本性。
你见过没有好奇心、不自己指挥自己的1岁婴儿或者6个月大的婴儿吗？我没有！我们生来就是如此！如果14岁或者43岁的时候我们被动懒惰，那不是因为我们天性如此，而是因为我们的默认设置被改变了。
也许管理不是对我们所谓被动、懒惰的本性采取的应对措施，而是改变我们的默认设置、造成被动和懒惰的力量之一。
自主的感觉能够对个体行为的表现水准和态度施加强大的影响力。
自主动机能够促进思维，提高理解力，提升成绩，让人们在学习和运动时耐力增强，提高生产力，减少能量消耗，改善心理健康状况。
知识工作者决定自己的工作内容及其结果非常必要，这是因为他们必须自主。工作者应该仔细思考他们的工作规划，并按照这个规划执行。我应该关注哪个地方？我负责的事情应该有怎样的结果？最后期限应该是什么时候？
零花钱对孩子有益：给他们一点自己的钱，让他们决定是存还是花，能够让他们有一些自主权，教他们对钱负责。
家务活对孩子有益：家务活能告诉孩子们家庭是建立在彼此的义务之上的，家庭成员需要互相帮助。
把零花钱和家务活混在一起对孩子不利：如果家长把金钱和做家务联系在一起，就把零花钱变成了“如果-那么”型奖励。这就给孩子发送了一条明确而且明显错误的信息：如果没有报酬，任何孩子都不会愿意收桌子、倒垃圾或者自己铺床。它把家庭义务变成了商业交易，还教会孩子们有报酬作为交换是让他们做不那么令人愉快的事情的唯一原因。就这样，你把这两样好东西混在一起，但你的所得变少了而非变多了。因此，把零花钱和家务活分开吧，那样就会有人倒垃圾了。而且，你的孩子也许就会懂得原则和报酬之间的差别了。
表扬孩子的努力和采用的方法，而不是天分。
把表扬具体化。家长和老师应该就孩子们的表现给他们提供一些有用的信息，不应该一概而论，应该具体告诉他们什么事情做得好，值得表扬。
表扬要在私下进行。表扬是种反馈，而不是颁奖典礼。正因如此，给予表扬最好是在一对一私下的场合进行。
只在有原因的时候才给予表扬。不要把孩子当成孩子，他们只要一毫秒就能看穿虚假的表扬。要么真诚点，要么就闭嘴。如果你表扬得过了头，孩子们会认为这个表扬不光彩，不是他应得的。此外，过度表扬会变成另外一个“如果-那么”型奖励，让孩子们认为他们的目标是获得奖励，而不是向专精更进一步。
由于教育体系更倾向于分数、标准化测试和“如果-那么”型奖励，学生经常不知道他们为什么要做他们所做的事情。你应该通过帮助他们看到大局来改变这一局面。无论他们学的是什么，都要确保他们能回答这些问题：我为什么学这个？这和我现在所处的世界有什么关系？然后再让他们走出教室，运用所学的知识。
在办公室里，我们服从太多，投入太少。前者让我们能够撑过白天，后者却让我们能够撑过夜晚。控制带来的是服从，自主带来的则是投入。
驱动力2.0需要服从，而驱动力3.0需要投入。只有投入才能带来专精，把某件重要的事做得越来越好。
专精是由心流开始的，即当我们所面临的挑战与我们的能力恰好吻合时的最佳体验。
专精是一种思维模式：它需要一项本领，它不仅不认为我们的能力有限，还认为能力能够无限提高；专精是一种痛苦：它需要努力、坚毅以及刻意练习；专精是一条渐近线：它不可能完全实现，但正因如此，它既让人崩溃又令人着迷。
专精，是指把想做的事情做得越来越好的欲望。
心流对专精至关重要，但是心流不见得一定会带来专精，因为这两个概念作用于不同的时间线，一个发生在当下，另一个需要数月、数年甚至数十年才会显现。你我可能明天早上就达到了心流，但是我们两个中没有人能一夜之间达到专精。
专精是一种思维模式。很多特质以前被认为是天分，但实际上它们是至少10年的高强度练习的结果。
专精是一种痛苦。专精和心流的感觉一样美妙，但通往专精的路上没有鲜花盛开，也没有彩虹环绕。如果那条路真的那么美好，我们中间就会有更多人踏上行程。专精很伤人。有时候，应该说很多时候，在通往专精的路上都没有那么趣味盎然。体育、音乐或者商业上的专精需要长期的努力，这个时间不是一个星期或一个月，而是10年，需要付出艰难、痛苦的努力，需要全身心投入。
如果你在自己身上感觉到了控制的冲动，那么这里有3个方法可以让这种冲动散去。
● 让员工参与目标的制定。
● 用非控制性的语言。
● 腾出“值班时间”。
人类天生就是目的找寻者，这是一项比他们自己更伟大、更长久的事业。
一个健康的社会、一个健康的商业机构是从目的开始的，它们把利润看作朝这个目的进发的方式，或者是取得成就后让人愉快的副产品。
