读完《高效人士的问题解决术》，我深刻体会到解决问题的关键在于善用时间和资源。书中强调了设定清晰目标、合理规划、有效沟通等方法，帮助读者更高效地解决各种难题。通过实用的技巧和案例，让我受益匪浅，对提升自我管理能力有了更深刻的理解。
高效人士的问题解决术读后感篇一
同样是24小时，有的人成为了技多不压身的斜杠青年，有的人却碌碌无为，甚至不能做出让自己满意的一件事来。
我们羡慕那些优秀的人，模仿行之却始终不得其中妙法，到底是什么环节出了问题？《高效人士的问题解决术》一书则根据这一问题，对职场人士的工作状态进行了一些总结和思考。
在书的末尾，有这样一段话：学会思考，才能言之有物、言之成理。懂得正确的思考方式，就能够掌握对方的需求，也能够清楚传达自己想说的话，“倾听”和“表达”的能力都会大幅提高。
而轻松解决任何问题的最强技巧，作者认为是：“整理”、“分解”、“比较”。
最近在和学生辅导的过程中，出现过这样的情况，当一个证明题没有办法从已知条件直接得到论点时，我会让学生尝试从最后的结果出发，直接引用最后的结果，然后反着看，由结果可以得出什么不一样的点，结合已知条件，看到底是哪里的环节出现了知识点的遗忘，这样也不失为一种解决问题的方法。
恰好，在《高效人士的问题解决术》书中关于思考方式的讲述里也有所提及这样的情况。
思考方式分为“自上而下”和“自上而下”。书中将这两种思维模式，用制作策划书的案例讲述出来，当我们去制作某个行业的策划时，有两种方法：
“自上而下”——在深入探究之前，先建立大纲，先思考“会通过的策划书有什么关键”，建立大致的假说之后再进行调查；
“自下而上”——先搜集各个数据，再分组，整理得出最后的结论。
两种方法都是可以完成策划，但“上而下思考法”则需要一定程度的实战经验，有实战经验的人，先逻辑思考，然后完成推论。而这样的经验，则需持续地做“自下而上思考法”，努力积累经验，培养出直觉，自然而然学会“自上而下思考法”。
按照书中的描述整理自己的教学案例：因为有了常年的习题练习，所以当面对问题时，从条件到答案无法解答时，思维会及时从答案去找寻忽略的部分，在教授学生的过程中，让他练习这样的类型，将思维模式变成一种及时反应。在考试中，做题的效率和正确率自然就上去了。
工作亦然，行有思，掷有声。
经过一定的方法纠正，配合长期的练习，你我皆有机会成为工作中的高效人士。
行动之前先思考，行动之中有方法，拥有这样习惯的人怎么能不使得工作效率增加呢？ 除了上述讲述很典型的一个思考方法以外，《高效人士的问题解决术》一书中，通过五大章节的讲述，将“整理”、“分解”、“比较”三个环节，用不同的案例以及图表的配合，像一个老师在身边听你讲述心中的疑惑，然后给出他曾经做过且有效的方法给你。 思考→发言→行动，就能创造成果。
行有思，掷有声，成就高效。
高效人士的问题解决术读后感篇二
对于职场人士来说，职场如同没有硝烟的战场，人们运用各种技能相爱相杀，不断让自己获得新的技能，从而才能持续升级成为最终的大Boss。 但是，其中有几项技能是不少职场人士缺乏的，便是解决问题的能力。 为什么有些人在公司内部会议上发表意见、对客户做简报、向主管报告、派工作给下属、准备材料时……都会出现：“想说的话，没办法好好说明！”“觉得自己说的够清楚了，对方却还是听不懂？” 无法向对方正确表达自己的想法，其实是因为自己根本还没有想清楚！ 毕业于日本一桥大学经济系、庆应义孰大学研究所；itte design group Inc.顾问公司社长兼CEO的日本作家森秀明，著作的《高效人士的问题解决术》这本书中，他说到： 仔细想想，工作上解决问题需要采取的行动其实很简单： 步骤一：询问对方的需求和烦恼； 步骤二：思考如何解决对方的需求和烦恼； 步骤三：以有说服力的方式，提出具体的解决方法； 步骤四：告诉对方具体的解决方法。 作为“解决问题的专家”，他用自己一次次的考验，才归结出解决问题的三种基本技能——整理、分解和比较。作者把它简称为三步骤思考术。 整理是指：把与问题相关的信息分门别类的放在一起；分解是指：没有遗漏、没有重复的划分信息，导出有效突破现状的策略；比较是指：把这些信息做比较，看出差异，表达主张。 经过这三步骤的操作，一个问题的答案已经显而易见，三步骤解决术是行动与发言之前的思考，经过严谨周密的思考，再加上发言和行动就能创造工作成果。 忽然想起来一个很有意思的故事。曾经我还在学校学习期间，有一批招聘工作的人员，已经入驻学校来进行面试，挑选去外地甚至国外工作的人员。 记得当我被一位招聘老师问到：你叫什么名字？我羞涩的回答说：陈某某。老师可能因为会场吵闹的原因又问了一遍，我依然回答她三个字：陈某某。这时老师又问：是耳、东陈吗？我说：是的！紧接着，她又问了我姓氏后面的两个字是哪两个字。 当招聘工作接近尾声时，正是那位老师提出了招聘工作中遇到的各种问题，其中就有与我的对话场面。然而她却说这是在进行一场面试，从一个简单的问题，就可以判断出我们有没有思考力和语言表达能力，很显然我并没有习得这种灵活应变的能力！ 直到现在，我一直将那位老师的话记在心中，当任何人问到我的名字时，我都会说耳、东陈，因为我瞬间理解别人想要表达的意思是：你的名字是哪几个字？ 一个没有读懂对方的问题而解释不清自己姓名的案例，从中反映出：不论问题的大小，完美的解读和解决对方提出的问题才是根本。 本书就是针对“如何解决问题”而写的，不管是大到一时难以看透答案的问题，还是小到不值一提的问题，都可以运用本书中三步骤思考术。 想要抛给对方一个精彩而完美答案；想要在公司内部会议中自信发言、高效解决客户的问题，本书中提到的技巧必不可少。 一本“解决问题”的实用书籍推荐给大家，愿你的工作成果高效而完美！
高效人士的问题解决术读后感篇三
在工作中，大家有没有这样的困扰，跟对方沟通时，“觉得自己已经说的很清楚了，对方却听不懂……”或者“想说的话都说了，对方听完后，也没有任何实际行动……”“觉得自己的工作做得很完美了，得到的评价却没有达到自己期望的，旁人的评价却很低 ……” 这些情况，追根究底，存在一个同样的问题一你并没有说出对方想知道的内容。换句话说，你说的话，并没有回应到对方的需求，所以对方当然不会认真听你说话，因此，并没有达到沟通的效果。 而在现实生活中，不管从事任何行业，沟通不良都会导致工作成果不佳，造成工作上的麻烦。 而为达到双方的有效沟通，你的思考方式是关键。就是你对一件事如何思考，然后表达出来，将影响最后的成果。 只要掌握正确的思考方式，就能清楚知道自己该采取什么样的行动，掌握正确的解决方法，就能很好地完成工作。 什么是正确的，简单而有效的思考方式呢？ 森秀明在《高效人士问题解决术》这本书告诉了你答案。 森秀明，顾问公司社长及CEO，曾任职波士顿顾问公司(BCG)、博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)等管理咨询公司。之后独立创业，持续支援企业经营者和负责人规划策略，解决业务组织方面的问题，也积极栽培年轻企业咨询人士，以WE HELP COMPANIES CREATE THEIR FUTURE STORIES为使命。 森秀明在《高效人士的问题解决术》书中，提出正确的思考方法，就是整理、分解、比较。 为什么说整理、分解、比较是正确的思考方式呢？ 回到上面的困扰，造成的这些困扰原因是因为对方没有理解自己想说的事，也就是： 1、自以为正确掌握了事实和对方的需求。 2、自以为正确划分了事实和对方的需求。 3、自以为正确排列了事实和对方的需求，比较了差异。 而实际上是，原因1“自以为正确掌握事实和对方的需求”，换句话说，就是没做好“整理”，原因2“自以为正确划分的事实和对方的需求”，就是没做好“分解”，原因3“自以为正确排列了事实和对方的需求，比较了差异”，则是没有做好比较。 由此可见，掌握“整理”“分解”“比较”，这种这种思考方式，对圆满的完成工作目标，是非常重要的。 那么，何谓“整理”？ 整理就是“正确掌握每一件事实”，把事实一件一件分开来，正确掌握每件事实的规模和内容，这是整理。 换句话说，就像在收拾房间里四处散乱的玩具，必须按照大小一放进箱子里，当我们在工作中，面对许多模糊不清的事实和信息时，必须抓住没一件事是，并把它清楚的整理出来。 何谓“分解”？ 分解就是把“大事实分成小事实”。并依据某种形式和角度，分成几个小组。 在分解事实时，“没有遗漏，没有重复”是不二法则 何谓“比较”？ 比较是“把大小一样的信息放在一起比较”，也就是比较相同单位的事实。 在日常工作中，人与人之间的谈话，工作中的各种大大小小、规模不等的事务，最终都脱离不了人员之间的沟通。不管目的为何，不管对方是谁，往往有成功的关键就在于和对方的沟通。 而一个人的单向发言只会妨碍沟通顺畅，倾听也非常重要，然而，在商业场合上，光是听别人说话，对方也不会满意，你总得表达意见。但如果你只说不听，同样行不通，对方不仅不会满意，还会对你留下“讲不通”，”说了也没用”的印象。 为了在工作中实现有效沟通，必须和对方达成共识，而要想达到有效沟通，掌握正确的思考方式非常重要。 当你在日常工作中向对方说明一件事的时候，大脑进行着什么样的活动？请想象你可以透视大脑的活动，会看到你在不经意的情况下，整理、分解、比较写了许多事实卡片，然后再告诉对方你理解了内容。 和你说话的人一样，当你提问，对方回答的时候，同样会在大脑中整理、分解、比较相关的事实，再以容易理解的方式告诉你。 当你和对方互相理解，就是对方的沟通有交集的时候，当双方达到共识，才能向共同的目标前行。 所以说，在工作中要和对方达到有效沟通，学会整理、分解、比较的思考方式很重要。 其实仔细想想，所有工作都不外乎四种活动一“听”“想”“写”“说”，也就是“倾听”“思考”“书写”“表达”。 具体的来说，就是听对方说话；把信息输入大脑仔细思考；以某种形式书写，制作资料；然后向对方报告，听取对方的反馈，重复这样的循环。 只要这四个循环顺利运转，工作的效率、质量、精确度都能够获得提升 这四种活动都需要针对事实进行“整理”，“分解”“比较。” 在“倾听”阶段，其实对方的话说的支离破碎，你也要辨识出当中的事实，一一写进自己想象的事实卡片，再把这些卡片进行整理、分解、比较，就对谈话的主题和内容有了大致的规划，可以进一步提问了。 在“思考”阶段，首先要把输入了大脑的大量事实和信息，形成笔记，再把笔记中的事实有系统的，写下来排列在纸张上，形成草稿，通过笔记、草稿以及“整理”“分析”“比较”的步骤，慢慢就能够理清思绪。 在“书写”阶段，利用“思考”这段写下的笔记和草稿制作正式的资料，这时候，一样的重复整理、分解、比较的步骤，并且带着批判性的角度思考：“这是真的吗？”概率有多大？”“没有遗漏什么？”“有没有重复的地方？“是否自相矛盾？”，从各个角度思考，以后再提笔制作正式的提案，或策划书。 在“表达”阶段，针对自己的主张，必须在大脑中进行整理、分解、比较，那个步骤，你就会更清楚知道自己要说明的那种，以及该怎样说明，才能让对方更容易理解。 在日常工作中的“听”“想”“写”“说”的循环中，都需要“整理”“分解”“比较”，只要在工作中，让自己熟练掌握了这种思考方式，你可以思考的更透彻，工作成果也会更好。 在森秀明的《高效人士的问题解决术》一书中，具体的写了在工作中怎样做到“整理”“分解”“比较”，有经典理论，有实例，有操作方法，阅读本书，对解决工作中的问题，也许会有启发和帮助
高效人士的问题解决术读后感篇四
跟老板汇报工作，他突然说了一句：“你想表达的是什么？”我们会怎么样，当然是赶紧再次陈述自己的意图，但是这句来自老板的灵魂拷问让我们陷入慌乱。
在卫生间上大，突然听到两个人在嘀咕：“不知道刚才老板说的是什么，说了一堆不知所谓。”你也许会憋着气，想要出去揍下属一顿。
是的，明明花了很多时间和经历，却得不到老板的认可；明明自己想说的话已经说完了，下属却听完后没有任何实际行动，反而还在背后给予很低的评价；我们明明做了很多工作，却无法得到理解……
遇到这样的情况是不是让人觉得很无力、很抓狂？很多时候，不是因为我们不勤奋、不努力才无法成功，而是因为我们我们努力的方向不对，我们没办法好好表达自己的想法，向老板清晰地陈述方案、给下属派发任务等等，所以即便做多少，也相当于没做，出现这样的问题很容易让我们在职场中陷入被动。
为什么我们无法向对方表达清楚自己的想法呢，《高效人士的问题解决术：BCG×麦肯锡的高效工作法》表示，这个问题的出现其实往往都包括三个方面原因：
第一，没有好好“整理”对方说的话或发生的现象。这就像速记员在做会议记录时，没有任何思考，直接把会议中所有对话内容一字不漏地记下一样。由于没有做好整理，当然也就无法抓住重点，有的放矢地进行对话磋商。
第二，没有把事情“分解”成容易处理的大小；这主要出现在不能从具体而朴实的角度解决问题，着眼于大事实，容易陷入大而空的思想误区中，由此提出来的解决方案当然也就不接地气，站不住脚。
第三，没有通过“比较”，清楚呈现自己想告诉对方的意思。没有比较就没有更深入的思考，没有进行比较的事实通常都会导致比较片面的论断，只局限于自己的认知，容易钻牛角尖。
这三个原因总的来说，就是思考得不够，自己都没有想清楚如何做，所以没办法说清楚。
所以，在《高效人士的问题解决术》整本书中，核心内容就是教会我们思考以及解决问题的三步骤，它们分别是整理、分解和比较。
这本书的作者是森秀明，日本作家，曾任职多家管理咨询公司，后来自己开了咨询顾问公司，持续支援企业经营者和负责人规划策略，解决业务、组织方面的问题，也积极栽培年轻企业咨询人才。
作者以自己多年咨询顾问经验为基础，将如何思考、回答、解决企业客户丢来的难题，总结成一套一般人也能实践的步骤，帮助更多的人高效解决问题。
说了那么多，我们究竟要怎样通过整理、分解和比较，让思考得更加透彻，表达得更加清晰呢？
01整理：将事实整理归类
首先，我们要解释一下什么叫事实。
事实主要指的是我们根据目的选出来的法则、案例、信息和数据等。
而把事实一件一件区分开来，正确掌握每一件事实的性质、规模和相关内容，就是我们所说的整理。
打个比方，我们要收拾房间里四处散乱的玩具，就必须按照玩具大小一一放进箱子里，就像面对许多模糊不清的事实一样，要想整理好就必须抓住每一件事实的关键。
我们整理事实的目的在于，能够把不同的事实归类，更好地进行下一步的分析解构。
不过大多数人经常都会犯的错是，把不同的事实混为一谈，当作同一类别，在这样的事实基础上进行思考和沟通极有可能会出问题。因为双方的讨论没有基于同一类事实依据，甚至没也交集，导致说话、开会偏离重点等等。
出现这样问题的原因，往往是因为整理的方法不对。书中建议我们依照差异、时间、类别、脉络的类别对事实进行来整理，更好地区分和分类事实。
02分解：会用MECE穷尽问题分解
分解就是把大事实划分成小事实。这样说可能会比较拗口，我们举一个简单的例子，比如南方特有的水果荔枝，这是一个大事实，而荔枝涵盖的各类品种比如贵妃红、妃子笑、桂味、鸡嘴荔等等，这些就是大事实分解出来的小事实。
根据某种角度把事实分成几个小类，我们常常会用到的一个方法叫做——金字塔原理。
金字塔结构是芭芭拉·明托提出来的一种被广泛运用的思考、写作、解决问题的工具。还是拿荔枝为例，在它的下一类事实贵妃子笑中，又可以往下分出海南妃子笑和广东妃子笑等。这样从上往下的分类方法，构建出来的金字塔结构，能够满足分解的一项原则，那就是芭芭拉提到的MECE原则——没有遗漏，没有重复。
在解决问题的时候，以芭芭拉·明托提倡的金字塔结构为先设定主张，在主要的主张下面列出一些补充说明的副主张，下面再列出作为依据的事实，排成金字塔形状，是对事实进行有效分解的关键。
03比较：在同等单位下比较才有意义
比较是把大小一样的信息放在一起比较，也就是比较相同单位的事实。
怎么理解呢？比方说，我们要比较a公司的营业获利和b公司的最终获利，两者由于是不同概念和单位的事实，所以无法得到正确的比较结果，这就要求我们拿来比较的事实，单位必须一样。
又比如说男女吵架，女人说：“你怎么又把臭袜子到处乱扔。”男人说：“一会儿我就拿去洗。”结果一直没有洗，又被女人唠叨：“你总是这样，不知道体恤我的辛苦，一点也不爱我。”
这一通对话，因为吵的点不同，很有可能产生沟通障碍，让关系陷入僵局，让谈判陷入僵局。
所以，我们常常要注意自己对于事实是否已经整理、分解、比较完毕，只有采取以上三个步骤，并形成一定的工作思路，才有可能更好地面对可能要发生的各种问题。
高效人士的问题解决术读后感篇五
为什么你说的话别人总是听不懂？为什么你如此努力的工作，终却看不到成果？
《我和我的经纪人》中有一期令人印象深刻，白宇经纪人琪仔在向老板杨天真汇报方案时，被杨老板强大的灵魂三问搞的知所措，最后只能掩面流泪。
不仅方案要打回去重写，还被杨老板痛批：“你自己不满意的东西就不要给我看了”。
职场上，我们大多数人都有这样的问题：
加班熬夜好几天才做出的方案，老板却让你再回去想想；
和同事交接工作时，明明已经交代了好多遍，可做起事情来仍然错误百出；
跟客户沟通过的相关事宜，没过几天，客户就打来电话，没想到双方的理解有误。
我认识一位朋友，前几天在一起喝茶聊天，途中，我看他状态不好，于是问他怎么了？是不是工作上有什么不顺心的事情？还是生活上遇到了什么困难？
在我再三追问下，他告诉我了实情：
有次公司例会，他的提案被老板否决了。
他说，为了完成这套方案，他尽了很大的努力，跑了很多地方，查了很多数据，见了很多老客户，连续熬了好几个通宵才完成；
会上，他感觉自己已经将提案阐述的很明白了，但是大家好像都没听懂，老板让他打回去重做，他很苦恼，明明自己已经很努力了，却总是看不到成果！
像上述这些案例，往小了说，工作交接事宜沟通不畅，可能许多事情就要重新做，几天的努力付诸流水，就像我那位朋友，不仅通宵达旦写的方案被老板否决，对他内心的自信也是毁灭性打击。
往大了说，跟客户沟通出错，甚至可能导致整个合作取消，给公司造成巨大损失！
众所周知，如果不是白宇罩着，像琪仔那样的职场新人，早被气场强大的杨老板换掉了，到那时，丢的就不止是人了，丢的是客户、是饭碗。
为了解决问题而进行的沟通，如何思考才是关键！
针对大多数职场人在日常工作中面临的沟通不畅与低效工作的问题，市面上诞生了许多有关自我提升主题的书籍，其中，森秀明的《高效人士的问题解决术》这本书就是其中代表作之一。
作者森秀明，日本ITTE设计集团公司社长兼CEO。日本一桥大学经济学系、庆应义塾大学研究所毕业。曾任职于波士顿顾问集团（BCG）、博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）等管理咨询公司。
之后独立创业，持续支援企业经营者和负责人才规划策略，解决业务、组织方面的问题，也积极栽培年轻企业咨询人才，他以“帮助企业创造未来”的信条为使命。
书中认为，我们之所以在日常工作、学习、生活中，不能更加清楚的表达自我与高效做事，追究根底，都犯了同一错误，沟通不畅。
所谓沟通不畅，就是不管你多么地滔滔不绝、口若悬河，但最终却没能说出对方想知道的内容，你没有回应对方真正的需求。
你总是在单方面陈述自己的意见，没有正确理解对方所表述观点的本质，照本宣科，自顾自说。
比如：当老板问你某个事情搞定了没有？昨天客户都说了什么？的时候，很多人第一反应是：
我做了很多努力，我跑了十几个地方，花了多少多少时间，见了多少多少人，一开始怎么样怎么样，后来怎么样怎么样，再后来......
但其实，老板最想知道的，并不是你做了哪些努力，也不是你有多么辛苦，更不是你们对话的过程，而是：
任务有没有完成？为什么没有？什么时候能完成？昨天的会谈得到了一个什么样的结果？
这才是最重要的。
由此看出，正确的思考方式，才是高效沟通与高效做事的关键。
无法向对方正确地表达自己的想法，其实是因为自己根本还没有想清楚。
高效沟通、高效工作的基础：“整理”、“分解”、“比较”
既然思考方式决定了沟通畅阻与做事效率，我们到底应该如何思考呢？
《高效人士的问题解决术》这本书主要从整理、分解、比较这三个方面，来告诉我们高效工作与沟通的秘诀。
我把它们理解为输入、分析、输出这三个方面。
因为无论是表达、做事还是学习，它们彼此之间的脉络都是相通的。
我在之前的文章中提到过，好的学习方式，不是集邮式的，不是去追求量和省时间，不是把书上的知识点原封不动的复制粘贴到笔记里或者脑子里；
好的学习方式应该是，针对每一个知识点，摸清它们背后的逻辑原理，构建一套有序、良好的处理流程。
把得到的信息拆散重组（整理），这个过程即是分析（分解与比较）的过程，再根据自己的理解去表达、做事、落地（输出），让每一个输入都走一遍流程。
同理，无论是在职场，还是在日常生活中，所有的听、说、读、写，这一整套流程，都是围绕着事实所展开的，离开事实，一切分解、比较、输出将毫无意义。
在这个信息泛滥的时代里，我们首先要做的就是运用批判性思维对所接收的信息进行去伪存真处理，分清楚哪些是事实，哪些是观点，之后才能对信息加以分析与整合，从而更好的输出，表达，做出决策。
现实生活中，之所以有很多人不能冷静处事，是因为他们在遇到问题之后，下意识的感性大于理性，很多人由于逻辑不清，吵架都超不赢，所以，为了平复内心的恐惧与愤怒，才导致最后大打出手！
不仅如此，熟练掌握并且运用这套思维模型，还能帮我们在商场上做出正确有效的决策。
众所周知的星巴克也是同样的思路，在竞争对手多如牛毛的今天，星巴克之所以能屹立不倒，就是因为它通过整理、分析、比较这套思维模式，成功定位了自己商业模式的本质。
大街上有那么多咖啡馆，咖啡做的好的比比皆是，为什么你要进星巴克？
因为你知道，无论全国哪家星巴克，它的环境、空间都是统一的，很舒适。你可以在里面坐一坐，上上网，办点公事，顺带喝点咖啡，哪怕并不好喝。
它卖的是场所，是整体的体验感，而非咖啡本身！
学习思维模型不能帮我们解决问题，但是它能让我们在面对问题时学会如何思考。
阅读外国文学给人的第一印象可能是，整本书的知识点太少了，信息量太小了，来回来去就围绕着一个点，掰开了，揉碎了，翻来覆去的讲，没什么意思，相对来说还是国内通篇故事型的书籍信息量大，读起来爽。
但是，如果你用心读完这本《高效人士的问题解决术》，它会帮你将书中所有的知识点内化，为你所用，不仅是这些，还有在这篇文章中未提到的一些咨询公司常用的，高效解决问题的思维模型，这本书中都有提及，只要你稍加训练，一定会对你有所帮助。
高效人士的问题解决术读后感篇六
小李最近很郁闷，他花了五天写的策划案，被领导批得一文不值。
和客户约定的开会时间临近，已经没有时间慢慢磨了。领导对小李说：“这个案子交给Linda负责，你来做辅助吧。”
一天之后，Linda交出了一份让领导满意的策划案。
这件事对小李造成很大的打击。
其实，在职场上有不少人像小李一样的人。十分勤奋，却不出成绩。为什么会这样？
因为比勤奋更重要的，是正确思考。只有正确思考，才能清楚认清症结，找到突破口，更好地完成工作。
什么才是正确的思考方式呢？
日本作家森秀明在新作《高效人士的问题解决术》中，提出了正确思考的三大步骤：整理、分解、比较。
整理就是“正确掌握每一件事实”，分解是“把大事实分解为小事实”，比较是“把相同单位的事实，放在一起比较”。
通过“整理→分解→比较”，我们能够把散乱的信息，重新整合排列，从而得到新的策略，高效解决工作难题。
作者森秀明曾在世界顶级的管理咨询公司——波士顿顾问集团、博思艾伦咨询公司工作多年。之后独立创业。在企业经营方面经验丰富，善于解决企业业务、组织方面的问题。
森秀明根据多年咨询经验，总结了一套正确思考的方法论。这套方法适用于我们所有的工作。不论你是在会议上发表见解，还是向客户提案、向领导汇报工作……只要按照“整理、分解、比较”三大步骤去思考，就能解决所有工作烦恼。
我们在解决问题之前，首要任务是搜集信息。不过，在这本书里，作者将信息划分为“事实”的一种。
事实是你根据目的选出来的法则、案例、信息和数据。
比如，你的公司推出一款风扇，你在思考风扇的促销方案时，事实包括：
法则：和其他公司合作推广，有利于促进销售
案例：对手公司推广A风扇时，做了一个观看量达到200万的病毒视频
数据：“预算费用30万”
……
整理事实，相当于把散乱在各处的事实，汇总到一起。就像是一堆乱七八糟摆放的书，你按照心理、商业、小说等不同类型，进行归类整理。
事实如何整理？一般有四个角度，你可以选择任一角度：
a、差异
比如企业经营现状和目标之间的对比；你的公司和其他公司的差异等。
b、时间
时间顺序：短期、中期、长期；
流程顺序：研发、制造、物流、营销、销售、服务。
c、类别
比如现有客户、新客户；现有产品、新产品。
d、脉络
谈话脉络，也就是5W1H：when、where、who、what、why、how；
故事：why、how、what、why、what、how。
打个比方，你要为这款新品风扇写品牌故事，那么整理事实的时候，可以采用“谈话脉络”，分别采访领导、设计师、制造师等相关人员，问他们设计风扇的理念从何而来、功能或者造型上做什么独特设计、采用什么特殊材料……
分解，就是“把大事实划分成小事实”。在划分的过程中，必须遵照“没有遗漏、没有重复”的法则。
比如分析产品用户的时候，从”收入“角度切入就是一种分解方法。用户可分解为”年收入未满10万“，”年收入10万-20万“，”年收入20万-50万“，”年收入50万以上“，这样划分，每一个用户都没有遗漏，也不会重复划分到两个组。
分解有两种方法：
a、自上而下法
这是一种典型的金字塔结构，先确定一个总主题，再分化出几个小主题，然后在小主题之下，补充作为依据的事实。
b、自下而上法
确定总主题之后，搜集和总主题相关的一切事实。然后将散乱的事实进行重新排列组合，给每一组事实加上分主题。
有经验的职场人适用自上而下法，而职场新人还不习惯整理，可以采用自下而上法。比如开会时做记录，新人往往不清楚哪些是重点，那就将所有人的发言都记录下来，会议结束后再分组整理。
三、比较
比较是把相同单位的事实放在一起对照，从差异中，看出下一步的主张。
进行比较的时候，做图表是常见做法。
假如你现在面临的问题是：你所在的A公司，过去十年业绩平稳增长，你要为公司拟定下一个十年计划，你该怎么做？
在整理事实时，按照时间顺序，画出前十年的营收图表，如下图：
我们先看2005年和2015年这两列数据。把相同单位的数据放在一起比较。
比如a事业，2005年营业利益是15亿，到了2015年增加到25亿元，说明a事业已经成功获利。于是设定2025年维持现状。
再来看b事业，2005年公司还没有b事业，到了2015年b事业营业利益有15亿元，增加很快。可以看出，b事业已经上轨道了。于是设定2025年营业利益增加到25亿。
通过比较，就能清楚地看出未来应该要采取什么行动。
很多时候，我们工作效率低，没有成效，就是因为“想不清楚”。森秀明的《高效人士的问题解决术》正好为我们理清了“想清楚”的三个步骤——整理、分解、比较。
通过整理，找到问题相关的所有事实，然后经过分解、对比，找出新策略的突破口。我们不妨试着用这套新的方法思考问题，轻松高效地完成工作
高效人士的问题解决术读后感篇七
外企在进入中国后，曾一度因为先进的管理方法和工作模式成为企业界的佼佼者。很多优秀的职场人都希望进入外企学习。而这些经历过外企历练的人，通常已经把外企的一套高效解决问题的方法融入进自己的工作中。
比如，外企的员工都尽量把自己训练成“外交家”，可以在工作中把自己的想法准确快速地传递给大家。他们能够避免带着情绪沟通，而是专注地把一切工作目的，直指解决问题。
如何化繁为简地解决问题，如何清晰表达想法，是很多职场人的烦恼。《高效人士的问题解决术：BCG×麦肯锡的高效工作法》正好解决了这一难题。
《高效人士的问题解决术》是日本作者森秀明的作品。森秀明曾任职于全球领先的商业战略管理咨询公司，波士顿咨询公司（BCG）。这家公司成立于1963年，主要业务是为全球的客户提供咨询服务，制定解决方案。
森秀明将自己在BCG工作多年的经验，结合经典的麦肯锡工作法，提炼出了一套完整的高效问题解决术。他把工作分为倾听、思考、书写和说话四部分，在这四步循环中，利用“整理、分解和比较”作为思考方式，通过稳扎稳打一个工作框架，培养出高效的问题解决能力，最终达到提高工作效率、品质和精确度的目的。
本书有一点不同。市面上其他方法书大多是单独选取工作循环中的一环，例如专门讲述“如何倾听才能让对方按你的想法行事”、“如何思考才能让自己更积极地行动”、“如何写作更有技巧”或者“如何提高说服力”，但四步循环中任何一环卡住，工作都会停滞不前。而森秀明作为解决问题的专家，将用“咨询顾问”的思维方式，提出完整的方法。
工作沟通的效果，内容是否能传达给对方，直接决定工作项目的成败。而有时自己说了半天，对方表示并没有听懂。这是为什么呢？
从根本上说，这是因为你并没有说出对方想知道的内容，没有发掘对方的真正需求。为此，作者森秀明提供了一个高效的沟通步骤。
首先，在沟通中认真倾听对方的需求和烦恼。沟通，不是指一方积极地说，而另一方一直安静地听。理想的沟通需要把握一个平衡度，一般是二八原则，用八成时间认真倾听对方，两成时间留给自己表达。比如在一小时的沟通中，可以留出45分钟来倾听对方，剩下15分钟来谈谈自己的看法。
第二，思考如何解决对方的需求和烦恼。掌握了对方话中的信息，才能推敲出他亟需解决的问题。当双方在问题上达成一致，接下来的解决方向才是正确的。这也显示了倾听的重要性。我们在沟通中，可以一边倾听，一边在大脑中快速思考方案。保持大脑的活跃，随时根据对方的信息做出方案修正，是沟通的一个诀窍。
第三，用有说服力的方式，提出具体解决方法。在写提案书或策划书时，我们应该采用批判性思维，比如“这件事的概率是大还是小”、“有没有自相矛盾的地方”。反复质问自己几次，才能提出最有说服力的方案。
第四，告诉对方具体的解决方法。在表达自己的主张时，只有先在大脑中理清思路，确认自己清晰地知道要说明的内容，才能让对方更容易理解。
工作有时是一个反复的过程，如果完成这四个步骤之后，问题还没解决，这时就需要再回到第一步，重新倾听对方的想法。只有充分利用对方提供的信息，把这些信息转化为能改变对方的方案，再用恰当的方式反馈给对方，工作才能达成。
事实，是每一项工作中“颗粒度”最高的单位。它是根据要达成的目标，在沟通中搜集的法则、案例、信息和数据。
当人们在沟通一件事时，你会不经意地在大脑存贮很多“事实”卡片。如果双方选择、排列事实卡片的方式相同，沟通就出现了交集，双方能互相理解。如果“事实”的数量掌握得不够，也会阻碍理性思考，沟通就出现了问题。
“事实”有大小之分。比如，在调查一个商品的受众时，我们可以从“年收入”的角度入手，也可以按“年收入20万及以上”、“年收入20万以下”来分组。这三个都是“事实”，把两个小事实“年收入20万及以上”、“年收入20万以下”整合起来，就能形成一个大事实“年收入”的切入点。
对于“事实”的应用，《高效人士的问题解决术》中引用了麦肯锡的工作方法：金字塔原则和MECE原则。
1.金字塔原则的两种思考方式
如果沟通之前，我们就假设了对方可能讲的核心内容，在沟通过程中，我们就能不断利用小事实进行论证。这就是金字塔的由上而下的思考方式。
这种思考方式，适合有一定工作经验的人，能够通过逻辑思考，快速完成推论。如果在沟通中意识到自己的假设和对方的内容有差距，就能使沟通更加精准。
如果是新人，建议更多采用由下而上的方式。这种方式需要把沟通的所有内容逐字逐句地记录下来。当收集了所有事实后，再归类分组，最后总结出核心。
这个方法虽然费时，但误差比较小。随着经验的积累，新人也可以逐渐向由上而下的方式转变。
2、MECE原则
为了确保能找到正确的解决方案，在收集“事实”的过程中，要遵循“不遗漏、不重复”原则，也就是MECE原则。例如上面的两个小事实，可以整合成一个完整的大事实，就是遵循了MECE原则。这个原则能帮我们更好地完成工作分解，也为后续的对比做了准备。
作者森秀明在咨询公司工作多年，每天都要处理非常庞大的业务量，也遭遇过很多进退两难的境地。这些经历，让他总结出了工作通用的三项技能：整理、分析和比较。不论在面对什么问题，在工作的哪个步骤，都能运用这三项技能解决问题。
整理，其实就是把散落在各处的信息、数据等汇聚在一起，然后把这些事实一个个分开，准确把握每一个事实的大小和内容。然后，选择合适的金字塔思考方式，把事实卡片重新分类排列。
书中提供了一个常用的分类方法，可以依照“差异”、“时间”、“类别”和“脉络”来进行分类。比如，按照差异，可以把企业经营者的观点分为三类：现状、目标和差距。如果整理的分类出现混乱，沟通时就无法产生交集。比如一双在说关于差距的事实，另一方却把这个事实分类为目标。
分解，是把大事实根据某种角度，划分成几个小事实。这就需要利用MECE的不遗漏不重复原则了。我们在解决问题的过程中，与其冥思苦想一个方案，不如一开始就多准备几个选项，然后选出双方认为最合适的那个。
这个过程就需要多角度分解一个事实。对于在工作中不熟悉分解方法的人，可以利用一些公认的成熟分析架构。比如，做现状分析，我们就可以选用SWOT架构。从优势、劣势、弱点和威胁四个角度入手。这个方法不但提高了工作效率，也给人带来很多启发。
比较，就是把大小相同的“事实”放在一起比对。比如“现在的年营业额”是20万，“明年的年度营业额目标”是30万。通过对比，发现了差距，我们就需要从差异中引出具体方案。
很多时候，工作中并不存在唯一的正确答案，所以我们必须通过不断重复整理、分析和比较的步骤，使自己的想法不断迭代。在这个不断回到原点的过程中，也可以发现我们遗漏的事实。
森秀明在《高效人士的问题解决术：BCG×麦肯锡的高效工作法》一书中，讲述了自己工作中大道至简的方法。当我们试着使用这套方法改变自己经久养成的工作习惯时，一定会发现它的奇妙之处。
高效人士的问题解决术读后感篇八
相信大家在工作中都看到过这样的情况：同样的二十四小时，有的人游刃有余，风生水起；有的人捉襟见肘，焦头烂额。前者可以在下班后轻松自在、陪伴家人、外出旅游，后者不断地加班、压力徒增、毫无起色。渐渐的差距越拉越大，同时入职的，几年后成了你的上司。
为什么悬殊会这么大呢？究其原因，是在面对工作难题时，手足无措，效率低下。正如这个公式所示：0.99365=0.03,1.01365=37.8。每一天中量的差距并不明显，但是日积月累后的质变，却是无法追赶的。
有好多书告诉我们要解决问题，提高工作效率，却没有一本书告诉我们怎样解决。当问题突如其来，我们仍是因循守旧地犯错误。《高效人士的问题解决术》填补了这个空白，作者森秀明曾任职于波士顿顾问集团，之后创立了自己的咨询公司，致力于培养企业咨询人才、解决企业组织规划方面的问题，是名副其实的职场导师。在《高效人士的问题解决术》中，森秀明从“整理”、“分解”、“比较”三个步骤入手，贯穿大量事例及方法，教会我们运用这三个技巧解决日常工作中的难题。
高效人士的问题解决术
7.4
【日】森秀明 / 2019 / 北京联合出版公司
仔细观察，我们会发现所有的工作都不外乎“听、想、写、说”四个环节。和别人交谈，聆听对方说活，获取信息；对获取到的信息进行思考，收集资料；将资料进行整理，形成材料，书写下来；将书写的材料进行报告，听取反馈。这个过程的不断循环构成了我们的工作内容。四个环节中，听懂别人说话、精准表达自己是至关重要的。
有这样一则寓言故事：一个秀才买柴，对着卖柴的人说：“荷薪者过来。”卖柴的人听不懂“荷薪者”，但是听得懂“过来”，就走到了秀才面前。秀才问：“其价何如？”卖柴的人凭借着“价”这个字猜测出秀才可能是在询问价钱，就告知了秀才价格。接着，秀才说：“外实而内湿，烟多而火焰少，请损之。”意思是这个柴外面干里面湿的，烧的时候烟太多火焰太少，你便宜些。但是卖柴的人听不懂秀才的话，就挑着担子走了。这是一个失败的沟通案例。因为秀才没有通过正确的方式向卖柴的人传达自己的意思，没买到柴；卖柴的人不明就里，没有听懂秀才的话，错失了一单生意。
工作中也是一样。我们知道了“听、想、写、说”四个环节，如何才能做好每一个环节的工作呢？森秀明总结说：“‘倾听’、‘思考’、‘书写’、‘表达’的基本要素就是整理、分析、比较，只要知道这一点，你可以思考得更透彻，工作效果也会更好。”
在工作中我们常有这样的困惑，感觉自己说得很清楚了，别人却听不懂。我们经常会看到这样的例子：自己明明很努力，但工作仍不见起色，最近提的方案也被否决了。可是在介绍方案的时候，感觉自己已经介绍得很好了，大家却一副听不懂的样子，都在和自己作对。让我们来就这种情况分析一下，困惑主要集中在三个方面：
付出了大量的时间和精力，工作不见起色；
自认为讲解清楚了，大家却没有听懂；
该做的都做了，大家评价却很低。
大家发现没有，这三点都指向了一个共同的问题，没有抓住听众的诉求，也就是说你不知道大家想要的是什么，只是在单方面的陈述自己的看法。讲到这里，大家会问：“为什么我说的话别人听不懂？”在《高效人士的问题解决术》一书中，森秀明把原因归类为三种：
自以为正确掌握了事实和对方的需求；
自以为正确划分了事实和对方的需求；
自以为正确排列了事实和对方的需求，比较了差异。
这里的事实是你根据目的选出来的法则、案例、信息和数据。由此可见，“为了解决问题而进行的沟通，你如何‘思考’是关键。”认清事实是最基本的要求。只有你认清了事实，自己是需要从对方的需求出发来进行方案制作的，这就从根本上找对了方向，不会再照本宣科地按自己的意愿推进。
对应着上文我们提到的《高效人士的问题解决术》总结的沟通失败的三大原因，同样有三种应对方法：
“自以为正确掌握了事实”，是没有做好整理；
“自以为正确划分了事实”，是没有做好分解；
“自以为正确比较了差异”，是没有做好比较。
整理是正确掌握每一件事实
整理信息的过程是繁琐庞杂的，海量信息中高效地找出目标信息是我们的目的。信息搜集的方法相信大家都各有心得，《高效人士的问题解决术》主要告诉我们整理的方法：根据设定的问题，决定整理事实的方式，依据“差异”、“时间”、“类别”、“脉络”来整理，这四个角度可以根据情况任选其一。
比如我们要对公司的经营状况信息进行整理时，可以从“与公司有关的事实”“与行业、对手有关的事实”“和顾客有关的事实”进行整理，这就是依照了“差异”和“类别”两个主线。当然我们也可以从“时间”、“差异”角度出发，从“竞争对手的前几年、近几年、未来趋势”等方面与自己公司的信息进行整理，分析出优势与差距，便于制定发展规划。
信息的整理是一个很重要的过程。没有信息整理，经常会出现驴唇不对马嘴的状况。你在谈经营策略，他在谈竞争对手的市场占有率；你在谈产品计划，他在谈消费群体……主要问题忽略，在一些次要问题上浪费了大量的时间。通过信息整理，把同一类型的事实整合在一起，做到准确精确、有效沟通，能够极大地提高我们的工作效率，降低沟通成本。
分解是把大事实划分成小事实。
科特勒营销理论的核心STP分析就是典型的分解方法：
S(segmentation):市场细分
T(targeting):目标市场
P(positioning):市场定位
当我们的产品需要进军新市场时就可以采取这种分解方法。市场细分阶段，经过市场调研，决定目标顾客群体，可以按照年龄、收入作为两个坐标轴，来进行划分；接着选定目标市场，将前一步划分的消费群体进行抽样调查，通过问卷、采访等形式进行结果分析，选定正确的目标消费群体；最后根据目标消费群体进行市场定位，可以依照SWOT分析法（优势、劣势、机会、威胁）等方法进行。这样一连串的步骤进行的分解，能够准确地按照我们及市场的需求制定方案，准确高效。
分析架构是进行分解时的使用工具。可以做到不重复不遗漏，能够快速地帮我们进行分解。比如想决定销售方法时的4P分析（产品、价格、促销、渠道）、想改变销售方法时的PLC分析（黎明期、成长期、成熟期、衰退期）、想执行业绩改善计划时的PDCA（计划、执行、评鉴、改善）等等，经济学、管理学模型我们都可以进行借鉴，当然不仅限于此，所有成熟的理论，只要情况适合，都可以灵活运用到你的工作中去。
比较是把大小一样的资讯放在一起比较
工作中，我们经常会用到大量的图表，涉及到销售、财务、人事等各个方面。森秀明认为制作图表的目的就是进行“比较”。通过比较我们可以看出隐藏在比较对象之间的主张；可以发现差异，解决问题；可以进行趋势分析，制定规划。
那么如何进行比较呢？你可能会奇怪，这有什么好学的？基础知识，无师自通。其实，比较也是有学问的。“比较”是把相同单位的事实放在一起对照，从差异中导出主张。相同单位的事实放在一起对照，这点我们都知道。值得注意的是，就算整体看起来持续成长，也要探究个别情况。比如，公司近十年的营业状况良好，呈持续增长状况，但这真的就是这样吗？细分下来，A项目一直维持现状，稳定盈利；B项目由亏转盈，走向正轨；C项目是新兴项目，亏损状态，但是有发展前景；D项目持续亏损，处于衰落期。细分到每个项目，我们能够更清楚地看到各个项目的差距，ABC项目继续发展，D项目果断抛弃，这样才更有利于公司发展。正如森秀明总结的：“把大的事实详细分解，比较相同单位的事实，一定能看出差异，导出主张，从各种角度思考下一步要采取什么行动。”
学会思考，才能言之有物。言之有理。运用森秀明在《高效人士的问题解决术》中交给我们的工作中通用的三项技能，整理、分解、比较，学会思考，有效沟通，你也可以成为高效人士，在工作中游刃有余。
高效人士的问题解决术读后感篇九
不管做什么工作，从开始到结束都需要一定的时间。我们通常会从时间和成果两个方面来判断一个人的工作能力。
爬坡型人才
以一个坐标轴来显示，第一类属于“追赶型”，一开始进度缓慢，也不知道向同事和领导沟通汇报工作进度，别人不知道他的发现和进展，自然认识不到他的能力。
第二类属于“S型”，虽然比“追赶型”要好一点，但是一开始的工作还是不够灵活，中间看似有了进步成长，但是马上又缓慢下来，没有后发力。
第三种为“爬坡型”，这是最理想的状态，这种通常是一开始就设定目标，立刻着手进行，很快就达到接近结论的高度。
要养成“爬坡型”的习惯，首先要从目标开始深入思考，养成深入思考的习惯。
很多人，就像“追赶型”和“S型一样，一上来就收集资料，制作材料，反而忽略了深入思考，我们进行工作之前，可以先以自己现在的知识、经验法则，一般知识为基础，作为跳板，写下这些知识事实，进行整理、分解、比较，开始思考，设定目标，才能向“爬坡型”人才迈进。
森秀明作为一家顾问公司的社长兼CEO以向人们提供支援企业经营者和负责人规划策略，解决业务、组织方面的问题为职业，拥有丰富的工作经验。他把自己作为咨询顾问的经验整理出来，写就了《高效人士的问题解决术》。在书中，他归纳了自己思考解决问题的三个步骤，即整理、分解、比较。通过这三步，能够帮你正确认识事实，有效思考，清晰表达，高效解决问题，成为“爬坡型”人才。
一、通过整理，正确掌握每一项事实。
所有的工作，都是从认识事实开始。而事实包括根据你的目的选出来的法则、案例、信息和数据。而我们设定的问题决定了整理事实的方法。比如需要明确企业30年以来的盈利变化，我们就需要以时间为单位列出10年、20年、30年来的变化。但是我们要明确一个企业各个事业的盈利变化，就需要列出A事业、B事业、C事业、D事业在10年、20年、30年以来的增长情况。
在《高效能人士的问题解决术》中，森秀明把整理信息分为两个方法：金字塔结构和KJ法。
通过金字塔结构，由上而下整理信息。先设定主题，在主题下面设定副标题，副标题下面则是作为依据的各种事实的排列。就好像我们写文章的大纲，先想好主题，设定标题，然后设定若干小标题，小标题下面是我们用以佐证文章的案例素材。
通过KJ法，由下而上整理信息。先根据主题，把已知的事实都写在卡片上排列，再把相同的事实卡片归类到一起，加上一个小标题，比如我们已知的事实有：“年轻人喜欢新奇的事物”、“18到38岁的人对互联网家电感兴趣”，“40岁以上的人更接受传统家电”、“年轻人都喜欢刷抖音”、“18到25岁人的消费情况”、“25到40岁人的消费情况”，我们就可以把“年轻人喜欢新奇事物”、“18到38岁的人对互联瓦家电感兴趣”、“年轻人喜欢刷抖音”归结为年轻人的喜好；把“40岁以上的人更接受传统家电”归类为中年人的喜好“，而”18岁到25岁人的消费情况“和”25到10岁人的消费情况分别归为年轻人的消费情况和中青年人的消费情况。
由下而上整理信息的时候，可以依据差异、时间、类别、脉络来整理。
差异：现状和目标之间的差异。
时间：10年前、20年前、30年前
类别：既有和新创
脉络：故事或者5W1H等。
当我们传达的主张一开始就很明确时可以采用由上而下法。但如果目标不明确就可以选择由下而上法。通过这样的整理办法，我们能够正确地掌握事实。
二、通过分解，把大事实划分成小事实，依据某种角度，把事实分成几个小组。
通过STP分析法、遵循MECE原则。
营销大师菲利普·科特勒提出过营销的五步骤研究、STP分析、营销组合、实施、管理。而STP分析是我们分解事实的重要方法。以建立一个度假村为例，来具体做STP分析：
首先先设定问题：开发一个新的度假村，要如何设定目标消费群体，设备等级、服务水平和提供的活动种类。
市场区隔：把相关市场的顾客分组，具体划分市场。
先决定分解的主轴，我们前面说过，具体可以选择时间、差异、脉络、类别四个方向。
顾客群体可以先按年龄分类，未满40岁，40～49岁，50～59岁、60岁以上，这里就是时间。然后接着就是年收入：年收入不满700万、年收入700万以上、年收入1000万以上、年收入1500万以上，这里就是差异。然后结合两者，比如“未满40岁，家庭所得收入未满700万”，或者“40～49岁，家庭收入700万元以上”，总共可以分为16个群体，这就是市场区隔。
选定目标市场：选择公司产品和服务的目标消费群体，选择对自己有利的目标市场。
先按照度假村设定5个条件。“每年旅行花费24万元以上”、“想入驻好的度假酒店”、“重视服务质量”、“想体验饭店活动”、“喜欢日本饭店的待客方式”。
按照这5个条件筛选客人。比如“40～49岁，家庭所得1500万以上”占人口总比例最多44%，那么他们就是主要目标消费群体，另外“40～49岁，家庭所得1000万元以上”和“50～59，家庭所得1500万以上”占人口总比高于30%，可以设为周边目标消费群体。
这样分解出来的结果，更有利于我们锁定目标市场。
决定市场定位：设定公司产品和服务的存在价值，厘清差异化的重点，决定自己和竞争对手的差异。
以“10～49岁，年收入1500万以上”的顾客为核心目标消费群体的度假村是什么样子的，这就决定了市场定位。我们可以通过硬件、软件、内容这三项为角度切入。
比如硬件方面，要满足酒店的星级标准，软件方面，日式服务、针对个人的贴心服务等，活动方面，入住顾客的高尔球指导、水疗等。另外地点、景观等都是让顾客有最佳体验所需要考虑的因素，我们可以从多个角度进行思考优化。
STP分析是我们分解事实的的重要方法，在遵循MECE（不重复、不遗漏）原则的情况下，选定分解事实的主轴，让我们思考更加全面。
三、把大小一样的事实放在一起比较，即相同单位的事实才能放在一起比较。
通过比较，找出差异，想到解决办法。
我们可以通过图表的方式更加直观、可视化地找出差异。
比如，A公司十年来业绩稳定增长，现在要为该公司设定一个长期经营计划，让营收持续增长十年，需要什么办法？
首先，以10年为单位，把A公司的业绩列出。2005年，营收300亿日元，营业利益率1.7%，2015年，营收600亿日元，营业利益率为6.7%，而10年后，以营收900亿日元，利益率12.8%为目标，实现持续增长。
这其中，营收金额要增加300亿日元，营业利益率增长6.1%，我们要做的就是需要填平这些差距。
这就掌握了整体的大方向，接着我们也不能忽略个别情况。
比如，2005年时只有a事业和c事业，2015增加了b事业和d事业，2025年又增加了e事业。比较相同单位的事实，我们可以再把各个事业的营收金额和利益率进行比较，掌握具体数字，规划各个事业的目标，比如，a事业已经稳定获利，只需要维持持续增长就好，b事业要增加25亿日元的营收金额，c事业扭亏转盈，营收金额设为300亿日元，营业利益45亿日元，d事业以扭亏转盈为目标，营收金额不变，想办法把营业利益改善到10亿日元。e事业是新兴事业，可以先定下营收金额和营收利益。
通过把相同单位的事实进行比较，我们可以看出差异，明白下一步的行动。
a事业：维持现状
b事业:营业利益率从15%提高到25%
c事业:今后成为主力，营收提高1.5倍，营业利益率提高10%
d事业:由亏转赢
e事业：新兴事业，营收金额定位200亿日元，由亏转赢。
比较之后，我们可以得出结论：e事业的成败，将决定10年后是否达成目标。接下来要做的就是讨论e事业的具体内容、商业模式等。
这就是森秀明在《高效人士的问题解决术》中帮助我们深入思考的三个步骤，整理、分解和比较。熟练掌握这三个步骤，让我们真正认清事实，进行思考，并将思考更好转变为发言和行动，助你实现职场弯道超车，让我们成为最理想状态的“爬坡型”人才。
高效人士的问题解决术读后感篇十
不管做什么工作，从开始到结束都需要一定的时间。我们通常会从时间和成果两个方面来判断一个人的工作能力。
以一个坐标轴来显示，第一类属于“追赶型”，一开始起步太晚，进度缓慢，也不知道向同事和领导沟通汇报工作进度，别人不知道他的发现和进展，自然认识不到他的能力。
第二类属于“S型”，虽然比“追赶型”要好一点，但是一开始的工作还是不够灵活，中间看似有了进步成长，但是马上又缓慢下来，没有后发力。
第三种为“爬坡型”，这是最理想的状态，这种通常是一开始就设定目标，立刻着手进行，很快就达到接近结论的高度。
要养成“爬坡型”的习惯，首先要从目标开始深入思考，养成深入思考的习惯。
很多人，就像“追赶型”和“S型一样，一上来就收集资料，制作材料，反而忽略了深入思考，我们进行工作之前，可以先以自己现在的知识、经验法则，一般知识为基础，作为跳板，写下这些知识事实，进行整理、分解、比较，开始思考，设定目标，才能向“爬坡型”人才迈进。
森秀明作为一家顾问公司的社长兼CEO以向人们提供支援企业经营者和负责人规划策略，解决业务、组织方面的问题为职业，拥有丰富的工作经验。他把自己作为咨询顾问的经验整理出来，写就了《高效人士的问题解决术》。在书中，他归纳了自己思考解决问题的三个步骤，即整理、分解、比较。通过这三步，能够帮你正确认识事实，有效思考，清晰表达，高效解决问题，成为“爬坡型”人才。
所有的工作，都是从认识事实开始。而事实包括根据你的目的选出来的法则、案例、信息和数据。而我们设定的问题决定了整理事实的方法。比如需要明确企业30年以来的盈利变化，我们就需要以时间为单位列出10年、20年、30年来的变化。但是我们要明确一个企业各个事业的盈利变化，就需要列出A事业、B事业、C事业、D事业在10年、20年、30年以来的增长情况。
在《高效能人士的问题解决术》中，森秀明把整理信息分为两个方法：金字塔结构和KJ法。
通过金字塔结构，由上而下整理信息。先设定主题，在主题下面设定副标题，副标题下面则是作为依据的各种事实的排列。就好像我们写文章的大纲，先想好主题，设定标题，然后设定若干小标题，小标题下面是我们用以佐证文章的案例素材。
通过KJ法，由下而上整理信息。先根据主题，把已知的事实都写在卡片上排列，再把相同的事实卡片归类到一起，加上一个小标题，比如我们已知的事实有：“年轻人喜欢新奇的事物”、“18到38岁的人对互联网家电感兴趣”，“40岁以上的人更接受传统家电”、“年轻人都喜欢刷抖音”、“18到25岁人的消费情况”、“25到40岁人的消费情况”，我们就可以把“年轻人喜欢新奇事物”、“18到38岁的人对互联瓦家电感兴趣”、“年轻人喜欢刷抖音”归结为年轻人的喜好；把“40岁以上的人更接受传统家电”归类为中年人的喜好“，而”18岁到25岁人的消费情况“和”25到10岁人的消费情况分别归为年轻人的消费情况和中青年人的消费情况。
由下而上整理信息的时候，可以依据差异、时间、类别、脉络来整理。
差异：现状和目标之间的差异。
时间：10年前、20年前、30年前
类别：既有和新创
脉络：故事或者5W1H等。
当我们传达的主张一开始就很明确时可以采用由上而下法。但如果目标不明确就可以选择由下而上法。通过这样的整理办法，我们能够正确地掌握事实。
通过STP分析法、遵循MECE原则。
营销大师菲利普·科特勒提出过营销的五步骤研究、STP分析、营销组合、实施、管理。而STP分析是我们分解事实的重要方法。以建立一个度假村为例，来具体做STP分析：
首先先设定问题：开发一个新的度假村，要如何设定目标消费群体，设备等级、服务水平和提供的活动种类。
市场区隔：把相关市场的顾客分组，具体划分市场。
先决定分解的主轴，我们前面说过，具体可以选择时间、差异、脉络、类别四个方向。
顾客群体可以先按年龄分类，未满40岁，40～49岁，50～59岁、60岁以上，这里就是时间。然后接着就是年收入：年收入不满700万、年收入700万以上、年收入1000万以上、年收入1500万以上，这里就是差异。然后结合两者，比如“未满40岁，家庭所得收入未满700万”，或者“40～49岁，家庭收入700万元以上”，总共可以分为16个群体，这就是市场区隔。
选定目标市场：选择公司产品和服务的目标消费群体，选择对自己有利的目标市场。
先按照度假村设定5个条件。“每年旅行花费24万元以上”、“想入驻好的度假酒店”、“重视服务质量”、“想体验饭店活动”、“喜欢日本饭店的待客方式”。
按照这5个条件筛选客人。比如“40～49岁，家庭所得1500万以上”占人口总比例最多44%，那么他们就是主要目标消费群体，另外“40～49岁，家庭所得1000万元以上”和“50～59，家庭所得1500万以上”占人口总比高于30%，可以设为周边目标消费群体。
这样分解出来的结果，更有利于我们锁定目标市场。
决定市场定位：设定公司产品和服务的存在价值，厘清差异化的重点，决定自己和竞争对手的差异。
以“10～49岁，年收入1500万以上”的顾客为核心目标消费群体的度假村是什么样子的，这就决定了市场定位。我们可以通过硬件、软件、内容这三项为角度切入。
比如硬件方面，要满足酒店的星级标准，软件方面，日式服务、针对个人的贴心服务等，活动方面，入住顾客的高尔球指导、水疗等。另外地点、景观等都是让顾客有最佳体验所需要考虑的因素，我们可以从多个角度进行思考优化。
STP分析是我们分解事实的的重要方法，在遵循MECE（不重复、不遗漏）原则的情况下，选定分解事实的主轴，让我们思考更加全面。
通过比较，找出差异，想到解决办法。
我们可以通过图表的方式更加直观、可视化地找出差异。
比如，A公司十年来业绩稳定增长，现在要为该公司设定一个长期经营计划，让营收持续增长十年，需要什么办法？
首先，以10年为单位，把A公司的业绩列出。2005年，营收300亿日元，营业利益率1.7%，2015年，营收600亿日元，营业利益率为6.7%，而10年后，以营收900亿日元，利益率12.8%为目标，实现持续增长。
这其中，营收金额要增加300亿日元，营业利益率增长6.1%，我们要做的就是需要填平这些差距。
这就掌握了整体的大方向，接着我们也不能忽略个别情况。
比如，2005年时只有a事业和c事业，2015增加了b事业和d事业，2025年又增加了e事业。比较相同单位的事实，我们可以再把各个事业的营收金额和利益率进行比较，掌握具体数字，规划各个事业的目标，比如，a事业已经稳定获利，只需要维持持续增长就好，b事业要增加25亿日元的营收金额，c事业扭亏转盈，营收金额设为300亿日元，营业利益45亿日元，d事业以扭亏转盈为目标，营收金额不变，想办法把营业利益改善到10亿日元。e事业是新兴事业，可以先定下营收金额和营收利益。
通过把相同单位的事实进行比较，我们可以看出差异，明白下一步的行动。
a事业：维持现状
b事业:营业利益率从15%提高到25%
c事业:今后成为主力，营收提高1.5倍，营业利益率提高10%
d事业:由亏转赢
e事业：新兴事业，营收金额定位200亿日元，由亏转赢。
比较之后，我们可以得出结论：e事业的成败，将决定10年后是否达成目标。接下来要做的就是讨论e事业的具体内容、商业模式等。
这就是森秀明在《高效人士的问题解决术》中帮助我们深入思考的三个步骤，整理、分解和比较。熟练掌握这三个步骤，让我们真正认清事实，进行思考，并将思考更好转变为发言和行动，助你实现职场弯道超车，让我们成为最理想状态的“爬坡型”人才。
高效人士的问题解决术读后感篇十一
001
公司会议上，你发表见解，讲了很多话，并且罗列了详实的事实以及数据来做论证，可底下人的表情看起来却很懵圈，一副迷惑不解听不懂的样子；
你向客户展示花费数天心血才完成的设计方案，可是在你还没将方案介绍完毕的时候，就被客户一脸不耐烦地喊停；
你是销售导购，顾客进店，你滔滔不绝的将产品特性、功能讲了一大堆，结果呢，涵养好点的客户听完了也没签单，而有的客户嫌吵直接让你闭嘴，说他要自己看。
……
你在滔滔不绝，其他人压根听不懂你在说什么
想说的话没办法好好说明，觉得自己说得够清楚了，可是对方压根没明白。日常生活中，不少职场人都会遭遇这些尴尬和烦恼。那么，肿么破？
明明你认为自己表达的很清楚了，对方却听不懂，其实根本原因在于——你还没有想清楚。
是的，你没听错，是你！还！没！有！想！清！楚！
对方不明白你想表达什么？根本原因在于——你还没想清楚
有一个人通过自己和客户多年打交道接受的反馈中得出，很多人在开始制作方案资料之前并没有想清楚方案上要写的内容。用我们刚才的例子来说，就是你在向对方传达你的意思时，并不能确认自己想给对方表达的核心观点和逻辑思维是什么？
向对方正确表达自己的想法，是职场人不可或缺的必备生存技能。同样是这个人，他从自己多年做咨询顾问的工作经验中得出，如果工作成果不如预期，那么，主要原因是你，疏忽了思考，即“想清楚”这个步骤。
这个人是谁呢？他就是【日本】的森秀明——《高效人士的问题解决术》这本书的作者。森秀明，是世界著名资讯公司波士顿顾问集团、博思艾伦咨询公司的咨询顾问，后来他自己创立了咨询公司，持续支援企业经营者和负责人规划策划解决业务、组织方面的问题，也积极栽培了众多年轻企业咨询人才。
【日本】的森秀明
众所周知，咨询顾问就是思考、回答企业客户丢来的难题。企业顾问对于如何应对客户抛出的难题，帮助客户解决实际问题方面都会有独到见解。《高效人士的问题解决术》这本书归纳整理了森秀明的职场经验和读到见解，让普通大众也能运用到书中知识，能和旁人无障碍地沟通交流。
好，现在，我们再回到刚才的问题：你认为自己说清楚了 ，对方却没明白？其主要原因是，你自己的观点模棱两可，逻辑思维混乱所致。
无法和他人流畅沟通，在于你的观点摇摆，逻辑混乱
那么，为什么会出现这个问题呢？森秀明在《高效认识的问题解决术》这本书中说，是因为——你没有弄清楚对方的需求所致。
仔细思索，解决职场问题无非四个步骤：
第一、询问客户需求和烦恼；
第二、思考怎样解决客户的需求和烦恼；
第三、以有说服力的方式，提出具体的解决方法；
第四、告诉客户具体的解决方法。
这里所谓的客户，大家可以认为成和你产生联结关系中的任何人，比如上司、同事、亲朋好……。那么，你看，了解客户需求才是职场关系中的重中之重。
当你真实地了解客户需求后，才能想法设法去帮助客户解决需求问题。你帮助客户解决需求问题的目的，就是为了让客户明白你想说的和你想做的，以及你会怎样切切实实帮助到他。
了解客户需求是第一步
如何才能让客户明白你想说的和你想做的会帮助到他呢？需要从【整理】、【分解】、【比较】三个方面来说明。
对方无法理解你想说的，往往有以下三种原因：
首先，是你没有将对方说的话提供的信息或者发生的现象好好的“整理”；
其次、是你没有把这件大块头的事情“分解”成许多比较容易处理的小事情；
最后，你没有通过去“比较”，把你想告诉对方的意思清楚的去呈现。
这样的话，我们逆向思维，就很容易理解：为什么职场中需要【整理】、【分解】、【比较】这三种基本技能了。
下面我来和大家具体聊聊工作中这三种基本技能。
何谓“整理”呢，整理就是要正确掌握每一件事实。
天底下所有的工作都要从“认识事实”开始。如果你对事实掌握的不充分，那肯定分析的也不会太全面。对于一件事情，如果无法全面的去评估，那么怎么保证你所做的应对方案可以对症治病救人呢？
小云是一名市场调研员，她的公司主营的是本土产品“腊牛肉”。前些天针对外省客户对于“腊牛肉”认可度的百分比情况，公司派小云去做市场调研。
小云第一站到了广州，走访了许多乡村，发现这里的人饮食都很清淡，她将“腊牛肉”发放出去，收到的回馈是，“腊牛肉”这个产品这里的人谈不上有多喜欢，主要原因是广州本地也有类似产品，而本地的产品口感更适合当地人。于是小云想当然的给公司的反馈是，这里的市场不好做，外来产品肯定比不过原有土著产品，况且这两个产品还非常相似，他们的“腊牛肉”如果在这边开拓市场，存活率就更低了。
市场份额占比
小云脑子里的想到的是既然都是本土产品，那肯定要去和其他当地的产品PK，PK结果无论从质量、口感、包装等赢面要是大，那才会有市场呀。你看，思维闭环让小云压根没有想到的是，广州本就是一线大城市，外来人口已经占据了很大的份额，像这种带包装的地域产品，如果放在一个容纳四海的大城市，或多或少都会有市场占有量的。
正是因为小云调研方向的失误，导致了其公司丢失了广州的市场，给公司造成了巨大损失。
结合上面的事例说明：正确全面认识事实是关键，正确传达事实是关键。
当你把这些检索到的一个个小事实，整合起来，就可以当作一个大事实，对其进行全面评价。
将一个个小事实整合成大事实，就好比：我们将孩子散落在地的玩具，按照类别一一放到大收纳盒里来整理。面对模糊不清的每一个对方的小事件，要把他们全部提起来放在一起整理，然后进行分析，这样才会找出正确的应对之策。
正确全面认识事实是关键，正确传达事实是关键
这个也很好理解，我们继续拿收纳盒来举例。孩子的收纳盒里什么都有，漫画书、毛绒玩具、乐高拼图，可能还有几只他的臭袜子。那么，如果你是家长，肯定就会要求孩子来对这些东西进行分类，比如说书籍放在一起，玩具放在一起，衣服袜子放在一起.这样分组后，我们要找每个分类的东西，或者你寻找这些组内每个东西之间的内在关系就非常方便了。
分解，是为了寻找突破目前状态的策略，也在于让我们思考有具体的解决问题的方案。
收纳、分组
《高效人士的问题解决术》这本书中，安利了营销大师菲利普·科特勒提出的营销五个步骤：研究、STP分析、营销组合、实施、管理。
001：所有营销计划的第一步都需要去做研究，要对市场进行调研、分析，了解市场和顾客的信息，也就是说通过分解去找出主要的消费群体。
002：第二步分析了消费群体后，对其实行STP分析，锁定目标市场。
所谓STP分析，指的具体划分市场、选择对自己有利的目标市场、决定自己和竞争对手的差异。STP分析可以用于很多方面，比如，你们公司要进行产品研发，那就得先进行市场划分，你的产品对应的受众是哪些人群，你需要选择对你能产生利润的目标市场，市场就相当于一块大蛋糕，你还得去调查研究、认真分析这款市场蛋糕的享用者，你是不是独一份，去研究你和对方之间的优劣势，才能对自己的产品精确定位。
003：第三步就是营销组合。精确定位产品方向后，从受众的需求分析，设计不同的产品或者价位组合，互助推送，精准投放，找到获益的最优模式。
004：第四步和第五步就是“实施”和“管理”，确定营销模式后，那就将计划具体的实施起来，运作起来，在实施计划过程中，管理也不能忽略。只要有一套严密的管理产品生产、运营、营销等制度，公司才可获利，才能长久生存。
STP分析
最后，大家要记得，在分解事实时，不能重复，不能遗漏，否则就不能全面的去进行分析，制定的应对策略也会有失偏颇。
举个例子来说明吧：如果你是设计部主管，就可以将A组2018年获得客户肯定的设计数量和B组2018年获得客户肯定的设计数量，这两个事实放在一起做比较，因为你拿来比较的事实，它的单位是一样的，都是2018年获得客户肯定的设计数量。
我们再来划一下重点：你来比较的事实，单位必须是一样的。
通过比较，两项事实之间的差距就回清楚地呈现出来。
就像刚才不论A组还是B组，只要在2018年，哪一个组获得客户肯定的设计数量多，那哪一个组肯定就会获胜，再年度考核中给予奖励。
比较，有很多方法，制作图表是最清楚明了的一个方法，你可以用excel表格，或者数轴，这个方法更加直观，建议大家尝试。
你看，把大的事实，详细进行分解，用相同单位的事实做比较，就会看出差异，也会促使你做出抉择或者导出你的主张，再从全方位各个角度来思考下一步要采取的具体行动。
图表更加直观
职场中需要怎样的思考方式，才能让对方明白你的意思呢？上述我带着大家通过大量案例，了解了事实，学习了对事实进行“整理”、“分解”、以及“比较”的简单思考术，相信不论之后你碰到多么复杂棘手的问题，只要好好思考，利用这三点基本工作技能，就一定会将你的所思所想准确地传达给对方，让你在职场中更有自信，处理起各种关系来更加游刃有余。
整理、分解、比较，三步骤助你解决工作困扰
（图片部分来自图虫创意）
