《Measure What Matters》是一本关于目标设定和衡量绩效的书籍。作者通过介绍OKR（Objectives and Key Results）方法，强调了设定明确目标的重要性，并提出了如何有效衡量和管理绩效的实用建议。这本书对于帮助组织实现目标、提高绩效具有重要的指导意义。
《Measure What Matters》读后感(一)
OKR = Objectives and Key Results，即“目标与关键结果”的缩写。
所谓OKR就是：
1. 定目标 (objective)
2. 规划任务，达成目标 (key results)
3. 每个任务要有量化指标 (measurable)
论述过程中穿插着一些google等公司的段子。简而言之就这些，希望凑够字数。
p.s. 感觉很多人是被John Doerr名气吸引来看这本书的。
《Measure What Matters》读后感(二)
道尔（John Doerr ）是硅谷大名鼎鼎的风险投资人，从谷歌到亚马逊到推特，点石成金。他最近的一本书却不是讲如何发现风险投资的机会，而是把自己的座右铭＂点子容易，做事难＂在＂目标与关键结果＂(Objective and Key Results，简称OKR)的框架下，结合亲身经历，仔细介绍给读者。
道尔本人早年加入英特尔，那时候，安迪•葛拉夫是英特尔总裁，亲自给新人上课。葛拉夫说，他以前工作的公司，招人、用人的时候看人的专长，一大堆能人，但不重视如何把专长在工作中发挥出来。英特尔不同，不论你的背景是什么、知道多少东西，主要是看你如何学习并运用所学的知识，把事情干成了。葛拉夫从美国管理学鼻祖Peter Drucker那里学来了目标式管理方式，加以改进，也就是这个OKR。
葛拉夫说，＂目标＂就是方向，你要做成什么。＂关键结果＂是如何实现一个目标，是具体的、有时间限制的、具有挑战性但又是实实在在的。目标可以宏大，甚至能激励人，但结果是具体可测的，做到了还是没做到，一是一 、二是二，没有商量的余地。
道尔为这种管理模式总结出了这样几个关键点：
第一，精力集中做最重要的事情。工作中要分清主次，什么是关键，什么是有帮助但非关键一定要清楚。葛拉夫常说，＂少就是多＂，几个清晰明了的目标，让团队知道对什么说＂yes＂，对什么说＂no＂，才能万众一心干大事。另外，取舍优先选择的时候，一定要给大家一个理由，否则不能说服人。
第二，部门之间协调一致。把明确的目标与关键结果写出来，公司上下、各部门之间、领导与员工之间就可以互相了解、支持，尽早发现问题，不会各干各的，末了互相消耗资源甚至明里、暗里唱对台戏。葛拉夫说，有一半的目标应该让团队、员工自己自下而上地定立，然后互相对比，这样才不会出现上层或某个部门强制某个目标但员工不买账，最后什么也做不成。
第三，定期检查，各负其责。有了明确的关键结果，就可以定期做客观的评价，对事不对人。葛拉夫说，这个方法是为了更好地测量、引导员工的进度，而不是万一做不到而成为惩罚员工的工具。在预定的时间中没有取得关键结果，那就及时改变做法，让事情回到正轨，或改变目标、策略。重要的是帮助员工把事情做好、做成。要记住，短期目标往往是带来真正结果的关键，不可忽视。
第四，争取超越。目标要定得高些，起到激励人的作用。可以一半的目标是必须实现的，另一半是努力方向，以便让团队超级发挥，让不可能成为可能。葛拉夫说，不要怕失败，远大目标常常可以激发团队的活力，发掘出来最大的潜力。这有时要有点儿耐心，坚持不懈。
道尔虽然是个风险投资人，却热衷于帮助创业者利用OKR把事情真正做成。他在书中为上面的四个关键点各举了几个例子。其中很有意思的一个是当年英特尔如何在产品落后的情况下，大举反攻，取得计算机芯片产业龙头的故事。
1978年，英特尔开发出了第一个16位高性能芯片8086，在市场上大卖特卖。可是不久竞争对手也开始推出自已的产品，摩托罗拉的68000和Zilog的Z8000。这些产品比英特尔的8086更对工程师的胃口，开始大行其道。1979年11月，英特尔的一个销售经理看到了问题的严重性，向总部告急。当时的英特尔在葛拉夫的领导下，紧急动员，一个星期内公司上层就意识到问题的严重性，立即动手制订方案，把摩托罗拉的68000定为靶标（上面提到的第一条，精力集中做重要的事情），全公司动员，群策群力（第二条，部门之间协调一致），要在一年内取得2000个客户设计，这是平时销售人员定量的三倍（第四条，争取超越）。也正是在这个计划的执行过程中，英特尔在原先产业界的目标管理方式方法上加上了＂通过如此测量＂（as measured by)这个办法，确保了结果与目标的一致（第三条，定期检查，各负其责）。当时使用的OKR现在还有案可查，被道尔列在书中。（注，OKR在英特尔被称为iMBO，Intel Management by Objectives)。
1980年1月，公司开始布置具体计划。二季度，销售人员全面推进新的销售策略。改变产品设计是来不及了，英特尔于是绕过客户的工程师们，集中力量直接向客户的CEO、管理层推销公司一整套的产品方案、可靠的质量和服务。三季度，2000个客户设计进展不错，但离目标还差不少。公司管理层开始对销售人员说，如果目标实现了，所有参与的人会与家人一起被邀请去塔希提（Thahiti)度假。同时在销售人员的信箱里开始出现塔希提的风光画册。到年底，英特尔共赢得了2300个客户设计，取得市场占有率的85%，其中一个客户正是IBM，这个设计带来了IBM兼容机的出现，使个人电脑产品发生了革命性的变化，造就了英特尔、微软等公司的产业领导地位。这就是英特尔历史上有名的Operation Crush (粉碎行动）。
道尔在书中还花篇幅介绍了自己的一些管理理念。比如他不主张年度评估，而是提倡经理与员工有定期、及时的沟通，通过交流、反馈，表彰的方法，来达到管理的目的。这种交流应该集中在 1）目标设定及反思，2）及时的情况汇报，3）双向的帮助，4）职务、事业成长，5）对员工表现的简明评价。反馈应该正反都有，要具体，好坏都要给出理由。表彰则要多样化，同事之间可以互相表彰，给出具体的得到表彰的要求，给出具体的例子，门槛不要太高而且及时，并且一定要与公司目标与结果联系起来。这种交流，不要与员工的报酬混在一起，那样往往都去＂向钱看＂了，影响了交流与提高。
道尔还提到企业文化的重要性。他引用葛拉夫的话，认为文化是一组值价观和信念，再加上一个公司里事情是怎样做成的＂。文化是确保OKR能有效实行的媒介，OKR是确保企业文化不流于形式的方法。
道尔的这本书，理论并不高深，例子简单易懂，书后还有非常具体的如何写出一个好的OKR的办法。也许读者在工作中多少接触过他介绍的这些管理方法，但这样系统地总结、介绍出来，加上英特尔、谷歌、比尔盖茨、U2乐队这些多种多样组织的有效运用例子，值得一读。
推荐这本书。
高嵩 11.11.2018
《Measure What Matters》读后感(三)
1. 什么是OKR？
如图，Youtube 12年的OKR，即一个目标（Objective）+多个可量化的关键结果（Key Results）
当然，从问题的角度更好理解
在公司、团队扩大的过程，常出现
- 对于团队整体，工作缺乏重点、分配资源困难（因为人力通常不足，如果分散在几个目标上，就难做出足够的效果了）
- 对于团队内的各成员，协作困难，不知道其他人关注什么、在干什么；或者每个人有不同但都有意义的目标
- 最终产出的结果很一般、平庸
OKR就是用来解决这些问题的，尤其适合中-大型团队（因为协作、聚焦会更为困难）
- 每个团队、成员公开分享自己的目标，并且季度性地制定目标
- 这样，每个人可以知道团队的整体目标、其他人的目标
- 进一步也就能往一个方向上工作、积聚产出了。
(1) 要点
- 分成Commited OKR与Asiprational OKR. 前者就是KPI（一定要达标），后者是努力争取的（不一定要达标）
- 将OKR的结果与薪水脱钩（在Google内部占比<1/3）. 比如，高标准的OKR没达到 vs. 简单的OKR达到了，给前一个人钱更多还是后一个人？如果都倾向于完成OKR，那么最终的OKR就会越来越平庸、保守
- KR要有相匹配的质量KR进行控制。比如KR定成10000注册用户，那这个是高额补贴来的，还是来自用户自然吸引的？
- 公开分享OKR。这样才能知道每个人关心的是什么
- OKR可随时调整，不是一成不变的
- OKR的制定需要时间，下图是Google的年度OKR制定的时间表，可以看出花很多时间（具体见Resource 2）
- OKR对中型团队最有效，但最好能尽早使用，因为工作方式需要时间养成（第14章）
- 来自底层的OKR越多越好（非必须）
(2) 一些好的案例
- Remind: 体现了OKR对收拢工作内容的重要性。实质就是需要推迟一些“有用但不是当前最有用的事情”，第5章
- MyFitnessPal: 非常真实的展现了创业公司在扩大团队时候出现的问题，工作内容、时间各自矛盾，缺乏同步，第8章
- Pichai & Chrome: Pichai和Chrome是如何一个一个OKR往前进的，第13章
- Youtube: 和OKR无关，但很有料，主要是做决策后对指标有短期负面影响如何处理，第14章
(3) 一些疑问
- 推荐的OKR使用工具？更多完整的例子？书中都没怎么说。个人感觉OKR的使用应该并不复杂，类似于看板/Trello方法，简单但非常有效果。看了市面上一些产品，做得很复杂，不是很认可
- OKR适用于哪些类似的团队？Pixar, Bridgewater, 海底捞采用的是OKR吗？
- 如何得出KR？ 如果是KR就是“怎么实现目标”，但很多时候我们并不知道怎么去实现一个目标，更不要说找到一个可量化的KR
- OKR在哪些情况下不适用？因为Google本身失败的产品也挺多的
这本书没有体现出作者1/10的功力，对于OKR我觉得并没有讲明白（比如我上面的这些问题）
以作者KPCB老大的身份，我期待的是Ray Dalio, Howard Marks的水平 [1]
所以自己拿到这本书反复在读，尝试读出一点深度，毕竟是大佬写的，可是确实写得不太好
一点阅读建议：
- 先随便翻翻，看点自己感兴趣的
- 重新阅读书中的OKR原则部分（4个superpower, 即第4/7/10/12章）。因为书中案例穿插多，但又缺乏深度，反而很容易忘了OKR的核心原则是怎样的
- 看看其他公司是怎么应用OKR的，效果如何
这本书对我而言，最大的帮助是帮我意识到了近半年一事无成的状态
很多时候我会有想法，但缺乏像OKR这样，能按季度去规划、执行
于是半年回过头来，发现很多事情只是在想，但没有决心去做。时间不过是在每天打开朋友圈、豆瓣、知乎中慢慢消耗掉了。接下来考虑把OKR用到自己的生活中，做些自己真正想要的事。就像Larry Page在前言里写的 —— "I wish I had this book 19 years ago, when we founded google. Or even before that, when I was only managing myself."
一个季度，去达成一个真正自己想要的目标 —— 这是我从OKR上体会最深的
[1] 这可能和本书的成书有关系，按 http://www.igeek.com.cn/article-930969-2.html ，还有一个作者是Betterworks的CEO，但是因为性骚扰丑闻辞职了，书中的内容也被删去。而Betterworks就是提供OKR软件的。。。。话说回来，做OKR/HR软件的公司，结果自己公司也管理得很一般。。。
《Measure What Matters》读后感(四)
Measure What Matters 读后感[1]
本书是对OKR 工作方法（工具）的详细论述。作者是知名风险投资人，John Doerr。
本书结构清晰，理论和实践穿插进行：将OKR的不同构成部分进行切分论述，随即每一部分都针对性提供案例分析。特别的是：这些案例无一例外来自于知名的企业、组织和个人，撰写人也都是这些企业的企业家。
因为是买了英文书，我偷懒只阅读了作者的理论框架，就开始写总结了，我比较着急借助OKR这个工具对自己的工作和学习有更有效率的安排，也希望能够应用到家里小朋友的考试准备中去。
下面来提供我对本书的总结和感想，全文包含了我个人理解的偏见，希望大家多多指正。
一、全书的结构
全书分为三部分：第一部分讲解OKR，第二部分讲解了执行OKR所需要的CFR以及“文化”，第三部分对全书内容高度浓缩，并且提供了谷歌的OKR工作手册，并且提供了一些工具（resource），帮助读者对OKR工具的理解和实践。
所以，如果是希望快速阅读并抓要点，可以直接阅读第三部分，并对不理解的部分针对性回到第一和第二部分找相应的内容阅读。
二、OKR的本质是什么？
OKR本质来说，就是能够让我们“明确目标，并实现目标”的一个工具。
OKR是：Objective 和 Key Result的首字母缩写：目标（O），以及和目标相匹配的“关键结果”（KR）。
这是极为简洁的，而简洁也是OKR的关键点之一。
三、OKR的关键点是什么？
1、OKR是火车，CFR和文化则是轨道，OKR+CFR+文化 可以理解为一个“宽泛”的OKR系统。
践行是最重要的（Ideas are easy. Execution is everything）。
作者特别强调实践和应用，KR是O的执行准绳，CFR和文化也是为OKR保驾护航。
所以，仅仅有OKR还不行，如果要对OKR进行有效的执行，就需要CFR。
CFR的全称是：conversation-feedback-recognition（谈话-反馈-认可）。所以作者说，OKR是交通工具，CFR和文化则是交通工具运行的轨道。
2、所以OKR的关键点是什么？
我的总结是四点：
第一，简洁且清晰；
第二，明确，可量化；
第三，追踪，可评估；
第四，机动，可调整。
第一条是描述目标（O）的，第二到第四条则是描述“关键结果”(KR)的。
四点环环相扣，前一点均为后一点实施的条件，并且将传统“断点”式的、“上级对下级”的评估考核，变为“连续的”、“双向的”反馈式策略应对。考核——是要员工做什么，策略应对则是：员工和上级共同设想方案，共同行动，甚至是员工要做什么更重要。
所以，OKR工具是金字塔顶端，底部支撑分别是CFR和文化，整体的行动是灵活的，是可以适应真实世界的。
对于OKR本身来说，作者的总结是：O（目标） 和 KR（关键结果）是阴-阳的关系，O是愿景，KR是行动。没有KR，就无法实现O，没有O，组织也将没有方向，更无从谈起KR。
四、OKR的四大法宝(Super Power)
作者用了“超能力”（Super Power）来结构化论述OKR，但是翻译为“法宝”或许更合适。
什么是四大法宝，以及其本质是什么？
1、四大法宝是OKR的“原则”（Ray Dalio的principle的理念）
OKR本身就是两部分，Objective（目标）和关键结果（Key Results）。四大法宝是围绕着这两部分展开的，可以理解为OKR的“原则”。
2、如果大家想要详细理解各个法宝，我认为阅读原文即可，我这里想要把我对四大法宝的理念的理解呈现出来：我认为法宝的理念比法宝的“教条”或者“称谓”更重要。
3、法宝（super power）不重要，重要的法宝传达的理念
1）尊重不确定性
“确定性”是“如果A达到，那么B一定可以获得”。
O和KR的关系，看似是确定的关系。因为O是关于要做什么，KR是关于如何做（才能达成O）。在作者看来OKR，只要KR达到了（A），那么O就能够做到（B）。
看似确定的关系，但是在执行当中的原则是充分尊重“不确定性”的。
这就是作者全文多次强调的：知道什么不重要，重要的是你所知的能够实现你的想法么？
是的，作者充分强调执行，强调实践，强调真实性，强调真实的世界，而真实的世界是充满不确定性的。重要的不是理论，而是理论能够匹配真实世界，充分体现理论的韧性，当然这个“理论”包含执行。
在这个层面，他强调的几点充分体现了对“不确定性”（真实世界）的尊重：
A、建立目标，作者认为不该是上级建立，逐层下达。要充分考虑自下而上关于目标的意见。真正的创新少有是来自组织中心的，更多是组织的边缘，因为他们更加敏感与真实世界的变化和动向。是的，不要坐在办公室，而是要充分和一线员工进行交流。（Innovation tends to dwell less at the center of an organization than at its edges. The most powerful OKRs typically stem from insights outside the C suite. As Andy Grove observed, “ People in the trenches are usually in touch with impending changes early. Salespeople understand shifting customer demands before management does; financial analysts are the earliest to know when the fundamentals of a business change.”）
B、要勇于接受现实，勇于推翻最初的OKR。因为是世界是变化的，而且认知很可能是逐步符合世界的本来面目的。作者甚至认为，到底什么才是对的KR（关键结果），是要到开始执行的过程中才会发现的，这些符合真实的KR会推翻最初建立的KR。所以，设定OKR再来执行当然对，但是在执行过程中不断否定自己的OKR或许才是极为有价值的。（Sometimes the “right” key results surface weeks or months after a goal is put into play. OKRs are inherently works in progress, not commandments chiseled in stone.）
C、通过CFR不断动态调整
CFR包括：Conversation对话-Feedback反馈-Recognition认可。
作者强调，OKR类似于交通工具，而轨道则是CFR。不知是否巧合，在国际贸易实务中有CFR概念，意思是”到岸价格“（Cost and FReight），恰好和作者的”轨道“概念异曲同工。
那么这个CFR具体指的是什么呢？
CFR最本质的是对OKR进行动态调整，确切的说是对KR（关键结果）进行动态调整以更好的实现目标（O）。
无论是对话（C onversation）还是反馈（F eedback）还是R（R ecognition）都是强调如何做，才能找到关键结果（KR），以及完成这些关键结果。正如之前提及的，虽然事先花费时间制定OKR，但是真正有用的KR是来自于行动之后、出现问题之后，以及复盘之后（真实的世界给出的线索是最具备价值的）。
CFR必须是连续进行的，不能断点式的，比如必须按照时间表——季度末——谈话一次，而是执行方案的过程中随时，不断的进行评估。
作者对上级如何准备谈话（C onversation）提供了一个问题清单（也可以理解为话术），目的就是让上级不表现为一个权威的领导，更像是一个教练，甚至是一个导师；让对话不表现为一次权威命令的展现，而是一个共同寻求关键结果以达到目标的旅程。
在CFR中，反馈（F eedback）中很重要的一个部分是：复盘，作者引用了管理专家杜威的一句话让我很受震撼：（失败的）经验并不能让人进步，对（失败的）经验的反思才可以。（“ We do not learn from experience . . . we learn from reflecting on experience.）
CFR 最后一部分是认可（R ecognition），我理解这类似一种激励。和认可对应的是”批评“，作者更倾向于前者，而非后者。我想起了一档综艺节目《这就是灌篮》，杜锋和林书豪分别指挥两只球队。杜指导对球员是一种强烈的指责以激发其斗志，但是林书豪面对球员的（低级）失误给换下场后，第一句话就是”没关系，没关系，你打的不错，要是….”。我无意说哪种方式更好，但是我能够发现的是杜指导的球员眼神里没有光亮，但是林书豪的队员永远饱怀热情。
五、总结
其实，我还有很多书中的内容没有写进来，比如时间/精力的取舍原则，比如目标的等级划分（Committed Objective，Aspiration Objective），这些大家可以去书中读，这本数给我最大的启发就是：实战和应用。
作者反复强调：你知道多少不重要，重要的是利用你所知的多大程度上达到了你的目标？是的，Talk is cheap，因为人人都有一张嘴，关键是我们如何能够把一个想法，一个目标去真正实现。从0到1并不是无中生有一个想法（Idea），而是将一个观念变成一个可以规模化生产的产品（或者服务）。
一切的原则在于：执行。有助于执行的，留住，否则去除。这是应对真实世界（不确定性）的一个重要的原则。
[1] 本文写于2023年11月23日星期四
《Measure What Matters》读后感(五)
我最近在德国推行OKR（Objective & Key Results），领导专门给我推荐了这本书《Measure What Matters》。这本书的作者John Doerr是前intel的工程师，他亲眼见证了OKR之父（前Intel CEO Andy Grove）如何使用OKR管理Intel。Andy Grove在任CEO 11年期间，实现公司年增长40%，刚好呼应摩尔定律，堪称传奇！John也是亲手把OKR引进谷歌的投资人，OKR在谷歌大放异彩之后，他又把OKR引入50多家公司，后来其他行业公司纷纷效仿。可以说John Doerr是当之无愧的OKR布道者。这本书豆瓣评分7.5分，我觉得被严重低估了。我把亚马逊上跟OKR相关的书都买了做主题阅读。本书带给我的触动和收获比前面看的几本书加起来还要多。全书我看了两遍，目前在看第三遍，仍然有新的收获，果然不愧被誉为OKR开山之作！下面梳理这本书带给的五大收获。也借着这个机会梳理我在德国推行OKR发现的一些问题和下一步计划。
关于OKR的价值描述，每一本OKR相关的书都有介绍，本书的提炼高度是最高的。在之前看过的培训材料和书籍里，还把敏捷性Agile和自主性Autonomy单独列出来，实际上敏捷性包含在align里，自主性包含在stretch里。四个价值分别是Focus，Align，Stretch，Tracking，首字母缩写刚好组成英文单词FAST！
OKR本质上是一套目标设定和协同系统，帮助个人和组织聚焦主要目标方向。1）写下什么对你和你的部门最重要是第一要务，这个目标不是毫无边界的，必须承接组织战略。2）Focus意味priority! 优先追求高价值目标。There are so many people working so hard and achieving so little. 前英特尔CEO Andy Grove的话提醒我们，世上那么多人在努力地瞎忙活，因为被其他低价值事务分散了注意力。往往做事效率越高的人越容易掉入瞎忙的陷阱里。OKR不是低水平地重复day-to-day work，而是通过额外付出努力和痛苦，不断地拓宽自己和组织的能力!3）Focus意味着放弃和自律! 限定目标的数量需要高度的自律。目标必须高度聚焦，不超过5个，多了就容易失焦。这样我想起巴菲特的双清单系统(two-list system)，第1张清单列出最重要的5个目标，第2张清单列出其它20个想完成的目标。巴菲特说成功的诀窍是尽量避免做第2张清单上的事情！只有做到这种程度的聚焦才可能取得非凡的成功。You know your company objectives like you know your last name, OKR help me to that focused.
调查显示只有7%的员工充分理解公司战略，缺乏拉通对标是战略到执行的最大阻碍。拉通对标的作用再怎么强调也不为过。OKR让组织实现横向和纵向对齐。1)纵向拉通，让一线员工对齐战略目标。OKR的制定应该是top-down与bottom-up相结合。高层top-down提供战略方向与目标，员工bottom-up进行战略解码和讨论，聚焦本团队、本人能作出什么贡献。2)横向拉通：周边部门不是独立的。关键部门的OKR制定需要involve周边部门。例如MKT部门的OKR应该和销售部门拉通。3）OKR统一了组织语言。设想一下，当每个人都用同一套语言沟通，有意识地朝着一个方向走，用OKR对齐目标与刷新进展，一旦发现自己的OKR设置或者进展偏离方向，可以敏捷地调整，最终达到万剑归宗的状态，这个组织得迸发出多惊人的力量啊。前阵子在知乎看到一个提问引起热议：“在电梯口遇到领导问你最近忙吗，怎么回答？” 有很多有意思的回答，这里列举几种典型的反馈。A.敷衍式回答“还行，还可以”，容易把天聊死。敷衍领导永远不是一个好选择。B .事无巨细到回答最近忙死了，然后罗列做了八九十件事，也不合适。毕竟是在等电梯，在有限的时间内把领导拽进无限细节，容易让人觉得你没有重点。C.还有借机抱怨，投诉其他部门不给力、甩锅导致你忙不过来，是很危险的做法。容易让领导觉得你这个人不够担责，不够坚韧。我个人觉得，这个问题的最佳答案就三个字母—OKR。跟领导说明你本季度的Objective是什么，当前取得哪些Key results进展，又发现了哪些问题，可以正好找领导求助和指导。现实情况是由于拉通对标机制失效，做“布朗运动”的大有人在。如何在推行OKR的时候辅助以持续的目标绩效沟通，做到力出一孔，这是下一阶段OKR推行要解决的问题。
调查显示，如何保留和激发员工积极性已经提升至商业领袖要考虑的第二重要位置，仅次于构建全球领先能力。目标驱动是最有效的员工激励手段，没有之一!1）必须先赋予一线员工自主性。员工基于对公司战略的理解，通过bottom-up对自己提出挑战，为了帮助公司实现战略目标，我和我所在的部门能作出什么贡献？2）aspirationalOKR是员工对自我提出的更高挑战，而非领导压的不得不干的任务。aspirational OKR本身设定就是要超出团队现有能力。做常规工作不会给你带来10倍增长，10倍增长要求重新定义问题，要敢于打破框架，探索新的可能性。理想的aspirationalobjective描述要像一句广告语，简洁且充满力量。避免用模糊不清的语言描绘目标，力量会流失。3）为了卸下员工自我挑战的心理负担，OKR的目标达成率一定要和最终绩效考评解耦，否则挑战高目标就是给自己挖坑。KPI考核时代，能做1.2亿的员工会argue目标1个亿，人性使然。让员工聚集价值创造把蛋糕做大，后面的价值分配基于实际贡献来。
In God we trust, all others must bring data. ——Deming (PDCA发明人)1）Tracking的价值。如果没有及时的进展追踪，目标变得无关紧要。研究表明取得可衡量的进展比公众认可、金钱诱惑，甚至达成目标本身更加激励人。在工作中取得进展是最有效的一个激励因子，取得进展的那天员工最为投入并且最受鼓舞。2）Key result在设置的时候必须遵循有数字可衡量、够挑战的原则。如果没法衡量关键结果，说明指标缺失或者设置失误。3）要结合进展度得分与员工自评反思。Ojective的进展=Key Results进展加权平均。承诺型OKR的得分不应该低于1.0。挑战型OKR的最佳得分是0.7(for aspirational OKR)。老是得分1.0的部门和个人被认为故意设置低目标，没有追求。4）OKR的特性需要IT工具支撑才能完全发挥出来。IT工具要实现实时更新/自动提醒/进展分析功能，最终让每个人的OKR透明可视，Drive engagement(员工对标/主管点评)， 帮助员工梳理by周by月进展，直接用系统就可以把OKR进展审视会开起来。
这点在其它书里没看到，这点帮助我解决了一个难题。刚推行OKR的时候，尤其是销售线的客户经理问，推行OKR后是不是意味着业务指标可以不用100%达成？并非所有的OKR都是挑战型的，对于确定性目标committed OKR就类似KPI，必须100%搞定，搞不定就要开棺验尸找原因。
Strategy是最近几年要往哪儿走的方向性指引，Objective是当期具体要达成的具体目标，Key Result是衡量目标是否达成的关键结果，Key action支撑关键结果的达成。特别要注意的是，Key Result强调阶段性结果带来的impact，要选择具体的指标（收入/份额/数量/奖项等）来衡量这些impact。完成多个key action会带来某个impact指标达成时，才可以说这个key result达标了。
Culture eats strategy for breakfast.—Peter Drucker.No matter how detailed and solid your strategy is, if the people executing it don't nurture the appropriate culture, your projects will fail.作者非常具有预见性的指出，没有合适的文化土壤，OKR推行不下去。本书的下半部分主要围绕如何建立合适的文化氛围，并且给出了一个非常实用的工具 CFR（conversation/Feedback/Recognition ），用CFR进行持续的绩效管理与沟通，而非只有年度一次绩效沟通。Lumeris第一次推行OKR失败的案例给我很深的警示。我私下了解到当前仍有不少员工认为update OKR是paper work，没有感受到其中的价值，其中一个问题是文化基础还不牢固。我司自上往下压指标、重流程执行的文化氛围太重，期待员工一下子就从过去的被动执行的思维惯性中挣脱出来，不太现实。打算从Q3的OKR开始启动CFR计划，先要从主管层开始抓起：
1）工作满意开心与否？2）工作对标指引与困哪求助。3）职业发展计划落到未来1个月能做什么
1）每周1次更新OKR进展与评论互动。跟员工说，10 mins quick check, review your weekly progress, go to weekend with good feeling.2）至少每个月OKR大进展更新。这个除了在ST会议上设置部门OKR汇报议题外，要让各部门把OKR周会至少约会开起来。3）每个季度组织1次团建交流。我现在才发现团建交流特别重要。非正式的互动交流，一起搭建木船，增进彼此感情交流和信任
1）管理者对员工的最便捷的认可是上OKR 系统给员工comment点赞。2）推广每周high-five奖励。3）每月newsletter表彰提振士气。
本书在豆瓣上被诟病最多就是堆砌案例，每个案例都用案主的原话阐述。一开始我也有这种感觉，反感作者这种取巧的做法。后来我才意识到，作者作为投资界传奇人物，这本书是专门为创业者写的，特意引入多个领域初创公司的创业经历，创业者看了会有切身体会。普通读者看了没有共鸣很正常，本书根本没打算迎合普通读者。本书中引用了很多公司的OKR案例，这些优秀的OKR描述对我很有启发，其中一个OKR直接触动我修改了Q2的OKR描述。这里我想特别分享Youtube的故事，因为这个案例非常精彩地展示了一个高质量的OKR能带来怎样的可能性！1.Youtube公司意识到视频网站的本质是争夺用户时间，在这点上Youtube和Google Search有本质的不同。书里举了一个非常精彩的场景假设。假如有个用户上youtube搜索如何系蝴蝶结领带。有两条相关视频，一条1分钟视频教用户迅速打好领带，一条10分钟有趣搞笑的视频，你会给用户播放哪一条视频？Search团队选择第一条视频，Youtube团队选择第二条。Youtube的定位不是高效搜索，而是用户engagement。2.基于这个深刻的洞察，Youtube在2012年底提出一个超极挑战的目标，在2016年底前实现Youtube日观看时间破10亿小时！Reach 1 billion hours of watch time per day by 2016! 相当于10倍增长。公司内很多人认为这个目标不现实，还有人认为这会导致整个因特网瘫痪。3.四年期间Youtube换了一个CEO，新的CEO继续承接1B作为整个公司的最高目标，get everybody to align and focus around the same objective。最终在2016年的秋天达成这个被认为不可能的目标！
我打算摘录下来，做一个临摹练习。先看着英文翻译成中文，若干天之后再对着中文翻译成英文，与原文对照差距。世上那么多人在努力瞎忙。There are so many people working so hard and achieving so little. ——Andy Grove.高级管理和教育是相通的。when you are really high up in management, you're teaching.我们相信上帝，其他所有人必须拿数据说话。In God we trust, all others must bring data. ——Deming应该是最好的想法，而非最大的职位头衔，胜出。the best idea should win, not the biggest title.拉通对标的作用再怎么强调也不为过。Alignment, it's value cannot be overstated.组织文化会把战略当早点吃掉。Culture eats strategy for breakfast.—Peter Drucker.如果没有及时的进展追踪，目标变得无关紧要。Without frequent status updates, goals slide into irrelevance.我们并非从经验中，而是从对经验的反思中学习。We do not learn from experience, we learn from reflection on experience.复盘没有是非，只有教训。There are no judgments, only learnings. 2021/6/4in MeerbuschWilson Jiang
附上这本书的分析阅读笔记作者：John Doerr评分：5星
企业管理。目标管理方法。
本书介绍了OKR的四大价值理念、结合CFR进行持续的绩效沟通反馈、OKR的常见问题和陷阱。在目标后面加上as measure by，简称a.m.b, 是本书的书名由来，用什么衡量你的目标。
第五章第六章，作者引进了两个starup案例，企图说明“OKR要focus和commitment”。但是两个年轻的创始人用较大的篇幅介绍公司的创立过程，最后提一下怎么用OKR做管理，有点本末倒置。这两个案例在我看来并不足够贴切。不如《OKR工作法》作者虚构的创业例子，描述了两个年轻的创始人如何从失焦到聚焦的。
