《战略简史》是一部关于战略思维发展历程的著作。通过对历史上重要战略事件和人物的分析，作者深入探讨了战略的本质和演变。书中阐述了战略的重要性和实践方法，为读者提供了宝贵的思想启示和指导。这部书对于理解战略思维和应对挑战具有重要的启发意义。
《战略简史》读后感(一)
沃尔特·基希勒三世整理了咨询公司“战略思想”产品的演变脉络，从历史的档案中打捞“战略”、“经验曲线”、“7S”等名词如何在会议室、图书馆、项目实战中诞生，逐渐变成商业畅销书里不引用不过瘾的热词。曾经人们热衷讨论“核心竞争力”、“流程再造”，到近年铺天盖地的“O2O”、“互联网+”、“大数据”，词语的热度会消退，但这些蒙上“知识”面貌的名词确实影响过不少管理者看待企业和竞争的方式。
遗憾的是，不少人对这些名词的理解过于静态，仿佛它们的内涵就是商业词汇书上简短的解释。事实上，战略思想作为咨询公司的产品，就像飘柔、海飞丝等产品一样，不断创新完善，例如2014年BCG重新探讨了BCG Matrix如何在新的商业环境适用；2017年思略特基于“能力派”思想，提出能力驱动战略以求“精实增长”。战略首先是一种思想，而后化身为方案。把握思想而不是只懂得固守名词解释才是理解的关键。
作者沿用了Barry Jones的3Ps模型，把战略思想发展史勾勒出定位主义、流程主义和人本主义三个阶段。定位和流程逐渐深入人心，但人本主义战略思想的发展尚未有重大突破，曾经闪现人本光芒的麦肯锡7S理论止步不前。作者指出的三种人本战略，培育人才、网络关联、私募基金，难说会否是下一个重大思想诞生的领域。
战略思想的未来，也许会诞生在后发国家（如中国）或新型环境（如tech giants下的竞争格局）的案例考察和总结，也许在人本理论的深入探索，也许会是跳脱出“数字派”和“人本派”的范式之争的第三条道路。可以肯定的是，洞观的视野仍然需要扩宽。
《战略简史》读后感(二)
战略在商业领域作为一个西方世界的舶来品，在中国的商业世界似乎一直颇为尴尬。在实用主义至上的中国企业家来看，战略作为一种理念和方法难以落地，所以不切实际和空虚无用。而在中国改革开放40年以来，随着市场爆发式的增长和需求巨量的释放，更受关注的往往是那些叱咤风云的企业领导者，而战略所创造的影响也着实颇为有限。但是在西方世界尤其是美国，半个多世纪以来，战略却在帮助美国企业击败日本竞争者，全面提升企业运转效率和竞争力，实现企业信息化和全球化的进程中，做出了至关重要的贡献。那么这其中对战略认知和价值创造的差距到底是怎么产生的呢，或许这本书从历史的视角看待战略理念与方法的发展过程会给我们一些独特的启发。
与早已汗牛充栋战略类书籍相比，《战略简史》的独特之处在于，它没有着墨于这些战略理论与方法的优势，也没有说到底如何运用战略才能给企业创造价值，而是瞄准了一个更根本性的问题，那就是战略到底是因何而存在又是如何发展的。作为资深媒体人士，作者不仅深入访谈了推动战略发展的众多咨询界、学术界和企业界的核心人物；在哈佛商业评论任主编多年的经历，也让他可以时刻感受着战略发展的脉搏。在这样独特的优势之下，他才能以一个超然的视角，从时间和空间上来观察战略这个理念与方法的复杂综合体形成和发展的完整过程。而作为一个优秀的商业书籍作者，他也通过深厚文学功底，以结合商业传记和学术研究的独特方法，清晰的逻辑和有说服力的讲述，将战略思想的发展和推动战略发展的人与组织的历史巧妙的融合起来，形成了一幅展示半个多世纪以来战略改变世界和推动经济发展波澜壮阔的完美画卷。
而现在的中国正在以大国身份逐渐融入全球格局，中国企业也在以各种不同的方式走向全球市场，面对贸易战的袭来和国际、国内环境的日趋复杂，中国企业必须摆脱过去那种仰赖资源、政策和市场红利一路狂奔的野蛮生长方式，而迈入一个能够融入全球市场和遵循国际竞争规则，能够得到全球竞争者认可和尊敬的全新时代。而在这个时代里，中国企业必须学会通过全新的方式创造自身优势和核心竞争力，从而建立自身的独特优势。在这种情况下了解战略的发生发展过程，以及欧美企业通过战略构建自身优势，从成长阶段走向成熟阶段的路径显然有其必要性，而本书也正是提供了一个前所未有的独特视角，能够让我们完整地看到这一过程。相信这也会对中国企业形成强大的战略意识和能力，从而屹立于世界商业企业领域潮头提供重要的参考。
《战略简史》读后感(三)
这部战略简史其实是商业战略史，颇有黑格尔哲学史的风范！参照一般历史的写作手法，商业战略史至少有三种常规写法，第一种是类似编年体，以战略提出时间为主线顺序写就的方式，这种方式按发生的先后顺序安排内容就可以，这种方法最普通，是一般教科书常用的手法。第二种是以主题归纳汇总的写法，这种写法的常规程序是先基于现有的战略思想构建一个分类框架，然后根据具体战略思想的特点，把这些战略思想逐个填充到不同的类别下，然后按照类别展开阐述。第三种可以是以战略提出者为纲目的写法，这种写法基于战略提出者，阐述战略思想。
这三种商业战略史的写法虽然都足以说明主要的战略观点，阐述清楚这些思想的产生背景和历史渊源，但是总体上呈现给读者的还是显得零碎的战略观点和由这些零碎观点所构成的一幅散乱图景。尽管作者都会注意到这个问题，而且往往也都会做出额外的努力，试图通过时间、类比、作者等要素构建一条思想脉络之线，通过这条线将不同战略思想衔接起来，使得各方面内容能够显得更加紧致一些，但是这种努力即使不是徒劳无功，也是并无多大益处的。因为散乱的，总归还是散乱的，绝不会因为貌似有力的外力聚拢而改变局面。
下面来看作者的写法，作者的写法颇具黑格尔写就《哲学史演讲录》风范。首先在作者看来，商业战略绝对不是由一堆零散的观念、框架和工具构成的一个杂合之体，而是一个经历进化发展而来、必将进一步经历进化发展而去的有机生命体。从商业战略这个概念被模模糊糊的提出来，到第一代商业战略思想初步形成，再到后续的商业战略不断生发，整个历程既像一颗种子落地，生根发芽，吐枝开花的历程，也像一种生命从其原始形态，历经多种生命形态，不断变化，不断进化的过程。所以不同的商业战略也就不再仅是一堆零碎的观点及其框架工具，而是商业战略思想进化历程中不同阶段的产物，这些产物表面上差距极大，但是却一脉相承，表面上有不同的组织，不同的人士提出，但是却源于一根思想主线。
作者正是具有类似黑格尔的历史洞察，也采用了与黑格尔哲学史相仿的观察和阐述手法，商业战略从零碎、散乱走向了系统和秩序，从貌似无关走向了进化。这种处理手法可能尚需实证，对于一些细节的处理也需商榷，但是客观上为读者提供了一种新的商业战略历史解读和构建方式，在这种方式下各种思想之间被发现了或者是被赋予了有意义的逻辑关系，而逻辑关系显然特别受人的大脑和认知体系欢迎，因而也就更易于被读者接受和记忆。
总之，虽有缺点，但是新颖精致，易于记忆，很好。
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《战略简史》读后感(四)
1、先说作者。他是有资格、有阅历写这本书、这个主题的。沃尔特·基希勒三世：《财富》杂志前总编、哈佛商业出版社前总编及《哈佛商业评论》出版人。
2、正如书名，就是（美国）商业战略界的历史。现代美国战略/管理大师们的名字，在此书悉数出现，如：波特、哈默、金伟灿，还有德鲁克、克莱顿·克里斯坦森、大前研一、 詹姆斯·柯林斯……这些重量级的名字都出现在此书历史舞台上了，虽然许多是高度概括性的出现。
3、人类商业领域的顶级智力生意模式。以“战略”为生意的商业实践变迁。也可叫“一个战略咨询行业的生意史”。麦肯锡、波士顿、贝恩，这三家是其中的公司主角。如003页讲波士顿的创始人亨德森：“也正如他自己所言，这份工作以及后来的所有工作，最后他都以被解雇告终。不过，他在1963年创立了波士顿咨询集团（BCG），而这家公司后来改变了整个商业世界。”“他和他所创立的咨询公司引发了整个企业战略领域的革命。”
4、再次警醒、启发了我：理念是重要的，但比理念更重要的仍是实践的力量、活生生的人的力量。（歌德“理论是灰色的但生活之树长青”）
5、没有绝对正确的范式，这个商业战略江湖，竞争的各派以自己的、或自己相信的理论自居。当然，也并非没有学术的深度、严谨的逻辑、积累的传承。毕竟战略是世界一流智商的人演义、领衔的领域。
6、那么，中国人当然可以在这个领域有自己的探索、总结。有自己的话语体系。从有利的一面说，中国本有深厚的战略文化。许多中国的顶级商界人士，也有此心愿，现在耕耘的结果也有相当成就了。比如书里前言也提到的马云和任正非。他们的公司都在输出战略理念。
7、看此书，会想起曾鸣教授总结的2本书：10几年前的《略胜一筹》和现在的《智能商业》。还有最近贸易战中任老体现的谋篇布局。
8、另外，此书也提到了毛选和孙子兵法。
9、重要人物的理念、秉性的不同，也导致分裂或诞生的公司不同。不管是在咨询界还是各行业。就像贝恩从波士顿分裂出来。或像许家印从他原来公司出来。或像傅盛从360出来。吴恩达从百度出来。这种现象其实是秉性之因，自然现象。
10、金融危机的危害，从“害”的原意来说，不论对你是穷国富国都一样有害。
11、顺便揭示了一些“资本主义”模式产生的残酷一面，见本书相关原话。（也可以想想你看过的派拉蒙公司电影《华尔街之狼》，这个电影还是拍得太擦边、太含蓄）另，资本主义发展了这么几百年，现在遇到了新麻烦。当前发达的资本主义国家，几乎都贫富差距巨大、动乱不稳。呈现少数金融、科技精英与“占领华尔街”、“黄背心”大众并立的局面。
12、我的其他启示：“人定”有时可以“胜天”，有时并不可以。力量越大责任越大我们都听过，力量越大敬畏越大，是我最近吸收世间的综合感知。没有人能为所欲为，哪怕你是顶级企业家、宗教领袖、总统。
《战略简史》读后感(五)
人类简史，未来简史，今日简史，信息简史，商业模式简史，当历史细分到具体领域，还是比较引人注目的，分工越细，每个人的未知空间越大，知识焦虑是得到、喜马拉雅、蜻蜓等知识付费业务蓬勃发展的基础，樊登读书会，每日听本书，等知识简化转化的形式大受欢迎，甚至通过公共号用干货满满的方式总结的万字长文等也大行其道，看到未必知道，知道未必记到，记到未必用到，知识转化为能力的隐秘路径决定着确实是一件十分艰难的事情。
回归到这本书，恕我孤陋寡闻，沃尔特的名字真的不知道，隆重推介的慎思行竟然没有介绍作者，一度以为买了本攒出来的假书。百度之后，才知道老爷子在管理领域长期担任过哈佛商业评论的主编，其余不论，仅此点而言，这本书的分量可想而知。人类区别于动物的关键在于想象力，思维和概念的创造与演变对人类达成协作与共识至关重要。管理学一般追溯到科学管理，战略规划的时间更短，上世纪60、70年代有了概念和思维的萌芽，80年代逐渐形成共识、形成模式、充满思辨，90年代中后期除了耳熟能详的战略规划的理论和方法之外，鲜有重大的创新与发展。
对战略咨询行业的熟稔，对战略概念发展的脉络，过程，奇闻趣事，在故事中娓娓道来，身临其境，时而慨叹，时而会心一笑，毕竟是多年的哈弗商业评论主编，叙事能力，语言操控，文字功底无不让人倾佩，当然，翻译此书的慎思行也功不可没。
战略从概念到操作执行，首先是从BCG的创立者布鲁斯亨德森开始，后来的BCG主席约翰克拉克森从哈佛mba毕业被亨德森指导关注学习曲线，提出了经验曲线理论，经验曲线在百得与德州仪器的成功与失败一直存在崇拜与争议。
波士顿大学金融副教授艾伦扎肯在米德公司多元化研究中首先提出了增长份额矩阵，增长BCG的波士顿矩阵作为战略工具的顶尖地位至今威力不减，业务分析时仍要拿出来去理清思路，判断现状，其发现的过程既有灵光一现的天才瞬间，也有在实践过程中持续的打磨与改进，而BCG就是靠这个工具打下了咨询行业的半壁江山，一度让老牌的咨询机构麦肯锡处处被动。
BCG聘用了哈佛大学顶尖的MBA毕业生，退出了专业的《管理新视野》，提出了很多著名的观点，亨德森的三四律不知是否是杰克韦尔奇数一数二理论的最初来源。
另一家著名咨询公司贝恩源自于BCG的一次分裂，亨德森对竞争概念的迷恋使他超越业务寻找实体对立的深层根源，将公司分成了蓝色、绿色、红色三个小公司，贝恩的蓝色公司成了BCG利润的主要来源，贝恩创建贝恩公司的根源在于他认为战略不止是为客户出报告的层面，而在于深度参与运营，当然成于深度参与1986年超越了BCG，也败于深度参与，在客户消耗过多的时间逐渐丧失了优势。
麦肯锡的再度崛起是因为弗德德里克.W.格鲁克，格鲁克在《战略管理的演变》中提出了萌芽阶段的财务规划，启蒙阶段的预测计划，解决资源分配的投资组合分析与bcg增长矩阵类似的麦肯锡九宫格矩阵。第三阶段的外向型规划对商业环境竞争态势竞争策略全面分析，把转折点转变为吸引力业务，第四阶段终极的战略管理阶段。
商学院学术界对咨询行业的在迈克尔波特成名前对战略规划业务嗤之以鼻，迈克尔波特早年的波折一度失去同事们终身教授选举的投票，在提出了竞争力五力模型并出版了《竞争战略：分析行业和竞争者的方法》之后，才无可争议的获得终身教职并大放异彩。但是最后波特成立的摩利特咨询公司在金融危机中也沦为破产。
上述战略关注与数字、工程却缺少人的因素。汤姆彼得斯的《追求卓越》虽然扬名立万却悖于麦肯锡的工作文化，是在麦肯锡离职后发表的。《基业长青》《从优秀到卓越》等都是从人性出发战略影响的畅销书，在理念上激励企业改进实践，但终因无法构建战略方式，成为泛泰勒主义式战略的延续。
战略范式希望通过数字的度量和操作的改进落实战略的执行，追求卓越企业案例的1/3销声匿迹，一半中只有5个还没彻底完蛋。而一系列通过访谈归结的范式都难逃此书的命运。
从理论到现实，一系列公司战略实施的案例在验证、促进、变革战略管理的理论，时基竞争、核心竞争力、流程再造潮起潮落承载战略理论的兴衰成败。麦肯锡、BCG推动全球企业战略革命的发展。
《忠诚效应》、《智力资本》，培育人才、网络概念分析个体联系、私募基金是三个以人为本的战略。面对未来，战略历史上人性正是导致范式无法建立量化计算方法的因素，组织应当构建一个正当的机制，公平公正对待大部分人，开放鼓励冒险、好奇心、想象力和企业家精神。
《战略简史》读后感(六)
《战略简史》是一本杰出的商业史著作，作者长期追踪战略咨询业的动态，且与这个行业的许多关键历史人物有交往，因此他掌握了异常丰富的材料，能够条分缕析地分析战略咨询业的演变。
然而笔者写这篇笔记的目的，并非赘述书中已有的信息，或者复述作者的言论，而是抒发读毕全书后，笔者在哲学上的一些想法。毕竟，读史的目的是知兴替，了解过去就是了解未来。
战略的哲学
咨询业产生的原始根基在于：企业失去了完全依赖自身解决自身经营管理问题的能力。这种能力之所以缺失，表面看是因为企业规模扩大，事务繁多，难以面面俱到，而根本上说，企业之所以需要咨询服务，是因为人性，以及以人性为基础所构成的组织是不完美的，因此企业如同一个人，有健康之时，也有生病之日。病而不能自医，于是需要医生；医生未必完美，然而病人听取医生的建议，或许能够去除弊病。
因此，在形而上学领域，战略根源于“无常”的理论；在伦理上讲，战略是“性恶论”的附属品。企业作为一个主体，居然常常，而且不可避免地会落入病入膏肓的境地，既是因为这世界的本质是川流不息，无物不迁的，因此无物常驻，也是因为企业的“自律”无法依赖。因此企业不能仅靠自我约束，还要靠“他律”（无论这种力量是建议，监督，还是惩罚），才能更长久地维持自身的存在。
然而战略就好比是缠绕于大树之上的藤蔓，它与大树生死相依，它的生命，它的生长形态，与树的形态息息相关。尼采尝言，精神有三变：一变为骆驼，二变为狮子，三变为孩子。他所说的“变”虽然是精神境界之变，然而在咨询业，尤其是战略咨询业，同样有“变”，而战略之“变”的背后恰恰是公司之“变，战略作为“他律”的形式因此也有三段变化。
战略之一变——骆驼
战略的第一变，源于企业成长为骆驼。企业汇集了一部分自然资源，集中一部分人的智力与体力，将一种价值交换持续做下去，骆驼所需要的是草料，是水源，骆驼需要清洗自身的毛发和四体，以便锻炼自己的耐力，穿越广阔无垠的沙漠。
骆驼的美德是坚韧，骆驼的战略是坚持不懈。沙漠足够广阔，养分足够充足，行胜于言，行则必至。骆驼之间的关系，是友爱、彼此无涉的，他们唯一要做的，是磨练脚力，一路同行，尽管脚力有强弱，路却想通，终点向每个人招手。
因此，骆驼的战略，与其说是一种制胜之道，不如说是一种朴素的，实践的人生哲学。
战略之二变——狮子
人的精神从骆驼变成狮子，从忍耐求生转为积极求变。骆驼吃草，狮子吃肉，因此狮子一定要吃掉别的生物才能够生存。企业亦如是：当蓝海转变为红海，唯有通过厮杀抢走别人口中的食物才能生存，企业就变得具有攻击性，对外部世界的看法更具敌意。
此时的狮子，嘴里漏出尖锐的獠牙，他饿急了，因此要杀戮，战略就是捕猎之道。面对鸟兽虫鱼，猎杀手法各不相同，但最终只有杀戮，消灭才可达成目的，用敌人的肉来增强自己的骨血。
狮子的美德是英武与智慧，狮子的战略是敏捷与凶狠。面对比自己体型更加巨大的对手，狮子能够鼓起胸中的勇气，将自己的生命力量提升到无与伦比的高处，狮子正是用这种无可匹敌的勇气成为万兽之王；更加重要的是，狮子能够用智慧领悟不同对手的弱点，从而处在优势之中。
战略之三变——孩子
然而狮子是如何变为孩子的呢？狮子怎么才能不再嗜血，猛禽如何变为人，尤其是，变为最纯真无邪的人？狮子为什么要做出改变呢？
成人难，而成为纯真之人尤难。孩子的眼睛是纯真的，他的精神将世界施予彩色，将万物呼作良友，世间的一切阴谋诡计并非消失了，但阴谋即使施设，但孩子却不再需要它了。
孩子的美德是博爱，孩子的战略是不战。无战略，并非因为必胜，而是因为，即便机关算尽，也无无人因战略而得胜。公司如同步入老年时代，但心却像孩童。这就是智者的无知。
战略的未来
战略，其内涵是否始终会停滞在“杀戮”、“争胜”的层面，它是否永远是一种狮子的哲学呢？公司这样一种组织形式，能不能迎来三变为孩子的那个境界呢？目前来看，有一些苗头，但很难说必然会如此。
只要大公司组织存在，且世界的资源如此捉襟见肘，狮子的战略就一刻不会停止。分析财务的情况，调研市场的动态，探索投资的机会…它的形式是无穷的，随机应变的。随着人工智能的演进，战略制订的流程会越来越快速，越来越精准，狮子的爪牙会越来越锋利，只是狮王，或具有野心的狮子，自然界中是层出不穷的，因此升降沉浮时有发生，这是可以预见的。
战争为万物之母，战争是无休止的，这样的观点，古希腊和印度的哲学家都曾经提出过。战争虽然残酷，可是参战的各方都在这个过程中鼓足了勇气，使出了看家的本领去争胜，如果不在一种你死我活的状态中，他们无法突破自我，那么可说公司在这种战争哲学中是永远需要着战略的。
然而，“含德之厚，比于赤子”，野蛮须为文明所替代，否则人类无法进步。中国的战略鼻祖孙子的哲学，恰恰是不鼓励战争的，因为“不战而屈人之兵，善之善者也”。
我们希望看到有那么一天：在那一天，公司能够更多地作为这个星球，宇宙的公民，行使一份崇高的责任，它的确是了解了商业竞争本质的“知道者”，他也知道如何竞争，然而，他的境界提高了，变得文明了，公司开始意识到自己作为“宇宙公民”的存在价值，因此他就从单纯的争利，争胜，转变为争取自身在宇宙中存在的意义，以及自己在人类社会中的意义。
到了那天，战略作为一个概念将继续存在，但它的伦理意义将被消解，因而将沉入历史。
《战略简史》读后感(七)
本书英文版出版于2010年。主要内容是“战略”这个概念在美国的企业咨询领域的发生发展历史，时间是从上世纪60年代到2009年。伴随“战略”这个概念的是BCG、贝恩两大咨询公司的诞生和壮大，以及麦肯锡发现新的竞争对手后的反超。
书中提到了三大咨询公司和波特等业界名人的主要商业理论的发展演变与他们的实际企业咨询案例，提到了期间的许多商业名著的主要内容，反复提《哈佛商业评论》，不少理论的发布都以《哈佛商业评论》上的文章为标志。
作者曾经任《哈佛商业评论》出版人、《财富》杂志总编，对美国商业理论的历史非常熟悉。书中还有作者采访一些当事人的内容。
书比较厚，有400页，注释占的篇幅不多（都是译者注），没有列参考文献，因此这400多页中的大部分都是正文。
请了陈威如写序，作为专家陈先生没能交代本书有没有重要的疏漏与错误，书出版后的近10年内业界有没有重要的事件与理论发生导致书中的内容不正确，我有点失望。
总体评价4.5星，非常好。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：30年来,战略咨询顾问们发现,如果想向潜在客户的CEO推销业务,那最优策略无非是问:“你是否真的清楚公司各个部门所做的业务到底有多少和公司最大的客户有关？这些业务的赢利情况又是怎样的？”通常,那些回答也具有高度相似性并伴随些许惭愧:“好吧, 你确实说到了点子上.....” P39
2：你到底想让谁做你的客户或者研究对家,是一家公司的CEO还是它的企业规划师,如果公司确实有这个头衔的话。总之,麦肯锡、贝恩公司和BCG在这个问题上都有相当明确的答案,它们只关注公司的CEO。P43
3：因为经验曲线完全改变了企业思考成本的方式。它传达的理念在当今社会早已深入人心,被视为“人尽皆知”的规律,但是这一概念提出之时震撼了整个市场,其含义是企业应该预期成本的系统性下降,并且可以准确预测下降的速度(也就是说,企业自身总是可以实现更低的成本)。P59
4：然而,这个故事并没有一个像好莱坞电影那样的圆满结局,基于经验曲线和市场份额的战略最终将引发行业内最惨烈的竞争。竞争对手似乎并没有像德州仪器预期的那样知难而退,P70
5：另外,陷入经验曲线战略和不断压低成本的死循环,最终也会导致公司忽视消费者的偏好和技术的变化。对于这一点,人们都喜欢引用的例子是亨利·福特和他的T型车。P71
6：1976年,布鲁斯·亨德森在《管理新视野》上发布了一篇题为“三四律”的文章(The Rule of Three and Four),提出“在一个稳定的竞争市场中,永远不会出现三个以上的大型竞争者,其中,最大竞争者的市场份额不会超过最小竞争者市场份额的四倍”。P101
7：亨德森也将自己的公司分成蓝色、绿色和红色三个更小的迷你公司。现在来看,那个时代多数BCG的人认为这个决定简直就是一场灾难,部分原因是这一举动在不经意间为贝恩公司的创立做了铺垫。P114
8：所以,一个问题始终困扰着他。长期以来,顾问都是呈上报告后就转身离开,并不会进一步跟进以确认项目是否真正产生了效果。更重要的是,与企业的规划者不同,真正的最终决策者似乎只会阅读报告总结摘要的那部分内容。P115
9：贝恩公司的业务同BCG最大的不同点则更为微妙,开在随后使得贝恩公司看起来比起其他咨询公司凶悍。在BCG中,大家默认顾问所提出的想法和思想都是可以共享的,而比尔·贝恩则完全相反,他希望战略项目与众不同独一无二甚至秘而不宣。P118
10：贝恩公司的崛起并不是因为它有多神秘,而是因为它能够和客户保持长久而深厚的合作关系,并且其顾问公开强调要为客户带来成本控制提升盈利进而使股价超越竞争对手的成效.P120
11：祖克认为:“这是公认的近十年来最为成功的企业战略之一。这次战略实施后,公司在高中低端三个细分市场通过挖掘新用户获得50%~60%的市场份额,同时还赢得了50%的成本优势。”即便库博光学对博士伦公司的行动展开了价格战攻势,博士伦公司仍然能够获得市场的主导地位,P123
12：同时,格鲁克也惊慌地发现,用更顾问式的话来说,麦肯锡没有办法系统地捕捉每个咨询项目所获得的知识。顾问完成一个项目或者为客户写完一份报告后就继续另一个了。P140
13：随着《战略管理的演变》的出现,我们已经与BCG的800字的《管理新视野》渐行渐远。麦肯锡的想法似乎瞄准公司战略规划人员,业务线主管基至更广泛的群体。它相当迅速地将对战略的讨论转化成对流程和组织的关注,而这是麦肯锡的核心优势领域。P146
14：早就应该开始孕育战略革命的计划了,但事与愿违,实际上商学院对构建现代战略概念这件事情嗤之以鼻,甚至试图阻止这样的改变。它们蔑视那些试图将这种讨论带到课堂上的教授,尤其是迈克尔.波特(Michael Porter)也就是那个最终成为少数最知名的商学院教授的人。P157
15：时至1981年,迈克尔·波特已经名扬四海。几年之后,他成立了一家咨询公司,名为摩立特咨询公司,并在1985年出版《竞争优势》。在20世纪80年代末,在他认为已经基本解决了关于战略的大部分问题之后,波特开始了关于国家竞争力的研究。直至20世纪90年代中期,一如我们所述,当战略开始变得声誉不佳的时候,他又再次回到论战中。P173
16：在《追求卓越》一书中,除几个管理学的经典案例之外,大部分读者能记住什么呢？或许正如《商业周刊》所说的,该书提到的企业中有1/3几乎随着该书的出版而销声匿迹,遑论达到“卓越”的标准。 P208
17：咨询顾问估计仅有不到10%的客户能够完全成功地实施公司的战略。不过BCG认为,这还不是对它们打击最大的部分。让它们更头疼的是接下来的内容,关于那时主流的咨询服务方式,“行业内戏称为海鸥式咨询'。咨询顾问飞出波士顿,在客户头顶转几个圈,扔给它们一个战略,然后就飞回来了”。P220
18：而现在规模化市场的增长已陷入僵局,市场未来的增长将有赖进口啤酒和手工啤酒等专业市场的驱动。所以咨询顾问告诉舒立滋的CEO,公司投入上百万美元以实现啤酒产业化是完全错误的,而且将永远得不到回报。得出这些结论总共只用了28天.P238
19：有赖于此,《竞争优势》的影响力远远超过波特之前的《竞争战略》,它对有史以来所有最重要的战略思想进行了综述和总结,同时也对商业实践者在几十年后可能面对的问题和即将迎接的挑战给出了精彩的预测。从某种意义上讲,《竞争优势》提供了以碎片化方式思考这个世界的杰出范本。P243
20：那为什么在20世纪80年代早期之前,战略并不关注股东财富呢？福斯特的一句话给出了最精辟的答案:“因为在那之前,根本没有什么股东财富。”他说得有点夸张,但并不是非常夸张。P253
21：虽然贝恩说他的公司并没有因为吉尼斯啤酒公司事件而丢掉客户,但他也承认这一事件确实削弱了贝恩公司吸引新客户的能力,并使得新客户的增速开始低于他和合伙人的预期。他确信这些麻烦都是竞争对手到处散播英国媒体的负面报道造成的,竞争对手还暗示客户,如果你让贝恩公司的咨询顾问进入并接管公司,那么同样的事情也可能发生在你身上。P268
22：这篇文章最让人记忆深刻的内容来自对一家咨询公司负责人发言的引用:“他们的产品相当卓越,但产品包装一直是个问题。花费500万美元请来的贝恩公司顾问会说：'靠边站,混蛋,我们来了'。”P269
23：直到1991年,贝恩公司创始人圈子以外的合伙人才惊恐地得知,公司因为当初以贷款支付员工持股计划而欠款1700万美元,而公司此时可能已经无力偿付这笔款项了。破产的阴云开始笼罩整个公司,而公司内专业人士的倒戈更让情况雪上加霜。P271
24：或者,你也可以付给一些机构编辑服务费,如唐娜·萨蒙斯·卡彭特(Donna Sammons Carpenter)的沃德沃克斯公司(Wordworks,Inc),让它来帮你写。这家公司自己“生产”了超过70本书,印刷了500万册,并且盘踞《纽约时报》和《商业周刊》的畅销书榜首“超过500周”。 P294
25：除了达文波特,或许没有其他人更适合探讨企业流程再造理论的倾覆过程了,其降温的速度甚至比兴起还快。用商业世界里的语言来解释,就是人们认为企业流程再造等同于裁员,下属们从一开始就是反抗者。P297
26：日本制造企业挤进了相同类别的产品领域,如音乐播放器、咖啡机、冰箱,并设计了一套更加多元化的生产模型,能够快速地生产出任何产品。但是几乎没有一个公司能赚钱。斯托克和韦伯认为,问题不是出在“时基竞争”这个概念上,而是每家公司都发展得太快,太急于使用这套方法。 P298
27：有近一半利润来自美国之外的市场。平均来说,对于高端咨询业务而言,当今最好的市场在德国,麦肯锡和BCG各有7个办公室设立于此,过去二三十年来一直是这样。P314
28：就在同一时期,麦肯锡内部顾问的知识文档创建工作已经戛然而止,而这曾经是格鲁克改革的重点。原因是古普塔认为它们“批量生产专家并生成大量文件以增强自身名誉”的倾向有点过头了。 P320
29：科特,作为一名哈佛商学院的教授,研究了13位总经理(这是一个专有名词,可以认为就是指高级管理者),他们都被自己所在的公司视作优秀管理者。科特通过跟踪其日常活动发现,他们推动公司乃至世界发展的方式并不是发号施令或进行演讲,而是进行-系列看似没完没了的小沟通东问一个问题,西提一个意见——这些信息传达给他们认识的几十人甚至上百人,P333
30：贝恩公司对私募基金客户的帮助集中在两个方面。在决定购买某项业务香蒙 之前,它会进行所谓的“战略尽职调查”(strategic due diligence),包括调查整个行业和潜在资产价值链上下游的参与者,从供应商到顾客。P353
31：其实,华尔街上的人并不认为战略咨询顾问能派上多大用场,因为他们自己就是带着交易心态“到处想方设法做成交易的生意人”。 P370
32：2009年3月,作为众多质疑者中的一员,杰克·韦尔奇在《金融时报》上发表了自己的言论:“事实上,股东价值是世界上最糟糕的想法。”这位曾经被视为价值创造先驱的明星CEO进一步解释道:“股东价值只是一个结果,而不应该是战略本身。对于CEO而言,你首要的关注点应该是员工顾客和产品。” P386
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