《战略的本质》是一本讨论战略规划的书籍，强调了战略的重要性和实施的关键。作者通过深入探讨战略的定义、构建和执行过程，为读者提供了全面的指导。书中还强调了战略与组织目标之间的紧密联系，强调了灵活性和适应性的重要性。这本书对于帮助读者制定有效战略和实现目标具有重要意义。
战略的本质读后感篇一
上下文看不出来这句话有什么关联。要是能有原文对照就好了，这里的单个目的分享到底是啥。
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战略的本质读后感篇二
花了近两个月的时间读了这本“战略的本质”，不得不说这是一本绝佳的战略书籍，严重推荐战略部同事和感兴趣的朋友学习并实践之。 大型公司需要执行多种战略，根据可预测性、可塑性和环境严苛性维度评估企业所处的商业环境，选定最佳战略类型，并评估企业现有的实践运用。 总体看，战略调色板下的五种战略原型如下： 1、经典型战略：分析—规划—执行，做大； 2、适应性战略：变化—选择—推广，求快； 3、愿景型战略：设想—构建—坚持，抢先； 4、塑造型战略：吸引—协调—发展，协调； 5、重塑型战略：应对—节约—增长，求存。 不同战略选择下对于公司信息、创新、组织形式、文化的要求不尽相同。在执行中，要通过双元性创新的分离、转换、自我组织、外部生态系统四种战略，作为环境多元性及动态性的运用。 当然，五种战略的基本色彩及其组合仅是公司的基础构件，将之放在更为广阔的范围内考虑，每一种标准战略的差别及绝对性就会减弱。更确切的说，战略调色板提供了一种语言、逻辑和思维方式，使领导者能够根据环境和公司对整体性的适用，发展一系列正确的能力，进而绘制战略调色板上的明暗。 在这过程中，领导者作为多种战略动态组合的绘图师，应该扮演诊断者、细分者、颠覆者、指导者、推销者、提问者、接收者和推动者的角色。
战略的本质读后感篇三
《战略的本质》一书由三位商业思想领袖精心撰写，为我们提供了在多变商业环境中制定和调整战略的宝贵指导。书中的"战略调色盘"概念，不仅是一种多维度审视战略的工具，更是在不同环境和阶段下灵活调整战略的哲学。正如苹果公司所展示的，其在智能手机市场成熟期推出iPhone，而在可穿戴设备领域探索Apple Watch，正是对战略调色盘理念的生动诠释。这表明，没有永远正确的战略，唯有不断适应环境变化，才能保持竞争力。
书中强调，战略的成功不仅在于预见未来，更在于在变化中保持足够的灵活性和应变能力。正如苹果在不同市场环境下的策略调整，体现了战略的动态性和适应性。然而，书中也提醒我们，每个组织和个人的情况都是独特的，因此在应用战略时需要结合自身实际，进行批判性思考和灵活调整。
《战略的本质》以其深刻的洞察力和实用的战略框架，成为职场人士和管理者在复杂商业环境中导航的指南针。书中的金句——"在战略的世界里，没有一劳永逸的成功，只有持续不断的探索和实践"——更是提醒我们，无论是个人职业发展还是企业竞争战略，都需要不断地学习和适应，才能在不断变化的环境中立于不败之地。
战略的本质读后感篇四
“战略”一词似乎已经被大多数企业管理者抛弃，取而代之的则是对“执行”的重视。很多企业管理者认为，战略规划是在浪费时间，因为从战略制定到最终执行的过程中，企业可能已经错过了最佳时机。
事实上，并不是“战略规划”失去其应有的作用，而是战略规划的“难度”大大提升，导致在复杂环境中更容易选错战略。波士顿咨询(BCG)的一项研究表明，与1970年相比，如如今企业的平均寿命足足缩短了一半。在这样严苛的商业环境之中，战略的重要性要远远高于40多年前，好的战略才能领导公司走向正确的方向。
1. 战略调色板
如何选择正确的战略规划方法，设计出符合企业现状的战略？
BCG在新书《战略的本质(Your Strategy Needs a Strategy)》中提出了战略调色板(Strategy Palette)的概念：
在选择战略前，首先评估环境的三要素：
不可预测性(Unpredictability)：商业环境未来的发展变化是否可预测
可塑性(Malleability)：企业是否能够独立或以合作的方式重塑商业环境
严苛性(Harshness)：企业是否能在商业环境中生存
通过环境三要素，构建战略调色板：
资料来源：《战略的本质》
战略的本质读后感篇五
如果说战略是什么，可能这本书比我大学上课的时候了解的有了新的理解，起码我可以知道现在有这几大分类，战略决定了企业怎么往前走，我一直觉得战略很重要，最后一张图是书中经典的一页，希望可以给到大家一点帮助。以上。
还有就是，战略到底一成不变还是千变万化，我也没什么想法，只是在这社会，感觉变得好快，但还是感觉战略起码需要贯彻一年以上吧。
战略的本质读后感篇六
all models are wrong but some are useful.....
书名很震撼，内容也有一定启发，但没有说的那么夸张，尤其是对企业实质的操作研究的比较少。适合高管对号入座作为参考，检查自己是不是完全走错了...下面复制短评：
短评：
3.5/5分，来自HBR12年的一篇文章your strategy needs a strategy，的确是一篇文章能说清楚的事情，但这本书对管理者还算有点启发。作者根据几个维度（不可预测性、可塑性、环境严苛性）把企业环境做了一个矩阵（BCG的老方法...），然后给了对应的6种战略选择（实际上是他们看了N多案例后总结归纳出来的几个不同的企业增长路径。）经典、塑造、重塑、多元偏向大企业，另外两种会对中小型更有价值。印象比较深的概念是“愿景型”战略。大多数初创企业都认为自己是愿景型，有机会颠覆行业、带来创新...但我发现上大多数企业实际上都是适应型，这种情况下公司处处险境，面临的就是不断打造MVP快速试错迭代找出路。真正的愿景型出现在极少数遇到转折点趋势的行业，同时需要企业家拥有远见和实质上的颠覆性的“资本”。
百闻不如怡见，180618
人群适宜指数：
企业高管：4颗星
入门投资人：4颗星
初创公司管理层：3颗星
广告公司planner：2颗星
案例：
经典型：做大。—— 玛氏，昆泰医药
适应型：求快。—— zara变革生产周期，还有更多小企业
愿景型：抢先。—— 23andme
塑造型：协调。—— 阿里巴巴
重塑型：求存。—— 运通、GE，柯达是失败案例
战略的本质读后感篇七
最近在看《战略的本质》，作者是波士顿咨询的三位合伙人：Martin Reeves, Knut Haanas, Janmejaya Sinha. 不管做什么事，要精准。精准就是用最少的资源和成本，去产生更大的效果，这就是战略。 比如小公司一开始为什么通常走差异化战略？为的是选择一个小蓝海，在那里没有强大的竞争对手，很容易自己活下来，慢慢壮大力量。 那么活下来后，如何和巨头竞争？跟在巨头身后，你永远很难超越他，因为他们的规模、成本以及在现在这条航道上的能力(规模、成本、能力都认为是“经典型战略”)，已经是你的天花板，所以你基本上没有成功的机会。 这个时候，愿景型战略往往是适用的。企业家要重塑行业，就必须颠覆原来的商业模式，利用新技术，构建一个新的商业和技术系统。比如电动汽车颠覆原有汽油车，电商颠覆传统商场。 为什么我叫商业技术系统？技术很多，只有商业上成立的技术才能生存和壮大。所以产品经理是专门干这个的，运营也是，即根据市场和客户来选择合适的技术，打造客户需要的产品，并且不断优化这个产品。 还有一种战略就是适应型战略。适应型战略，适用于该行业发展前景比较模糊，管理者很难看清行业终局，比如人工智能、软件等行业，很难判断行业未来走向的情况。 在这种行业状况下，企业适合采用分散成为不同战斗团队，也就是事业部或者军团(华为最近就是这样)的模式，各自去寻找水源、蓝海以及可行的产品和商业模式。 适应型战略有很多很成功的公司，比如印度的几家大型软件外包公司：Tata Consulting(塔塔咨询)、Satyam(萨蒂扬)、Wipro、Infosys、Mahindra都是这个战略，实践中很成功。 《战略的本质》这本书中，还提到一种“塑造型战略”，典型的成功案例有SAP、甲骨文、Google Android系统等，书中提到诺和诺德的胰岛素产品在中国的成功，也是塑造型战略的运用成功。 某些领域的成功是一个生态系统，需要其他利益相关方参与其中。在高度可塑但又无法预测的环境中，适用这种战略。 但个人认为，这一战略其实是愿景型战略的市场战略。企业家因为有宏大的重塑行业的愿景，并且有产品，才能带动行业的相关利益方一起参与市场拓展，比如手机操作系统、数据库、企业应用、胰岛素等，把通用型的产品掌握在厂商自己手里，把产品的应用解决方案、推广等给生态系统上的合作伙伴。 企业战略是很复杂的事。书中还提到一种老牌企业面对挑战时，采用“重塑型战略”，这里就不一一细谈。总之，企业家需要运用坚强的大脑去做长线思考，形成有效的战略，并且在实践中不断修正，才能获得成果。
战略的本质读后感篇八
在复杂的商业环境中，如何抓住机遇，如何见血封喉，成就伟大的商业帝国。在《战略的本质》这本书并没有给出企业想要的所谓“一招制胜”的秘诀。但是书中给了很多企业成功最想要的东西，即战略。战略是通往目的手段，是取得最佳商业成果的方法。有效的商业战略更是如此。在多数情况下，企业所做的一系列企业行为当中，均有战略的影子，而仅仅是商业战略中的一个点，简便如此，一个失败的战略规划已足以让一个帝国倾倒。现实生活中，战略其实非常简单，只要选定一个方向，而后尽全力贯彻执行即可。
《战略的本质》中最基本的武功秘诀便是“战略调色板”，通过对战略调色板的反复理解，或许就能掌握企业制胜的法宝。“战略调色板”有理论基础，数学基础，且是全球著名战略机构波士顿咨询公司布鲁斯·亨德森智库的领导人，马丁·里维斯等三位作家在商业实战中幻化而来的。我们知道玛氏公司、昆泰医药公司（QUINTILES）、华为、马恒达、迈兰等企业都是大家熟知的企业，他们的成功，根据战略五色板理论分析，正是应用了“典型型战略”。书中也做了详细的分析。
作为世界领先的通信设备公司华为，企业成功的战略无疑就是制定企业的定位。华为开始在中国乡村市场取得主导地位进而攻取中心城市。当公司做到一定规模，实力足够强大的时候开始转战国际市场。现在又开始慢慢涉足消费品市场。华为的准确市场定位与专注于自身内在能力得提升，这使得华为能在商业界独立丰碑。任何一个既定的典型市场，优势都来源于“规模、差异化、强大的内在能力”。欧洲最大的上市公司诺基亚，一朝辉煌，由盛而衰的过程分析，失败于战略。2007年，诺基亚推出来集多种数字功能液晶显示，上网和电视点播等产品，虚于表面，看似成绩斐然，老大的位置不可撼动，实则无长期的准确定位，与内在的核心驱动力，面对复杂多变的商业环境，一夜之间价值缩水。面对竞争对手围剿，四面楚歌。用“战略五色板”分析，错在战略方向。在危机重重之下，诺基亚依然没有意识到危机的严重性，继续“纵向一体化”的既定扩张战略。成功的企业不会让短期的绩效成为规划的焦点，或者不会为了规模而盲目扩张。在典型型战略中，创新可以帮助企业逐渐认识到规模、差异化、内在能力这三个制定规划主要因素的潜在优势。诺基亚创新战略亦有败笔。
本书重点在于告诉我们如何应用战略调色板。书中大量的企业实战案例，详细的分析论证。将经典型战略、适应型战略、重塑型战略、塑造性战略分享于众。让执“执行大于战略”观点的人重新认识战略的重要性。这对于当今纷繁多变的商业环境中的企业和企业家来说，有着非常重要的意义。
（文有引书原话）
作者：文海
战略的本质读后感篇九
这本书是我今年读的第一本书，属于经管、战略类图书，三名作者都是美国波士顿咨询公司BCG的高管。因为读者群体的原因，这类商业图书往往字体较大，页数较少，价格很贵；而作者的职业决定了本书有着浓浓的咨询报告的味道，大量咨询术语，眼花缭乱的图表，经典的BCG分析方法，对接受采访的企业高管大吹特吹，有点不好听的说，“纸上谈兵”。
本书分8章，从适用条件、相应的企业文化、决策机制、组织架构、领导力、沟通重点、注意事项、介绍了5种不同的战略类型和其组合运用，穿插了各成功、失败企业的案例（包括推荐本书的张瑞敏的海尔集团），最后总括并针对领导者的角色提出要求。这5种战略是：
1、经典型，即寻求做大，这种战略是商学院教的最多的，其中波特5力、SWOT分析等迄今广泛应用，大部分的传统型企业如石油还有我从事的医疗业都属于此类；
2、适应型，即求快，外部环境技术不断变化，需要快速试错，速度至上，电子产品类企业属于此类；
3、愿景型，即创新／颠覆，做别人从来没做过的事，改变世界，很多初创型企业属于此类；
4、塑造型，做平台（如淘宝、Linux），塑造一个生态环境，从此谋利
5、重塑型，这类企业往往处于死亡边缘，需要迅速止血、削减成本，并在此基础上找到生存下来的关键，扭亏为盈。
当然，这些战略是不断发展和变化的，很多初创型企业一开始是愿景型的，后来逐步做大后演变成经典型战略；而超大型企业如辉瑞等，需要对这些战略根据不同的业务单位或地理区域灵活应用，因地制宜，实施不同的战略。
企业1号领导对战略及其结果总负责，是企业的大脑，因此ta在战略的制订和执行中有至关重要的作用。
我认为，刚毕业进入社会时，到一家咨询公司工作几年是不错的选择的训练：因为咨询公司象妓女一样，所卖的唯一商品就是自己，讨客户喜欢；二者不同的是妓女出卖肉体，顾问卖智商。严格的培训后顾问至少能装出来ta是已经迅速地理解了问题的；这对跟人打交道大有好处。而且，咨询业接触各行各业，能对自己喜欢或者适合干什么有多方面的试验。
本书翻译编辑的有点差强人意，有些地方明显翻译/印错了。不管这书如何，多规划一下我们的生活和工作没有坏处。规划的人生未必实现，但不规划的人生肯定失败。不去主动影响和规划的工作也只是随波逐流，只是一个随时可被替代的人。什么是战略？战略就是到达目的地的路。好的战略必须清晰，分步量化，可按时间追踪。最后，再好的计划也要去执行才有意义。
你2017年有什么计划呢？
最后，我是在悉尼Macquarie大学的图书馆看完此书的，这个图书馆非常赞，歌颂一下。
设计独特，外表就象一页页翻开的书
里面的装修、设施也很现代，中间玻璃墙外是一些珠子，南半球的艳阳下，绿色亮的让人心情愉悦，“竹影随风动，智慧刹那生”
墙上的一些装饰品艺术品
图书众多，按主题把各种语言的书籍放到一起，这种方式比较新颖
图书馆某种意义上说是个令人感到沮丧的地方，因为看看这些浩如烟海、精细分类、种类繁多的图书，你马上就明白，自己实在太无知了
Macquarie Univ是悉尼第三大大学，校园非常优美
加拿大读书会微信号：careaders
战略的本质读后感篇十
这是波士顿咨询公司人员通过多年商业咨询经验和对全球诸多领先企业领导的访谈和交流，针对企业战略管理方面提出的五种商业环境下应对措施。
五大战略环境包括：经典型（能够预测，但无法改变）、适应型（无法预测，也无法改变）、愿景型（能够预测，也能够改变）、塑造型（不能预测，但能够改变）、重塑型（企业资源严重受限）。
经典性战略（最终是做大）的商业环境（例如玛氏公司、宝洁、联合利华、联邦快递）是行业结构稳定、竞争基础稳定、发展前景可以预测、可塑性低、增长平稳持续、集中度高、成熟、基于稳定的技术、监管环境稳定；其行动检验包括对公司市场地位有谨慎明确的了解、分析市场和细分市场的吸引力、分析竞争基础、分析公司竞争力、确定公司基于规模以及差异化或内在能力的最佳定位、预测市场发展、确定明确的短期和长期目标、制定长期稳定的规划、构建详实的阶段性目标和业绩衡量标准、一丝不苟地执行。
适应性战略（最终是求快）的商业环境（例如日本7-11、谷歌、3M、财捷集团）是行业不断变化、发展难以预测、行业难以塑造、呈高增长趋势、行业结构不成体系、行业不成熟、行业以变化为基础、行业行规不断变化；其行为检验包括以提前捕获并分析变化信号为目标、创造选择及试验组合、选择成功的试验、灵活地重新分配资源、快速重复（变化、选择、扩大规模）。
愿景型战略（最终是抢先）的商业环境（例如昆泰公司、联合包裹服务公司进入电商）是所处的行业提供了空白区（没有竞争的）机会或颠覆条件已成熟、可以通过单个公司（再）塑造、其他公司比较消沉、行业不能让客户满意或者不能满足客户需求、有高增长的潜力、创新受制于监管壁垒；其行动检验包括观察到行业中现实存在的差距、设计了公司未来的愿景、为了最终愿景，构建了高阶规划、坚持实现自己的愿景、灵活应对过程中的困难。
塑造型战略（最终是协调）的商业环境（例如诺和诺德、红帽公司、阿里巴巴）是行业拥有尚未开发的潜力、可以通过合作进行塑造、规则可以塑造、行业内没有领先地位的企业或平台；其行动检验包括选择参与者并与其互动、为了找到更好的方法而创造一个共享的愿景、搭建协调合作的平台、参与到生态系统与合作平台的演化中。
重塑型战略（最终是求存）的商业环境（例如美国运通应对金融危机、博士伦、柯达失败的转型、美国国际集团）是行业或公司处于低增长或负增长状态、行业或公司正在亏损、行业或公司正遭受内部冲击或外部冲击、公司生存受到威胁、行业或公司获取资金受限；其行动检验包括降低现金燃烧率、限制资本使用、专注行动、制定重塑规划、通过附加的组织层面执行工作、后期通过有选择性地创新，投入新的模式中。
作者认为战略的定义需要扩展，包含思想、行动、文化、组织、领导力以及其他需要思想和行动的商业元素。
实施战略的步骤包括信息传达、创新、组织形式、文化、领导力、技巧与陷阱。大多数公司在快速变化的业务环境中，可能面临的战略环境不止一两种，所以需要的是，分析市场吸引力，了解公司的竞争基础以及公司竞争力，才能制定规划（预测上述因素、明确目标定位、制定达到目标所需的步骤）。
对于领导阶层，需要拥有八种角色：诊断者（拓宽视野，评估商业环境，并选择最佳战略）、细分者（将战略类型与企业内部各个层级部门进行匹配，并进行适当的细分）、颠覆者（在战略推进的过程中，回顾诊断结论和细分内容，必要时调整或改变战略类型）、指导者（挑选合适的人员管理战略组合中的每一个板块，并在理论和经验上加以培养）、推销者（在企业内部与外部，对战略选择进行清晰统一的推销与宣传）、提问者（通过提出恰当的问题，为每种类型的战略建立或修正实施环境）、接受者（不断接受外部信号，有选择性地放大其他人可能忽略或低估的重要变革信号）、推动者（利用自身影响力，推动改革举措，加速实施过程或帮助克服抵抗情绪和惰性）。
战略的本质读后感篇十一
自从1960年代初诞生了所谓的“企业战略”以来，已经冒出了无数的战略理论、模型和框架，对比一下已经无数理论的领导力相关理论，我发现领导力与之相比，简直不值一提。
而且，这个所谓的战略理论还在不断的冒出来，而更多的企业又在自己创造着一些战略理论。
记得很久以前看过一篇文章，大致意思是说，很多做战略或者做战略咨询、研究战略案例的人，都会下意识的去找一个他比较认同、比较能说服自己的战略理论去运用，比较典型的无非就是SWOT、波特五力、BCG矩阵，还有些人会用定位、蓝海战略、颠覆性创新等提高一下逼格。而一些咨询公司、教授，又不断的研发一些理论，例如平台战略、生态战略之类的，然后拿着已经证明过其他理论的案例去证明他这个理论多么的厉害。
其实，每个理论都是推导出来的，最多只是经历过一些实证研究，它不像物理的一些理论可以公用。战略理论，都有着一个假设前提，必须放在合适的商业环境下去使用它，而且还不一定管用。
因此，我们现在通常面临的问题其实不是哪个理论好，而是哪个理论适合你当下的情况。佛说活在当下，其实就是这个意思。
如何选择呢？
BCG又提出了一个选择矩阵，哈哈。
这个选择矩阵，中文叫“战略调色板：五种商业环境以及战略方案”。
它是通过对不同企业在不同商业环境下的战略抉择进行实证研究后得出的，背后依据的还是已经多如牛毛的战略理论。因此，我感觉，BCG试图在创造一种哲学，架构于诸多理论之上的一种理论。
具体来讲，它的这个所谓的战略调色板，大概如下：
1、可预测的经典型商业环境中，企业需要采取能够明确企业定位的战略。这类战略基于企业在规模、差异性或内在能力所形成的优势，通过综合全面的分析与规划来实现。
2、在适应型环境中，由于规划既赶不上变化的速度，也无法应对不可预测的情况，企业需要不断地进行尝试。
3、在愿景型环境中，企业只有通过率先创造新市场或颠覆旧市场规则才能取胜。
4、在塑造型环境中，企业可以携手合作，通过协调各利益相关方的商业活动共同塑造行业格局，使其为自身利益服务。
5、面对重塑型环境的严苛条件，企业必须首先保存和腾出资源，以确保自身的生存和发展，接着从其他四种方法中选择一种，重新走上增长之路，从而实现长期繁荣。
在最基本的层面上，每一种战略的核心理念大不相同：
经典型：做大。
适应型：求快。
愿景型：抢先。
塑造型：协调。
重塑型：求存。
看完之后，我个人感觉最难的其实还是最本源的问题，也就是“我是谁？”
为什么这样么说呢？
因为，这个毕竟还是一个选择矩阵，不过是个加强版的，有点儿像iphone 6SE，它不是iphone7，充其量只是6s的加强版。
这个矩阵的选择是依靠对商业环境三个变量的考量：不可预测性（unpredictability）、可塑性（malleability）和环境严苛性（harshness），详见配图。
只有很清醒的知道“我是谁？”才能做出对这三个因素的准备判断，然后依据可选择的战略理论进一步推导出“我能干嘛？”当然，第二步也挺难的，就难看起来似乎最简单的“经典型”环境来说，虽然要求选择“做大”，但怎么选择做大？那么多同行业的企业，为什么就只有极少数做大了？
例如，国内第一家年销售额过百亿的房企——合生创展，为啥现在的销售额还维持在100亿左右？我相信，朱先生肯定特别想做大，就连当年的王石都很佩服他，结果呢？当年只有几十亿的万科现在都要4000亿了。
不过，我个人其实还是挺反感硬性的把一些东西给分类、贴标签，但是社会现实就这样，你没看HR的职位职级、市场方面的定位等等，都要分个三六九等。所以，我觉得BCG这个新的矩阵还是有些束缚了人的思维，打着灵活性的名义，人为的设置了一些条条框框，难道“经典型”商业环境下，就不能够首选蓝海战略吗？颠覆性创新难道不是“重塑型”的一个更好选择吗？
因此，这又回归到本质：战略到底是什么？
虽然这本书的中文名为“战略的本质”，但其实BCG根本没考虑清楚这个问题。原则上，做研究课题，最好还是别碰“本质”一类的东西，太难了。还不如这本的英文名来的好：Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach
只是一个方法论的问题，没必要上升到哲学层面。
就像我们讨论一个企业、一个人，没必要上升到价值观层面一样。
谁的心理不阴暗？呵呵。
不过，这本书还是值得一看的，毕竟BCG的大师们还是花了心血的，看完后会对一些战略理论有着比较清晰的认识。
战略的本质读后感篇十二
0p 战略调色板：
①经典-做大：能够预测+无法改变；
②适应-求快：无法预测+无法改变；
③愿景-抢先：能够预测+可以改变；
④塑造-协调：不能预测+能够改变；
⑤重塑-求存：企业资源严重受限。
1p 战略，是通往目的的手段，是解决问题的方案，是取得最佳商业成果的方法，包含思想、行动、文化、组织、领导力以及其他需要思想和行动的商业元素，是自然发生并且充满活力的。
8p 商业环境维度：①可预测性；②可塑性；③环境严苛性。
11p 思维模式/做法：
①经典-做大：分析→规划→执行；
②适应-求快：变化→选择→推广；
③愿景-抢先：设想→构建→坚持；
④塑造-协调：吸引→协调→发展；
⑤重塑-求存：应对→节约→增长。
19p 应用层次： ①特定部门：匹配+选择+实施； ②双元创新：多种方法并用； ③领导力：推动方法的组合。
25p 企业高层倾向于认为环境是可预测和可塑的(愿景)，基于该偏见，环境很少被视为不可预测和无可塑性的(适应)，而这显然与现实不符。而从理论上讲，重塑战略具有先发制人的效果，但在实践中，大多数企业只会在财务状况或竞争表现开始下滑时才进行改变或转型。
28p 双元创新/并用-技巧： ①剥离； ②切换； ③自我组织； ④创建生态系统。
30p 领导者关键角色： ①诊断者； ②细分者； ③颠覆者； ④指导者； ⑤推销者； ⑥提问者； ⑦接收者； ⑧推动者。
38p 在稳定的环境中(能够预测+无法改变)，点滴进步能够聚沙成塔，规模(成本领先)、特色(差异化)、内在能力(集中化)，即在擅长领域内做到最好，可以为企业源源不断地提供竞争优势，并能够自我强化。
40p 在经典型环境中，规模能够提供保护：因为行业稳定，所以可以在原有的基础上巩固优势。
49p 清晰的程序无法代替清楚的思考：太过熟悉可能会滋生怠慢，使制定过程变得机械化、程式化甚至复杂化，让深入思考这个灵魂核心被按部就班或投机取巧所取代。
59p 经过细心筹措的规划，能把短期目标和承诺自然而然地与长期观点并行不悖地融为一体。
65p 评估带来进步，高效的业绩追踪能够带来优势；专注不该成为一种障碍，阻碍必要的改变。
96p 采用适应型战略的企业需要培养自我挑战的文化，鼓励质疑企业主流逻辑以揭示并采用消除盲点的技术。
102p 适应型战略必须深入企业组织的方方面面，通过推动外部导向、自下而上的规划、灵活多变的组织形式让信号的捕获、实验、选择更为便捷。
119p 在愿景战略里，成为第一，就意味着获得了领先于对手，进而成长壮大的优势：你可以设定行业标准、影响客户的偏好，开发优越的成本地位，也可以让市场朝适合自己公司的方向发展。
123p 客观来说，能被称为可预测且有可塑性的环境越来越少，感觉与现实之间的差距表明领导者们可能高估了市场可延展的范围，以及愿景战略的适用范围。
124p 企业家的创业精神并非一直是完全有效，因为其很少伴有成熟的规划技术。实际上，领导者应该开发公司塑造未来的能力。
141p 创新三方式： ①新技术； ②新商业模式：换种方法将价值传递给客户； ③嫁接：将自己的能力从一个行业转移到另一个行业。
152p 塑造-协调：在可塑而又无法预测的环境中，需要让其他利益相关方参与其中，在合适的时机达成一致目标，创建出一个能够运用影响力发挥指导作用的平台，最终通过增大规模、保持灵活性将这个平台升级。
164p 协调者需要树立一种合作理念，确认最佳利益相关方，并使其认同这个理念；理解并包容这些相关利益方的需求，在合适的时机启动生态系统。
190p 严酷环境的产生，可能是由战略和环境长期不匹配或遭受企业外部或内部冲击所导致。此时，取胜靠的是保留资源，不在探索上做无用功。
191p 重塑战略之所以与众不同，一方面因为其具有暂时性；另一方面因为这种战略事实上是由两个有各自条理甚至截然相反的阶段组合而成—规划节约与寻求发展。
211p 重塑战略的挑战之处在于，要求企业能够平衡恢复公司财务活力的短期规划和着重发展的长期规划。信息管理、结构、文化、领导都要和企业融为一体。
250p 双元创新并未提供基本战略色彩的细节，而是说明了如何在保持整体性的同时，将基础色彩结合在一起。
251p 将之放在更广阔的范围内考虑，每种标准战略的差别及绝对性就会减弱，所以在实践中，每种战略都需要校准。
258p 绘制战略组合是区分有效及无效战略设定及执行的关键，也是首席执行官的重要角色。领导力的衡量标准之一，就是能否调和明显的矛盾。
274p ⓪领导力/绘图师-技巧： ①接受矛盾； ②接受复杂性； ③简要解释； ④外向视角； ⑤心怀疑虑时，进行颠覆。
274p ⓪领导力/绘图师-陷阱： ①调色板单一； ②管理而非领导； ③为意外而规划； ④僵化。
战略的本质读后感篇十三
玛氏：
总裁迈克尔斯说：要把注意力放在我们可控的事情上——成本和利润。我们希望能够用便于理解的方式在20分钟内说清楚战略的内容。多余的层级和步骤会削弱洞察力。战略固然重要，但它不需要一个复杂的规划过程。
核心理念：
经典型战略的制胜法宝是可持续的竞争优势。
类似玛氏公司，采取经典型战略的公司领导所面临的是一个相对稳定、可预测的行业。这类公司的优势源于巨大的规模、差异性（或是同样在划分得更细的市场中实现规模化）、或者是强大的内在能力。
经典型企业通过缜密的分析来确定市场是否具有吸引力——吸引力实在市场中竞争的基础，以及企业自身当前和潜在的竞争力，这两点能够帮助它们确定想要在市场中争取的位置并由此设定战略方向，接着制定规划来取得那个位置。
在稳定的环境中，规模、差异性、内在能力，即在擅长的领域内做到最好，可以为企业源源不断地提供竞争优势。
增长不是战略，成本也不会随着规模的增长而主动降低，需要主动出击。
什么时候采取经典型战略：
竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，企业应当采取经典型战略。上个世纪的很多行业都适合采用经典型战略，但后来一些行业受到技术、全球化的影响不得不采取其他类型的战略框架，但不代表经典型战略理论的衰败，也不能证明其他战略理论的成功。
经典型战略的应用：制定战略
制定经典型战略分两步：一是分析市场吸引力、竞争基础以及公司竞争力；二是制定规划（预测上述因素、明确目标定位、制定达到目标所需的步骤）。
很多企业领导者所说的制定战略，其实就是经典型战略。
分析市场吸引力就是要准确定位具有吸引力的市场，包括所处的位置和不该呆的地方。波特说：“战略要求你在竞争时有所权衡，即选择不要做什么。”
华为技术公司轮值CEO郭平说：“企业战略毋庸置疑就是寻找定位。”
要想了解竞争基础，得先看看市场上所有公司的市场份额与利润之间的关系，这一关系会帮助你了解市场的游戏规则。
在定位的最后阶段，企业要确定与竞争对手相比自己具备哪些潜在竞争优势。换句话说：你决定公司怎样通过规模、差异化或是内在能力展开竞争？一个稳定且具有竞争力的行业趋向于朝着一个最终状态发展：在这个最终状态中，只有三个主要的企业能获利。这也就是我们现在看到的结果：两个可乐（可口可乐和百事可乐）、两架飞机（波音和空客）、两坨手机（iphone和no-iphone）、两罐凉茶（加多宝和王老吉）、两份快餐（麦当劳和肯德基）、两个互联网（全球互联网和中国互联网）……
最大的问题之一：如何定义你所谓的细分市场？
成功的经典型企业不会让短期绩效成为规划重点。规划应力求深入，针对业务细节进行定制，并根据环境的改变灵活调整。
光有目标还不够，规划还应包括如何达成这个目标。
经典型战略的应用：实施战略
正确执行战略的难度不亚于制定正确的战略。战略应包含思想、行动、文化、组织、领导力以及其他需要思想和行动的商业元素。
经典型战略的优势来源相对静止，所以企业组织需重复将某个方面做好。因此，经典型组织形式的设计原则是专门化、授权化（将工作进行细分）、标准化，以此支持深度内在能力建设。例如标准化的操作流程、高度自上而下的监督、层级分明、专业分工明确、降低多样化、关注细节等都是经典型组织形式的典型特征。
经典型企业文化表面上通常官僚、不人性，但是却反映了行动者的思想：注重分析、目标导向、规范、集中、一以贯之。
经典型的领导力风格：专注。有远见、有判断力、有全局观，极其注重细节和执行。典型代表：山姆•沃尔顿。
总结：
总之，以分析的眼光确定具有竞争优势的市场定位、制定达到这一目标的规划，并且建立能够严格执行规划的组织形式是成功的经典型战略的基本要素。
但是经典型战略主要适用于能够预测但无法改变的商业环境，而一些领导者往往会高估了商业环境的可塑性，从而选择了塑造型战略。当然，也会出现采取适应型战略的现象。
在经典型战略的制定和执行过程中，存在一些典型的陷阱：
1、形式化——只是为了流程、形式的需要而采用经典型战略
2、以预算取代战略——规划过程中把注意力放在短期指标、预算上，缺乏长远打算
3、一成不变——经典型战略不等于不变
4、以贪图省事的方式划分市场——要通过对客户需求的深入分析去划分市场而不是依赖于已知和现存的分类模式
5、死板的规划周期——人云亦云、僵硬的搞一年、三年、五年规划
6、依靠长期优势——不要拘泥于现有的优势资源，可以飞跃、超脱、欢跳一些
7、默认经典型战略——很多公司采取经典型战略可能只是因为它们只熟悉这种方法
8、跟风反对经典型战略——被所谓的咨询公司、管理大师忽悠或者跟着名企赶时髦
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战略的本质读后感篇十四
一提到战略，你是否有懵圈的感觉？
嗯，我也是。
以往我会用做产品的方式来理解和解释战略和竞争相关的内容，而今天用“个人管理”来进行解释。
因为你可能不是做产品的，但是“个人管理”却是每个人都会经历并接触的部分。
“个人管理”其实说白了就是为了让你成为更好的你。
下面我提到的大部分理论来自于《战略的本质》一书，这本书在描述战略的类型、理念、执行上比较有条理。
虽然中信出版社这版里有些许别字。
《战略的本质》将战略分成了五型，你可以理解为五元色。
01 经典型
我们最经常听到的三年计划、五年规划，都属于经典型战略。
这类战略也是被讲述最多的。
你需要有个未来的明确的目标，然后根据这个目标分解、制定相应的子目标以及对应的行动计划。
我本人是没有做过三年计划、五年规划的，因为我觉得未来充满了不确定性。
今天早上无意中看到一本书的介绍《记事本圆梦计划》，上面提到可以使用人生金字塔和未来年表等方式进行个人管理。
其实这就是一种经典型战略的方式。
还有《自控力》中提到，你需要去想象未来的你是什么样的，你想成为什么样的人。
这些都属于经典型战略的做事方法。
其基本的过程就是：分析->计划->执行。
02适应型
通过寻找新选择不断变化经营方式，并从中挑选最有希望成功的方式，继而对其拓展，接着重复这个过程。
适应型对于做产品的人很熟悉，其实就是快速迭代。
选择->变化->推广->选择->变化->推广->选择->变化->推广->……
这种类型的战略适合于你知道自己想要做些事情或者说想要做些改变，却不明确要做什么。
比如，你已经很厌倦现在的工作了，但是又不知道自己应该做什么。
觉得什么事情都可以做，但是什么又都不想做或者说不敢尝试。
年初参加的一次线下聚会上，在听了几个美女的创业分享后，有一句话给我印象很深刻：
当你做这件事情的时候，全身心的投入，不知疲惫，那你就是喜欢做这件事情的。
后来，我又补充了一点。
当你不知道想做什么，或者想做很多事情的时候，不要怕，先去尝试。
你只有试过了才知道自己是不是合适，是不是喜欢，重要的是开始，而不是犹豫。
当你开始后，你就会发现一切都不难。
适应型战略讲究的就是不断的试错：总结，调整，再尝试。
03愿景型
在某些环境中，一家公司就可以创造或再创造一个行业，并凭借这种力量让未来有一定的可预测性。
当你发现某些行业的大趋势、独立的突破性技术、客户始终无法满意、潜在颠覆者的活动，那么就可以开始参考这些信息建立愿景了。
愿景型战略适合以下几种场景：
你想要考取某项资格或者证书
你想要环游世界
我有一个美丽的梦想……
愿景型战略与经典型战略的不同在于，你很清楚最终的美好画面（结果），但是怎么去的路径并不一定很清晰，其中的艰难险阻（环境）也不清楚，你要做的就是坚持。
愿景型战略的步骤是：设想->构建->坚持。
04塑造型战略
让其他利益相关方参与其中，在合适的时机达成一致的目标，创建出一个能够运用影响力发挥最用的平台，最终通过增大规模，保持灵活性将这个平台升级。
塑造型战略讲究的是与外部合作。
你想要让自己变得更专业，可以选择自己单打独斗的去学习，但是也可以选择参加某些学习小组。
互联网的发展，认知盈余的产生，这些都对我们采取塑造型战略提供了有利环境。
我之前因为种花，结识了很多专业的花友，大家在网上交流，在线下分享。
我们可能无法自己去搭建一个平台，但是我们有很多的平台工具：QQ群、微信群、各种App……
这些对于我们个人的提升提供了很好的基础。
塑造型战略的理念是：吸引（加入或组建小组）->协调->发展。
05重塑型战略
当企业因为战略与环境的长期不匹配，或者遭受企业外部或内部的冲击，需要重塑活力与竞争力。
近几十年来我国国企一直在讲“国企转型”，其实就是在执行重塑型战略。
这个战略的执行分成三步：发现环境恶化->节约开支（裁员）->选择新的发展战略。
你什么时候发现自己到了要改变的时候了？
发现每次升职加薪都没自己的份？
发现自己每天都过得碌碌无为？
发现自己都不喜欢自己了？
当你发现自己需要改变的时候，就该采取行动了。
第一阶段：节约
你想要省钱，首先需要知道钱都花到哪里去了。
同理，你想要做时间管理，首先需要知道你把时间都用到哪里去了。
有很多方法和时间可以用来做个人的时间记录，比如艾力的金币法，timetracker……
然后你通过分析得出自己哪些方面的时间可以去除，有没有可能把几段零散的时间重组成一个相对完整的时间。
第二阶段：发展
在第一阶段的时候你就需要考虑自己的目标是什么了，它可以是美好的愿景，也可以是某种不确定的想法。
然后在第一阶段做时间重组的时候，就可以顺带着将这些考虑其中。
在第二阶段根据自己的目标选择以上4种战略中的某一种具体开始就可以了。
然而，我们会发现现实生活比书本上的理论要复杂的多。
因为环境是多变的，多维的。
你没有办法只站在一个角度去思考。
所以，在真正执行的时候应该根据不同的目标选择不同的战略。
《战略的本质》称其为“双元性”创新。
它不是另外一型的战略，而是将上述5型战略综合应用。
你可以遵照经典型战略定义自己的三年计划、五年规划。
然后在子目标执行的时候，分而治之。
就好像邓爷爷提出“一国两制”，你可以进行“目标多战略”。
不同的子目标根据不同的情况采用不同的战略。
比如你的经典型战略想要在5年内成为行业专家。
那么你可以采用愿景型战略去规划取得专业资格，采用塑造型战略去加入圈子，采用适应型战略去学习各种知识。
你看，不知不觉间，你将企业战略应用到了你的人生战略上了。
其实，一个企业的经营与一个人的经营是类似的。
虽然我说这话没啥底气，毕竟我没有参与过企业经营。
但是看上去是一致的。
我们经营好自己的人生，运用经营企业的方式，也挺好。
这是小婧今年看的第4本书，分享给你，希望你喜欢。
小婧是一名行走在产品路上的资深业务分析师（BA），如果想与我同行，就请关注我吧！
战略的本质读后感篇十五
将战略与环境进行正确匹配的企业获得更加丰厚的回报，其股东回报比其他企业高出4%到8%。然而，令人遗憾的是，在马丁里维斯和团队所观察的企业中，有半数选择了不适合企业所处环境的战略
创新，速度，执行……越来越多的人已经不再提及战略，在不断更迭的技术、层出不穷的商业模式面前，战略已经被抛到脑后。
但是，创业家和企业家却在这些技术与模式面前，感到越来越迷茫。企业的目标究竟应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？
2016年6月，《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》一书为此做出了解答。继享誉世界的“波士顿矩阵”之后，波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理马丁里维斯(Martin Reeves)等人在此书中创造性地发明了企业选择最合适战略的实用工具战略调色板。其中包含了五种不同的商业环境，以及与之相应的最适宜战略管理方式。
战略未死
“战略是实现目标，获取最优商业结果的手段。”马丁里维斯对《小康》记者说道，“对于任何时候的企业来说，战略都是必不可少的，真正决定企业战略选择的重要因素是环境。”在他看来，战略的重要性从未像现在这么突出。企业可能被错误的创新拖垮，可能被盲目的速度扼杀，可能被错误的执行压垮，这些恰恰说明，战略事关企业的生死存亡。
波士顿咨询公司最新研究成果表明，在未来五年内，32%的上市公司可能会因为战略选择不当销声匿迹;领先和落后企业之间的差距已达到有史以来最高水平。企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更为重要。
“战略的本质就是解决问题的方案。”马丁说道。在他看来，只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。
2012年，研究主题一直聚焦于战略的未来的马丁，带领波士顿咨询公司布鲁斯亨德森智库的同事对世界主要工业国家的150家企业进行了详细调查，范围涵盖银行、制药、高科技、农业等多个行业。他们分析了60年间不同行业的发展状况，以便更好地了解商业环境在此期间发生了怎样的变化。他们还与企业首席执行官进行了20多次深入的访谈，倾听他们制定和实施成功战略的经验和看法，以此作为对先前调查的补充。此外，他们还获得了普林斯顿大学教授西蒙列文的支持，从生物与进化战略的角度深入发掘和探讨，该领域与商业领域一样充满了复杂、多样、多变、不确定的环境。
50年前，波士顿咨询公司的创始人布鲁斯亨德森提出了影响世界管理界的“波士顿矩阵”理论，成为各大商学院的必讲课程。当被问到波士顿矩阵理论在今天是否依然有效时，马丁认为，波士顿矩阵理论依然适合成熟的和稳定可预期的市场环境和企业。
的确，由于全球一体化、科技飞速发展、经济紧密联系等原因，和过去相比，今天全球所面对的商业环境越发千变万化、难以捉摸。
因此，《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》一书提出的一个核心观点就是企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。这一套解决问题的框架被马丁命名为“战略调色板”。
“将战略与环境进行正确匹配的企业获得更加丰厚的回报。”马丁表示，“其股东回报比其他企业高出4%到8%。”
然而，令人遗憾的是，在马丁和团队所观察的企业中，有半数选择了不适合企业所处环境的战略。
如何制作战略调色板
那么，到底如何才能找出商业环境的特点，如何选择最适合的制胜战略？
马丁按照三个简单的维度把商业环境进行了分类：第一个维度是可预测性，企业能否预测商业环境未来的发展变化;第二个维度是可塑性，企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境;第三个维度是环境严苛性，企业能否在商业环境中生存。
在这三个维度的基础上，企业会面临五种环境，即能够预测但不可改变的环境、不能预测也不能改变的环境、能够预测也可以改变的环境、不能预测但可以改变的环境，以及企业资源严重受限的环境。
每一种环境将对应一种战略，这五种环境对应的战略分别是经典型、适应型、愿景型、塑造型以及重塑型。每一类环境都要求企业制定并实施与之相对应的战略方案。
经典型战略是企业最为熟悉也最常用的战略。对于采取经典型战略的企业而言，由于环境的可预测性，企业的竞争基础是稳定的，因此，企业的领导者往往采取分析竞争优势，找到企业能力与市场需求的结合点，制定规划，严格有效地执行。
适应型战略面对的是变化，那些采取适应型战略的企业，变化是一切行动的关键词。企业不断尝试，不断调整以适应变化。为了确保自身的竞争优势可持续，适应型战略的行动步骤是变化选择推广，如此循环往复。
采取愿景型战略的企业，相信自己能够创造和再造商业环境，与前两种战略相比，这一类型的战略选择，最大的特点就是注重设想与实现设想。在实施步骤上，这一类型的战略选择是，先提出一个有价值并且可以实现的设想，凭借自身的能力对这一设想进行全面构建，最后，坚持实施并且不懈地推广，充分挖掘自身的潜力。
塑造型战略要求企业所处的行业处于发展的早期，企业能够联合利益相关方共担风险，共同合作。这是一个着眼于生态系统的战略，企业要吸引利益相关方参与其中，搭建平台协调合作，最终扩大平台规模，保持平台的灵活性与多样性，对平台进行发展。
重塑型战略似乎是专门为在严苛竞争环境下求生的企业准备的，企业需要恢复活力并再次拥有竞争力。首先，企业要认清形势，并采取相关的应对措施;其次，企业要果断行动，调整业务重心，缩减成本，保存资金以节约开支;同时，腾挪出资源来支持企业的复兴之路;最后也是最重要的，企业要从上述四种战略中选择一种，以确保它能够重回增长之路。简而言之，重塑型战略着眼的是防御加上发展。
总体来说，对于企业的领导者而言，五种战略的应用，就像画家使用调色板，在企业特定部门或者特定业务中匹配不同的战略，在企业不同部门和不同业务的不同发展时期使用多种战略的组合等等。
和以往不同的是，此次马丁和他的团队在研究中增加了一个重要的部分，那就是将中国企业案例纳入研究中。波士顿咨询公司的研究显示，中国整体的商业环境的不可预测性和可塑性是美国的两倍，资本市场的波动性、企业竞争排名的变化、需求的波动性以及运营的波动性都是测量的标准。
“中国企业在研究中必须扮演重要角色，同时，将战略和环境正确匹配的观点，对中国企业也最有意义。”马丁特别强调，他不再只是把这个概念引入到中国企业中，而是看到中国企业自发催生了这样的概念。
“中国企业所处的环境，让它们更加重视不可预测、动态变化。而这些经验，恰恰能够形成一个可传播的标准。”这位从1989年就加入波士顿咨询公司的元老说道：“我愿意在中国多花一点儿时间，这里恰恰是战略蓬勃发展、真正创新的地方。”
(对话)
认知的多样性至关重要
波士顿咨询公司20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询(上海)有限公司。相比其他综合类的咨询公司，波士顿咨询公司与众不同的特点是什么？它如何看待中国市场？它的客户如何看待中国市场？带着这些问题，《小康》杂志记者对马丁里维斯(Martin Reeves)进行了独家专访。
《小康》：波士顿咨询公司是全球最具知名度和影响力的咨询公司之一，是什么样的企业理念和精神让它走到这一步？
马丁里维斯：有以下几点，洞察的影响力和信任：智力、行动力和精神;优秀人才;客户导向;企业家精神弱化权力但又充满竞争性的企业结构，而不是管理和控制型的结构;反官僚主义的企业文化;充满生产力的团队，不分派别，多样化;精英制度。
《小康》：相比其他综合类的咨询公司，波士顿咨询公司与众不同的特点是？
马丁里维斯：我总结了一下，波士顿咨询公司的特点为：合伙制;共同掌权;一人一票;战略视角、寻求真相、独特的解决方案;和客户一起探求解决方案，而不仅仅是为客户寻找方案;定制化方案和方法，而非将其他公司的已经成型的方案照搬过来。
《小康》：目前咨询公司的人才缺口大吗？
马丁里维斯：聘用人才是我们的关键任务和重点，对发展的唯一限制是人才不足。咨询业正在发掘新的人才储备池，比如行业专家、科学家和类似人才，鼓励多样性文化也非常关键在我看来，认知上的多样性至关重要。
《小康》：管理咨询业有感受到变革的挑战吗，比如数字经济的影响？你们自身如何做出回应？
马丁里维斯：波士顿咨询公司拥有很多的“自组织”的创新方法每一个有远见的合伙人都有机会驱动创新，而不是让CEO从上到下的推动。我们创建了新的业务单元，打造新的能力，聘用新的人才，比如我刚刚聘用了一个Caltech的数据科学家。我们每天都看到商业的不同维度我们只需要好好地观察这些现象，这有很大的帮助。
《小康》：波士顿咨询公司在20世纪80年代就进入了中国市场，您如何看待中国市场？您的客户如何看待中国市场？
马丁里维斯：在我看来，这是一个尽管经历过一些挫折，但仍是让人振奋的重要市场。中国在消费和生产市场、贸易和人才方面的重要性不断提高。中国市场对于波士顿咨询公司布鲁斯亨德森智库也非常重要，它是孕育战略创新的温室，全球经济的领头羊。
《小康》：你有非常丰富的职业经历，比较其他国家的企业，您觉得中国企业在管理方面存在的最大问题是什么？
马丁里维斯：我认为可能有以下问题，诸如：资本的分配不当;参与增长但没有驱动增长;企业的竞争力参差不齐;缺乏制定规划的传统。
《小康》：近五年间，您觉得全球经济最大的转变是什么？
马丁里维斯：增长放缓，不平等，长期停滞(长期的低利率环境)和不确定性。
《小康》：出版这一本书，最想为读者带来些什么？
马丁里维斯：首先，在我们所处的复杂环境中，为战略思想和行动提供指南。其次，在制定规划之外，引领读者重新发掘和反思战略。
作者：于靖园
