《未尽之美：华住十五年》是一本关于华住集团发展历程的书籍。作者通过深入的采访和调研，生动地描述了华住从成立到发展壮大的过程，并且阐述了华住一直坚持的“以客为尊”的服务理念。这本书不仅是一部商业史，更是一部值得每个人阅读的人生故事。
《未尽之美：华住十五年》读后感(一)
住武汉漫心酒店，看到大堂有本《未尽之美－华住十五年》，知道是本商业传记，但一看是秦朔的作品，还是很值得一看的，于是跟大堂借来一读。 平时很少出差或出游，对华住的各品牌酒店并不了解，这本书刚好有帮助。酒店大堂及公共空间是民国风，这里本来是民国时期的洋行，历史元素运用得很好，楼梯间也有民国的旗袍租借，墙上还有民国风的海报、老式相机、留声机等复古元素。 房间空间比较宽松舒适，虽是民国风，但科技还是很给力的，房间灯、空调、窗帘都可以用小度智能声控。服务员很贴心，得知我们来旅游，推荐了一些行程，并赠送一幅周边地图。房间有空气净化器，还有冰箱、智能马桶。硬件、软件都是恰到好处。
言归正传，这本书对季琦的创业历程，非常详实和励志。季琦将自己的管理思想和要求，亲力亲为贯彻在团队的执行中，描述得非常生动。创始人对定位的思考（经济型与中档酒店的区隔），对质量的严格，还有整个团队的磨合、激励、成长，故事都讲得非常好，非常推荐一读。 华住在中国不是客房数最多的连锁酒店（低于锦江之星），但市值却是最高的，为什么大家会这样看，很值得深思（有哪些主要原因，我也很想知道）。
《未尽之美：华住十五年》读后感(二)
①如果你是酒店业内人士，五星推荐阅读。一来今年的新书，数据最新，秦朔团队的功底也很厚实，详尽全面。一来华住市值当下全球酒店业第三，能成长起来，是一个系统，应当从全角度去思考和审视。三来季琦是当今中国酒店业的教父级人物，需要关注。定会有所收获。 ②如果你是非业内人士，但从事服务业或者独立创业。也建议阅读。一来大环境的解读，有利于对未来的判断。一来华住服务精神和人才体系，都有可借鉴的地方。一来起心动念，初心不改是每个创业者的创业之魂。人生在世，总得搞清楚，为了什么活着？那个答案就是我们的一生。 ③这个时代每个人都有机会。千万不要说没有机会。差别在于，把握机会的能力。而这个能力牵扯到方方面面，怎么提高把握机会的能力？一要试错。二要不断改进。三别放弃。 ④商业性是理想发扬光大的根本保证。商业应该是残忍的善良。保持合理的利润，保持对合作伙伴的无比尊重，保持对团队成员的无比关爱。 ⑤中国酒店业必将引领世界酒店业发展。超级巨头，一定是中国大陆的酒店集团。一切都不晚，一切都还有机会。 ⑥去掉酒店二字看酒店，保持对发展足够的敬畏。跳出酒店看酒店，那才是真正的未来。 推荐阅读！
《未尽之美：华住十五年》读后感(三)
《未尽之美》写的是华住集团成立以来的这15年的阶段性的历史。
这本书偏重企业的历史文化，包括其董事长季琦也是作为企业文化的一部分出现的（虽然篇幅长度有时会让读者有这是个人自传的感觉）。
我个人觉得整本书的构架其实很不错，从新冠这一特殊时期华住集团的各项有担当、有责任感的举措来引出整个集团的企业文化，然后以时间为线索分阶段讲述华住集团的成长经历，有高光时刻，也有修整前行。
书中有很多华住集团成长中的小故事、小细节，不但反映出了企业的文化而且让这本书读起来并不枯燥。缺点也是有的，这本书的受众感觉是对华住这一品牌有一定了解，希望从这本书中更加深入地了解的人，对像我这样的外行小白来说略不友善，因为有一些内容是著作者默认我们“了解”的东西。不过我觉得很神奇是，原来自己其实也是华住成长史的一部分，因此它旗下的品牌也是我和小伙伴们出去玩时经常选择的，所以书中的很多东西作为住客其实我们经历了，尽管我没想过他们是怎样考虑的，但是在书中看到的时候回想起来选择的理由的确是的，比如一张会员卡，一顿早餐，一个方便的wifi。
《未尽之美：华住十五年》读后感(四)
向善，并且单纯和简单。这是一名创业者的心得，这名创业者是华住集团创始人季琦，而开头那句话是他觉得自己创业最有收获和价值的地方。季琦起初参与了携程、如家的创立，是中国著名的连续创业者。华住的前身是汉庭，2012年改名华住，旗下包括全季、桔子，禧玥、施柏阁等中高档酒店品牌。从2005年开出第一家汉庭酒店，截至2019年旗下包括二十多个品牌的开业酒店6352家、有客房60万间左右。
创办仅5年便在纳斯达克上市，且2020年在香港二次上市。品牌化连锁经营让华住集团成为酒店服务业的杰出代表，其“求真、至善、尽美”的企业哲学令人印象深刻。作为决定华住调性的掌舵人季琦的价值观信奉创造、正念和美好，崇尚正直、取法乎上……。这一路走过的15年，见证中国服务业现代化的进化史，记录着华住人应对危机，扭转困局的策略和方法。《未尽之美》前前后后详尽记载了华住发展壮大的重要细节，行文生动好读，是不可多得的理解连锁酒店经营的教科书式的典范。
读过《未尽之美》你不得不佩服作者将无比枯燥的经营事件，用轻松好懂的文字呈现出来，吸引你一步步深入下去。全书以2012年为界分为两个部分，按时间的脉络将华住的人和事勾连起来，编织一幅创业的绚丽织锦。通过总结经验和反思成败，让读者看出那些危机化解背后人才的智慧，以及支撑着集团快速发展的独家秘籍。从董事长到总裁、执行CEO，每个人的特点和贡献，都详细记录在案，不仅为我们了解成功企业选才标准提供参考，也从侧面验证了企业是人的企业，成功企业尤其如此。
企业扩大到千家店规模后，最为紧要的问题就是搭建系统。这一整套体系是华住“降成本、提效率”的保障。而酒店业会员体系的搭建，则是季琦宏伟梦想的坚强后盾。除了上述管理技术层面的解决方案，华住在企业文化层面的人文追求也让人折服。季琦希望自己的商业能触达更多的人，同时也主张过自己的生活，不为名累不以物喜。特别的，他倡导的是经由热爱超越现状，绽放生命中未能尽善尽美之美。
创立了一番事业后，谦逊的季琦仍然只是以“向善，并且单纯和简单”作结。可见于他而言，一路的珍贵风景，最美最善的也只在那追寻光明和回归简朴的过程。
《未尽之美：华住十五年》读后感(五)
从来都没有想到，2020年初，悄无声息的，汉庭酒店以一种绝无仅有的姿势成就了自己，在面对疫情的疯狂肆虐之下，汉庭酒店所属的华住集团顶住了压力，在疫情期间保证了6000多家华住集团旗下的酒店正常营业。虽然，损失是巨大的，没有钱赚，更多的是无偿服务，但是华住集团投资员工、投资客户、投资加盟商，这些投资的回报，不是金钱，而是信任。
这是一个负责任的服务企业最大的成就。
任何一个企业的成立都不是一帆风顺，任何一个企业家的形成也都不是必然。对于华住集团董事长兼CEO季琦来说，他所经历的创业过程可谓一波三折。携程、如家以及后来的汉庭，但也正是如此，他才能够体会到创业的艰难，他有一股不服输的精神，虽然他也有筋疲力尽的时刻，但终究他以一种独特的个人魅力和充满争议的行事方法获得了成功。
2005年8月28日，汉庭昆山火车站店开始试营业，这是汉庭的第一家店。汉庭要成为行业翘楚，打造高效组织成为共识。但是任何企业的发展都不能急功近利，虽然抢占市场很重要，但是作为服务行业来说，速度不重要，质量才重要。大肆扩张的时候，是来不及精耕细作的，酒店业是最应该讲究细致的，细节必胜是必然。在经历过疯狂扩张后的各种问题短板之后，服务质量的提升，成为汉庭最主要的追求。高效汉庭在于专业、细致、精确，这是在经历过发展阵痛以后总结出来的最为贴切的精髓。
2010年3月，汉庭成功登陆纳斯达克。资本运作的成功彰显汉庭的国际视野。
2012年11月20日，汉庭酒店集团正式更名为华住酒店集团。华住是“中华住宿”的缩写，简简单单的两个字，蕴含了一个伟大的愿景：成为代言中华住宿业的世界级酒店集团。
但是，在华住集团发展的道路上，不可避免的会出现很多争议，这些问题充满了艰辛和坎坷。2017年8月24日上午，一则“保洁员用洗脸毛巾擦马桶”的短视频将华住集团推到了风口浪尖，视频迅速发酵。华住集团并没有逃避，而是第一时间正视问题，正面大众，对待问题严肃、严厉处理和处罚，以一种负责任的态度处理问题。
企业在发展过程中，合理的人才战略成为关键，对华住而言，建立志同道合的人才梯队是其核心的用人机制。坦白说，“以人为本”是很多企业的宣传标语，但落实到实处的并不多见，对于国内的人文环境来说，这尤其显得重要。对于华住集团来说，始终如一的选才标准，一言以蔽之，就是简单的两个字：红、专。
截至2020年9月21日，华住的总市值为128.5亿美元，排在万豪酒店和希尔顿酒店之后，位居世界第三位。
《未尽之美：华住十五年》读后感(六)
季琦是谁？
1966年，季琦出生在江苏省南通市如东县一个普通的农家。
1985年，他考入上海交通的大学工程力学系。
1999年，季琦与几个校友共同创办了携程。
自左向右：梁建章、季琦、沈南鹏、范敏
2002年，因为网友吐槽在携程订宾馆太贵，这位敏锐的创业者嗅到商机，创办经济型连锁酒店如家。
然而乔布斯的故事在中国重演了一遍，2004年，季琦被他自己创办的企业踢了出去。
原因是董事会希望引入受过西方专业管理教育的职业经理人，认为季琦作为CEO背景不够专业，没读过MBA，没在大公司呆过，管理处事比较急躁。他还被迫签下竞业禁止协议：“两年内不得从事经济型连锁酒店行业”。
可以想象，这段日子对季琦来说是多么黯淡。一路顺遂的天之骄子第一次尝到了失败的苦头。
有的人在谷底一蹶不振，而有的人在谷底积蓄力量，活出了比电影还精彩的谷底反弹故事。
正如尼采所说“那些打不到我们的，终将使我们更坚强”，2006年，季琦创办汉庭，接下来更是创造了持续创业的商业神话，自汉庭之后，从中档品牌全季到桔子水晶，再到高档品牌禧玥、施柏阁、花间堂等，他创办的酒店在全中国遍地开花。我想大部分中国人都住过季琦创办的酒店吧，这个伴随发展中的中国发展起来的大型酒店连锁帝国，就是今天的华住集团。
季琦与华住的故事，在《未尽之美——华住十五年》被一一记录。
对于企业管理，季琦总结了一套经过实践检验的方法论，包括组建创业团队该找什么样的人、创始人如何管理企业、对各个层级选用什么样有针对性的管理办法等等。
在《未尽之美——华住十五年》这本书里，华住15年的一个个管理故事被还原，被复述，被记录，被传扬，它们对于当今任何一个职场人和创业者仍具有重要的意义，因为你会发现日光之下并无新事，“已有的事,后必再有”，看当年华住如何解决管理问题会给面临职场管理难题的你带来很多启发。
季琦这样概括自己：“如果一定要总结出几个我个人的特点出来，我想应该是这些特质促使我永不停步：敢于冒险、勇于牺牲、富含激情、良好的商业直觉、开阔的心胸、执着和坚持、不断学习和反省。其中，学习能力是至关重要的。我从竞争对手、创业伙伴以及挫折和失败中一直获益最多。”
推荐打开《未尽之美——华住十五年》，读一读季琦和华住团队闯过风雨十五载的管理故事。
《未尽之美：华住十五年》读后感(七)
之所以拄着拐杖还坚持上班，金辉说：“一方面是通过行动，向大家传递信心——别慌，我们都在一条船上；另一方面，通过开会，能够发现很多问题。”
创办过携程的季琦深知流量的重要性，也明白OTA企业的盈利模式。所以，从第一家店开始，季琦就在修炼汉庭的核心能力——推出会员卡，打造汉庭会员系统，积累属于自己的流量池。
汉庭刚刚起步时，如家已经有200多家店，要追上如家是一件非常吃力的事情。但季琦不信邪，他一方面在选址布点的时候，将汉庭开在竞品对面或者隔壁，另一方面更是明确提出了“两个10%策略”：在营建成本基本一致的情况下，经营成本比竞品低10%，但RevPAR比竞品高10%。
一直以来，季琦对自己的要求，是创始人要深度沉浸于产品。汉庭过去所有的直营店，季琦都到现场看过。
中国的传统服务业，实际上同时在经历品牌化和去品牌化这样一个对立统一的过程。由于长期轻视和压抑服务业，中国的品牌化趋势明显；但移动互联网和社交媒体的兴起，有淡化品牌的作用，这就产生了一种去品牌化的倾向。我们可以在这两种矛盾对立的趋势中，对绞出一种螺旋式上升的力量来应对。
任何技术的发展，都代替不了线下的实际体验。酒店做好产品和服务，餐厅做出美味的菜品，永远都是我们线下企业最重要的核心价值。
季琦还总结了线下企业的三个特点：第一，线下企业更持久，100年前就有酒店公司，100年前有阿里巴巴吗？没有。第二，线下企业更稳固，有一分耕耘就会有一份收获，而互联网世界只有第一，没有第二。第三，线下企业更多元。
2011年，季琦当时明确表示要收购莫泰，但华住管理层从性价比角度，认为莫泰要价太高，眼睁睁看着一块肥肉被如家以4.7亿元收购。
在并购莫泰一事上的分歧，这是后来张拓等华住管理层离开的直接导火索。季琦也多次以此为例，来说明创始人与专业管理者在思考问题上的角度差异，以此以及由此产生的不同结果。
了解整件事情来龙去脉的金辉分析说：“季琦是从战略角度考虑问题的，管理层是从战术角度考虑问题的，所以对于是否并购莫泰的问题，当时没能采取步调一致的行动，这是一件特别遗憾的事情。”
中国酒店行业能买的标的本来就不多，该买的一定要拿下。
一线城市，也就是核心城市，基本不存在开店保护；一线城市的郊区和二线城市，看经营数据，比较差的位置，经营数据不好，爬坡不好，就要考虑开店保护；三、四线城市一定要有开店保护。
截至2018年年底，过往13年间，华住总共在IT上投入了12亿元。从2019年开始，华住继续加大技术投入，一年1.7亿元，差不多是此前13年平均投入的一倍。
酒店行业的人工成本，占到了线下门店总成本的30%~35%，华住为什么始终咬住人房比不放？人房比的核心，是降低人工成本，提升效率。围绕获客效率、单店效率、管理效率三个支柱，门店经营就会螺旋式上升。
业内一直有一个说法，华住的店长是比较好做的。因为华住的店长是被武装过的，他知道怎么使用各种各样的工具，他知道怎么去发展会员，他知道怎么去进行GOP管理，“我们这套系统，就是超人的那套衣服”。
华住旗下品牌，往往是通过节约的方式赚钱。桔子要打破这种方式，通过高品质、高RevPAR来挣钱。
华住大学要用10年时间，分三步走：第一步是成为中国酒店业的培训标杆，第二步是成为中国连锁业的培训标杆，第三步是成为中国服务业的培训标杆。
“华住的什么最值钱？”季琦表示，华住的品牌、华住的系统、华住的骨干和员工们最值钱，“店可以关，只要这些东西在，我们任何时候拉起来，都是一支很强的队伍。”
华住会的会员贡献了76%的间夜量，极大抵御了OTA的冲击。
华住的自助入住、自助选房、华小二前台、送物机器人等，看上去不那么起眼，但加在一起大约可以为每家门店节省1.6人，6000家门店一年就可以节省人工成本6亿元。
华住开发的收益管理系统可以做到58%的酒店客房定价由系统自动做出，根据酒店周围3公里的大数据将价格精细调整，实现最优。
现在华住所有的管理软件都是自己开发的，如会员供应链、IT、云服务、品牌、市场、金融、投资顾问、品质控制、产品培训、经营管理等。
在一些投资者眼中，华住并非一家传统酒店公司，而是一家酒店业的创新型技术公司。
华住的关键创新在于用三种复合材料打造一个未来型的酒店集团，这三种材料分别是品牌、流量和技术，分别对应华住的三个关键战略——线下大王、会员主导、全流程数字化，也代表华住所强调的三种关键能力——产品力、回报力、创新力。
金辉说：“华住是民企，我们捕捉到百分之五六十的市场信号时就开始行动了。”
《未尽之美：华住十五年》读后感(八)
季琦出的书我一直买来看。《未尽之美》虽然不是季琦自己写的，是专业作者写的关于季琦和他所创立的华住集团的书，对这类书我是有一些防范心理的。但看到策划是秦朔老师，有秦朔老师的背书，这本书也没有什么犹豫也就下单了。
为什么对秦朔老师印象深刻的是，有一看腾讯组织的一个会，邀请的是吴晓波演讲，因为对吴晓波感兴趣，就报名参加了。但吴晓波因为前一天晚上吃桃子吃出了急性肠胃炎去医院了，请秦朔老师临时来救场，秦朔是吴晓波的大学同学，秦朔上午参加完一个会，风风火火地赶来，拿着一张A4纸列着大纲就上去讲了大概1个多小时，没有PPT辅助。大概讲的是对中国经济发展的一个主题，具体内容现在完全想不起来，印象深刻的是演讲流畅，内容深厚，相关数据直接脱口就来。可见日常积累真的很扎实。秦老师还回应了这个问题，他每天睡觉前必看2篇论文，这个当时让我印象深刻，能做到专业顶尖的都是日常积月累下了笨工夫的。之前公司的领导，教育界有成就的专家，从港大辞职出来创业，有一次闲聊天也提到，每天晚上睡觉前必看两篇论文，保持对行业的熟悉。你是不是每天能有什么找到一点时间，持续去积累进步的事情？
目前书看到一半，记录一些读后感
书名《未尽之美》，取得是不错，是美的，是追求美的，是追求完美的，但还有大量的留白
书是平装书，我喜欢平装书，难得有中信出的平装书，翻上去与纸张有亲近感，不喜欢中信大量出的粗糙的精装硬壳书，封面设计做得很敷衍
虽然本书写的都是关于华住一家的企业成长史，找专门作家来写，总会隔着一层不深入，也有为企业打造品牌宣传，倾向于树立正面和行业领导者的品牌形象的嫌疑。总体来讲，作者相对还是比较客观地去梳理，没有很多歌功颂德的痕迹。看到现在觉得还是很好看，有收获，有启发，可以推荐对创业、企业发展，或者对中国酒店行业感兴趣的同学
我是华住的终身铂金会员，当几年前华住通知我已经升级为终身铂金时，我是呵呵呵，作为一个冷笑话和同事说的，没有一点产生虚荣心的，又不是万豪，香格里拉的终身顶级会员，只说明：1、出差频繁；2、出差标准低，主要是住汉庭往上码间夜，后来稍好点能有全季。但越往这两年，对这个会员的价值感知和虚荣感知感觉越来越不一样，从心理价值感知层面是不断提升的。结合书中对华住发展的介绍和个人的住店感受来看服务体验的管理和价值的传递。
标准化的服务体验提供消费者安心感
从总部华住不断做设施的标准化，服务的标准化，可以给到消费者体验预期。到目地的众多酒店选择时，对预期的服务体验会有安心感
会员体系的建立和数据的积累成为持续发展的燃料
将打造会员体系，从酒店创立之初就作为基础的事情去做。这个对后来持续经营的好处太多了。我能想到的有：
1）对携程、去哪儿等线上的渠道保持独立性，不受渠道商的绑架；
2）直接面对客户，为长续经营用户，保持用户黏性，收集用户的反馈，做好服务体验的提升提供了基础；
3）积累的会员和产生的数据，成为华住的核心资产，对酒店的运营和加盟商是强势的赋能，也是加盟商选择华住的很重要的依据。
茑屋书店在日本的发展，核心也是发展会员，我我我积累数据，不是一家书店，而是变成基于数据的生活方式策划公司。往后华住是不是会有可能变成，基于数据的住宿体验策划公司，或更近一步，基于数据的目的地住宿体验策划公司，或，基于数据的目的地短期生活体验策划公司，或，基于数据的短期第三生活空间体验策划公司……
战略的落地需要接地气地强势地执行力
会员的发展是直接调动了一线员工去售卡，去做地推。战略规划得再好，没有强势的地推，不愿去做苦活累活，肯定也是成不了事。美团更是这方面的典型
站在消费者的角度拆除购买障碍
消费者愿意买会员，也是从心理感受上，占了便宜，有些时候还有一些优越感
如何让消费者买会员，这个季琦也是吃得透透的，肯定不是原创，但学来有改进用在对的地方。简单说，公司出钱，个人可享受权益。会员卡费，可计入房费开票，可以报销。积分可兑房，也可兑产品；个人住宿时也可以打折。如何让消费者愿意沉淀下来，是门很有价值的手艺。后来华住改过一次积分体系，我感觉现在的积分是没有原来值钱了。
跟随用户各群体需求的变化提供能被选择的产品
华住的会员也会经历自己的向上的成长，原来商旅出差体验的标准化且在差旅标准内，当向上升级或期待有不同的住宿体验时，华住有发展高端品牌和特色品牌，漫心、禧玥，和收购了特色民宿花间堂，能将会员留在体系内
满足消费者对“美”的需求是现阶段的一个发展方向
综合前两天听老板产品经理培训大课的体会，老板总结，在供应端，中国现在这个阶段缺什么？已经基本解决有无的问题，但肯定是缺“美”的，能把产品做“美”的，不是因为你的产品的功能怎么样，很可能就是因为你的产品设计做得比竞品“美”那么一丢丢，就被客户记住和买单。你以为的产品优势，并不是客户所认为的产品优势
华住给我的体验和感觉，就是做把各层次的酒店产品往“美”的方向去做，无论是海友、汉庭、全季，还是漫心和禧玥。感觉到华住这个企业是不断往上，有一股发展的动力驱动向上的
书后半部分基本就是企业内刊了，流水账。作者知识储备真的一般，熊彼特全书已出来说过4,5次话了，并且后记中还要出来一次，并且说的是同一句话，所谓经济发展，并非在于为女王提供更多丝袜，而是在于使丝袜的价格低到工厂女工都能购得。好像熊彼特一辈子只说过这么一句话
企业的创始人始终是企业的灵魂与核心
第一次听说季琦，大概是在09年，当时的领导曾是上航的部长，她说的一个故事，季琦做携程时找过上航的总经理，想让他把上航的提供相关数据并机票业务放到网上让携程代理。领导陪上航总经理见季琦，当时上航对季琦有点不屑一顾的意思。没想到没两年时间，互联网的迅猛发展对行业进行了颠覆性的改造，情形完全不同
当捕捉到市场信号50，60%时就果断行动，这个要是创始人，有深刻清晰的逻辑想清楚才敢果敢。创始人的认知水平决定了企业的发展空间。
到目前看，事后诸葛亮看过往华住和季琦的战略能顺着发展的趋势，一般商务连锁酒店，到中高端酒店，到多样化酒店集团，收购其他品牌的酒店。桔子水晶个人体验不好，用料质感次，住过的两家基本的干净卫生都没做好，收了卖设计超额的钱。和书中描述的整合得怎么成功，有差距
估什么时候季琦完全从华住退出，也就是华住开始走下坡路的时候
季琦认为创始人，专业管理团队之间的关系：“不要‘有钱人’看不起‘读书人’，也不要‘海龟’看不起‘土鳖’，这两种人谁也代替不了谁。谁不遵循这个规律，谁就会付出惨重的代价。”
在华住也是几次退到幕后，几次在转折点冲到前台，把公司调整到按自己判断的发展方向上
在关键时侯，大量压上自己的身家到公司上。我看现在所谓成功人士出来创业的，创始人不大量投入自己身家的，基本不靠谱
对待上市的态度，并不是以上市为目的，上市只是出让部分股权获得更充足的资金，实现更大的目标。原来前老板兴致盎然的计划几年后上市，也旁听新来的CFO问老板，你为什么想上市？
既有远大的愿景，又能下地干活。隔壁新开的豆捞坊招牌挡住了汉庭招牌，季琦带人与和隔壁老板理论，吵架，打市民热线一直到隔壁招牌挪位置
