《大厂人才》是一篇探讨大型企业吸引和留住人才的文章。通过分析大厂的发展历程和人才管理策略，文章指出了大型企业在吸引人才方面的优势和挑战。同时，文章还强调了人才与企业之间的共赢关系，呼吁企业应该重视人才培养和激励机制。
大厂人才读后感(一)
经济下行以及多多逆势上扬背景下，更容易让大家不禁反思，互联网大厂那一套“组合拳”，貌似没其声势那么牛？曾经的辉煌，归因是否正确？本书更多的从其不足方面给出了答案。
未来，哪些大厂能够持久？还是无法破周期之箍？应该只能交给时间来回答。
“我相信我的结论也可能会受到挑战，但请允许我将这些观点表达出来，毕竟，精彩的世界不应该只有一种声音。”
感谢。
大厂人才读后感(二)
这本书既记录了一个辉煌的时代，也用穿透力极强的观点警醒了那些还沉浸在过往红利中的“怀旧者”——应该放下自我陶醉，抬头看路，寻找人才管理的真正方向。
我相信，这本有十足诚意的匠心之作一定会得到有心之人的认可，并引领他们在人才管理上刺破泡沫，回归本真，创新突破。
穆胜
知名管理学家
穆胜咨询创始人
北京大学光华管理学院工商管理博士后
大厂人才读后感(三)
国内，大厂，像素级，不会人才管理
互联网黑话众多，通过一些片面的偏见和描述，全面否定新的国内大厂的人才管理方式，企图博取流量，知乎内容可以看到浏览和赞同寥寥无几，阿里、腾讯、京东、字节等厂家一一碰瓷
重新强调KPI的管理方式，但是却忽略创造性等因素，试图用法家规则进行束缚管理人才，忽略蓝领和白领的区别，不会用辩证的方式来看待问题。
无法有效的正反面看现代企业的管理方式，否认国内企业的管理能力，但是对国外相同的管理方式又不敢进行职责批评，非常符合国产媒体行业从事人的特性；
大厂人才读后感(四)
在很多毕业招聘会当中，现在很多年轻人毕业就开始涌入职场，不同的公司对于接受新人都有不同的管理制度。一个公司拥有好的管理制度必定会为了公司发展有明显进步。
在人员管理中还有管理工具能够帮助管理。一家大型的企业如果没有管理工具的加持，就难有持续的快速发展。
如果你想学习一些有关管理人才方面的书籍可以去看看《大厂人才互联网巨头人才管理像素级还原》揭秘数字时代HR选用预留的真谛助力企业高水平人效管理。
本书从方法出发分析了互联网大厂推崇的七大人才管理神器，从企业出发，以字节跳动阿里腾讯美团为样本，通过极具穿透力的分析，让人才管理真相与趋势浮出水面。
本书作者娄珺，穆胜咨询合伙人，北京大学光华管理学院工商管理硕士。拥有广阔的国际视野，对于数字时代组织和人力资源管理有深度研究。
用好人才，可以用OKR工具。组建落地团队，OKR制定，然后 OKR跟进，最后OKR打分复盘。
有的公司会强调KPI完成度。但是有些公司的K PI会使人压力很大。从而导致工作效率很低。对于K P I腾讯和谷歌简化了考核的思路。好处是简单直接考核成本较低，坏处是导致权力过度集中。
你在工作的时候会不会因为考勤而烦恼。每天都要算好时间早上到公司。管理严格的公司迟到1分钟都不行。也许还会扣你的钱。
书中提到了弹性工作。通过弹性工作，让员工感觉到更有创造力都发挥最大的价值。当一个人上班自由的时候。不需要因为打卡，而烦恼的时候，就会非常使人轻松愉快。
在管理当中，随着年龄的增长工龄的增加，还伴随着能力的提升，慢慢地自己的职位也能够随之而来往上升。职位的上升对于人才来说，是非常重要的一件事情。
人才当中，最重要的一个就是干部的培养。一个好的领导下面的人肯定也是能力非常好的。在阿里就会有一些针对不同层级的管理者，开发和定制各种正式和非正式的课程。
通过管理制度，像华为的管理制度给人带来了三个启示。体系为王不走捷径，坚持把干部管理看作人力资源管理体系的一种应用场景，而非特效药，并在这个体系上持续投入。铁打的营盘，流水的兵严肃的制度，不近人情保持灵活的人才流动性。做大炮打小仗，以培养大将为目的，让员工用大将格局降维做事。
一个人的管理能力不是一下子就会有的，而是要通过循序渐进的培养，才会有一个更好的管理者，在很多大厂互联网都会培养一些人才。这些人才都会为公司发展更多的经济与培养更多的优秀人才。
当你想要了解一些有关于管理方面的书籍可以看一下这本书也可以了解各个大厂他们对于人才的培养是怎样的。
大厂人才读后感(五)
互联网巨头企业的崛起，犹如魔法般地让人们惊叹不已。这些大佬们究竟掌握了什么神秘“神器”，让他们在商业世界中风生水起？《大厂人才：互联网巨头人才管理像素级还原》这本书为你揭示了大佬们背后的真相，让你明白这“神器”其实并不神奇！
这本书的作者娄珺，作为穆胜咨询的合伙人，她在2021年末亲自操刀了“互联网巨头企业人才管理回顾”项目。可谓是下了真功夫，不仅翻遍了关于这些大厂的所有资料，还访谈了近百名大厂员工，甚至发起了问卷调查。这样精心准备的作品，只为还原真相！
这本书主要从两个方面对互联网巨头企业的人才管理进行了深入研究：
首先，作者挑选了互联网巨头企业推动的六大人才管理潮流作为样本，包括价值观考核、OKR、去KPI、弹性工作制等。通过深入剖析这些“神器”。
接着，作者以字节跳动、阿里、腾讯、美团这四个互联网一线大厂为样本，外加华为这个传统巨头，深入探究了他们的人才管理模式。从人才标准、职级体系、干部任免、价值观宣贯、人才培养到人才激励等方方面面，让你一览无遗！
结论是：
互联网巨头企业推崇的“神器”并不神奇！这些方法在功能和效果上存在夸大之嫌。要想真正学习他们的成功经验，不能盲目崇拜，而应该批判性地看待。有些企业的人才管理体系虽然独具特色，但并不是开宗立派，也不适用于所有企业。它们只是基于创始人的理念和业务需求的一种阶段性方案。因此，条件适宜的企业可以局部学习，但要避免盲目对标。
现在，是时候为互联网新势力的人才管理祛魅了！让我们停止“饭圈式崇拜”， 别再被那些“神器”蒙蔽双眼，也别再盲目崇拜大厂。让我们一起批判地学习，找到适合自己的管理方法！如果你觉得这个观点不错，就请点赞支持一下吧！
大厂人才读后感(六)
数字时代HR选用育留的真谛是什么？知名一线互联网大厂人才管理的所谓”创新神器“，是否真的如传言中那般神奇？阿里、字节跳动、腾讯、美团等互联网大厂在人才管理中的价值观考核、OKR工具、去KPI化、花名替代职级、弹性工作和人才盘点，是实践出真知的摸索，还是互联网大厂在获得巨大成功后被倒果为因，强行总结出来的？在人才管理方面，我国企业是走在时代潮头还是依然任重而道远？
所有这些疑问，在资深人才管理咨询师娄珺的新作《大厂人才》中都有清晰的阐述，书中列举了大量详实的证据证明，说明互联网大厂的人才管理概念和工具，既不是开宗立派，也不具备普适性，而且其效果有夸大之嫌，可以说，这是一本撕开互联网大厂人才管理神秘面纱的“祛魅”之作，值得广大数字化时代人才管理从业者深思。
价值观考核，是务实还是务虚？
还记得多年前，阿里的几位员工利用职务之便给自己抢月饼券被开除，好多人觉得处罚过重了些，但阿里的回复是，这几个员工违反了公司价值观导向。价值观的作用一般有两个，一是确认企业“主张什么、不主张什么”的底层逻辑，一个是在管理上打“助攻“，起营造氛围、强化认同、弥补漏洞的作用。
但如果认为价值观是万能神药，就会是“务虚大于务实”，造成管理体系设计上的放松，会造成管理上的乌托邦，组织必然涣散。前几年我老板带领公司里的高管去阿里学习取经，在企业文化展示长廊里参观时，我们都很感慨，从打地铺创业到成为互联网超级大厂，阿里做对了什么、又做错了什么？那个时候的阿里，丑闻不断，高层人员也处在更迭之中，但园区内井然有序，并未因此受到太多影响，或许我们看到的都是表面，但这本《大厂人才》却给我们带来全新的视角，看到背后不为人知的价值观考核给企业带来的反噬作用。
花名替代职级，就能杜绝官僚了？
在大厂工作的人，入场后都要给自己取个花名，直到离职。公司要求用花名的本意，本是为了淡化职级，淡化职级是去官僚化的诉求，也是释放创新的需要，缓解增长红利消失的焦虑。同时也是解决定级矛盾，组织架构保密，避免负面的社会影响。
我曾经在一家港资企业工作过，同事之间直呼英文名，不管你是扫地的阿姨、还是工作的总监总裁，都有一个英文名，当然也会出现尴尬的时候，那时候还是固定电话时代，前台接到电话后经常会转错，因为英文名重名的太多，有次前台收到一个快递包裹，收件人只写了Angela，结果公司里3个Angela去认领，其中也包括我。花名真的能杜绝官僚吗？或许只是一个美好的愿望，我至今都清楚地记得，我的同事给公司副总裁打电话时直呼Jack，他愣了很久半天没吱声，后来，同事反应过来，赶紧说“许总，有个方案发您email了，您有空回复一下”，语气中透着小心翼翼和谦卑。所以说，花名初衷是去官僚化，但治标不治本，还加大了管理成本。
这本书分上下篇，上篇更多地是分析大厂人才管理时造成尴尬效果的深层原因，而下篇则是从企业出发，盘点了几家有代表性的互联网大厂的人才管理模式的像素级别还原，无论是上篇的祛魅，还是下篇的还原，都展示出互联网大厂人才在职级体系、人才培养和选用育留方面的得失成败，让其人才管理的真相通过作者抽丝剥茧的分析而逐渐地浮出水面。
大厂人才读后感(七)
在互联网行业飞速发展的今天，人才成为企业竞争的核心要素。知名一线互联网大厂管理咨询师娄珺所著的《大厂人才》一书，以独特的视角和深入的分析，为我们揭示了互联网巨头在人才管理方面的七大核心策略。不仅是对大厂人才管理实践的深度挖掘，也是一本对现代企业管理理念具有重要指导意义的佳作。
全书分为上下两篇。上篇“神器”，共七章，作者分析了互联网巨头企业推崇的六大“神器”，价值观考核、OKR、去KPI化、叫“花名”、弹性工作、人才盘点。并详细介绍了每种“神器”的兴起背景、方法逻辑实施效果和成败背后的深层原因。
下篇巨头，从第八章到第十三章，作者分析了人才管理在我国的发展现状，以字节跳动、阿里、腾讯和美团四大一线互联网企业以及科技型企业标杆华为作为样本，进行了像素级还原和极具穿透力的分析。
通过对多家顶尖互联网企业的深入调研和实地观察，以丰富的案例和详实的数据，为我们展现了大厂在人才管理方面的独特魅力和高超技巧。这七大人才管理神器，不仅涵盖了招聘、培训、激励、留任等人才管理的各个环节，也深刻反映了互联网时代对人才管理的新要求和新趋势。
书中对“人才引进”这一环节的探讨，非常具有启发意义。在互联网行业，人才的争夺已经到了白热化的程度。大厂们如何通过精准的人才识别、高效的招聘流程以及独特的吸引力，吸引到最优秀的人才，是每一个企业管理者都需要深入思考的问题。作者在书中详细阐述了大厂们在人才引进方面的策略和技巧，对于我们理解和学习人才招聘的艺术，具有重要的参考价值。
对“人才培养”这一关键环节，书中也有深入的剖析。在互联网企业，人才的快速成长和持续学习至关重要。大厂们通过建立完善的培训体系、提供丰富的学习资源和搭建良好的成长平台，为员工的职业发展提供了强有力的支持。这种以员工成长为核心的人才培养理念，不仅有助于提升企业的整体竞争力，也为员工的个人发展提供了广阔的舞台。
深入探讨了“人才激励”和“留任机制”等关键话题。在互联网行业，人才流动率高，如何留住关键人才，激发员工的工作热情和创造力，是企业面临的重要挑战。大厂们通过创新的激励机制、丰富的职业发展路径和优越的工作环境，为员工创造了一个既具有挑战性又充满机遇的工作平台。这种以人为本的管理理念，不仅增强了员工的归属感和忠诚度，也为企业的长远发展注入了强大的动力。
以及“人才文化”的阐述，为我们揭示了企业文化在人才管理中的重要作用。大厂们通过构建独特的企业文化，塑造了员工共同的价值观和行为准则，从而实现了对人才的深层次管理。这种以文化凝聚人才的管理方式，不仅提高了企业的凝聚力和向心力，也为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
全书以其深入的分析、丰富的案例和实用的建议，为我们提供了一本关于互联网巨头人才管理的宝贵参考。无论是对于企业管理者还是对于对人才管理感兴趣的读者来说，本书都具有很高的阅读价值。通过学习和借鉴大厂们在人才管理方面的成功经验和创新理念，我们可以更好地理解和应对互联网时代对人才管理的新挑战，推动企业的持续发展和创新。
大厂人才读后感(八)
近年来，由于互联网商业的崛起，一批极具战略眼光的企业家迅速布局，创办了盈利丰厚、规模惊人、社会影响巨大的互联网巨头企业，比如阿里、腾讯、美团、字节跳动等等。
耀眼的业绩让它们如日中天，互联网大厂那些独特的商业模式和人才管理模式更是让许多中小企业争相模仿。
那么，这些互联网巨头企业的人才管理模式真的可以复制吗？
穆胜咨询合伙人，北京大学光华管理学院工商管理硕士——娄珺为我们深刻地解读和分析了这一问题，并且编纂成书《大厂人才》。
《大厂人才》分为上下两篇。上篇从方法出发，分析了互联网大厂推崇的七大人才管理神器，如价值观考核、OKR、去KPI、叫花名、上班不打卡（弹性工作制）等，不仅介绍了这些现象级方法的兴起背景、理念逻辑、实施效果，更分析了造成某些尴尬效果的深层原因。
下篇从企业出发，以字节跳动、阿里、腾讯、美团、华为做为标杆案例，对五家企业的人才管理模式进行了像素级还原，盘点了它们在人才标准、职级体系、干部任免、价值观宣贯、人才培养、人才激励等方面的成败得失，通过极具穿透力的分析，让人才管理的真相浮出水面。
01.“神器”真的神奇吗？
价值观考核、OKR、去KPI、叫花名、弹性工作、人才盘点这六大“神器”为互联网巨头们带来了巨大的流量，帮助企业树立了正面的形象，被许多中小型民营企业迅速跟进，没多久却陷入了迷惘：“人家做那么成功，模式肯定没有问题，还是反思自己吧！”
自阿里成立至今，马云曾多次强调，价值观是阿里的立身之本。从“独孤九剑”、“六脉神剑”到“新六脉神剑”，阿里价值观的迭代准确地反映了企业使命与愿景的指向。
作者通过深度访谈阿里的员工，却得出了这样的结果，价值观考核大多是员工在认认真真走过场，而且结果并未被刚性应用。
价值观考核，主观性强，成本高，无法形成区分度。考核结果经常是“橄榄式”的，少数极好，少数极差，99%以上的员工都是平均分。
大量的证据证明，互联网大厂在人才管理上输出过不少热门的管理概念和工具，但这些体系、概念和工具只是基于创始人理念、力图匹配业务需求的一种“阶段性方案”，既不是开宗立派，也不具有普适性，而且其效果有夸大之嫌。
所以，与其模仿那些可能并不适合自己的“神器”，踏踏实实做企业，做好组织管理，或许还是更靠谱的选择。
02.独特的干部管理模式
阿里以人才辈出、良将如潮著称。
截止到2022年，阿里已累计为社会输送了1.3万名优秀人才，这些人已经成为中国商界一股不可忽视的势力，许多人更是知名创业者。
那么，阿里是怎样培养和管理干部的呢？
阿里在人才发展通道上采取管理岗和技术岗的双轨制，晋升路径涵盖各个岗位；他们鼓励内部转岗，设有专门的转岗机制，鼓励人才多方面、全方位发展；他们非常重视人才梯队的培养，会定期对部分中高级管理人才进行跨部门轮岗，开发和定制各种正式和非正式的课程，培养高水平、通才型干部。
作者说，阿里干部管理体系中的许多方法和理论，简单直接，能解决企业的生存问题，值得所有企业学习。可是企业一旦成长壮大，就必须从人治转向法治，才能让干部管理体系更具有普适性和持续性。
娄珺希望，我国的企业能够停止对于互联网巨头企业的“饭圈式崇拜”，将他们的人才、管理经验作为样本来进行批判式学习。做的好的可以大胆引入，做的不好的也别盲目对标和跟随。
毕竟，选择适合自己的最重要。
