《德鲁克领导力·图解版》通过图文结合的方式，生动展现了德鲁克的领导力理论。全面解读了领导者应具备的素质和技能，强调了领导者的责任和使命。读后感受到了德鲁克对于领导力的深刻理解和洞察力，对于提升自身领导能力有很大的启发和帮助。
德鲁克领导力·图解版读后感篇一
很久买来的，在火车上看了一半，回来花了很短的时间看完了，结构比较简单，
书也比较薄，用有情节的漫画来阐释领导力的道理，的确印象深刻也比较有意思。
倒是里面推荐的书可以一本本深入看看～
适合：初级 －引导入门
感觉：只是做个电子版就好了嘛，错别字很多！纸质费钱
德鲁克领导力·图解版读后感篇二
领导的职责并不只是人员调派。
要让成员之间的交流成立，共享经验是必不可少的。组织中的交流并不是指手段（means），而是指组织的模式（mode).----------P.F.德鲁克【管理学 中】P157
有不少领导认为所有人都应当清楚他所做的事及其理由。这种想法是错误的。还有不少领导认为所有人都应当理解自己所说的话。但不可能所有人都理解你。……想要获取成果，就必须花时间让部下明白你的想法。-------------德鲁克【非营利性组织的实验】P30
单凭权力（Force)无法创造组织。它必须由信赖（trust)构成。------德鲁克【支配明日】P224
德鲁克领导力·图解版读后感篇三
 图解版，但是让人意外的却是：漫画版。所以翻起来很快。 一个故事，可是传递的信息也不会那么复杂，但是却传递出了一些让我很有触动的建议信息： ＊指派工作 很多领导想当然的认为下属知道其所作的事的及其理由，这样的想法是错误的。领导者需要花费时间，让部下明白你的想法。 ＊管理的本质 明白自己“想要做什么以及如何去做”，并且找出“解决问题的方法”和“负责这一项目的人”。 ＊组织的使命 最重要的并非领袖的魅力，而是What is our business。使命的价值不在于资料文件有多么完美，而是能够带来正确的行动。 ＊工作分配 是所有事业中最重要的要素。当一个人或者团队在没有监督的情况下工作的时候，其最后的成果将不仅仅由想要工作的意欲决定，而是由想要更好的工作的意欲左右。也就是人员分配左右。 ＊领导他人 作为领导，必须学习将他人当作资源和机会，而非问题或威胁来看待。换而言之，就是学着不是管理而是领导对方，不去支配，而是给其指明方向。 ＊获得成果 获得成果的秘诀之一就是集中。创造成果的人需要从最重要的事情入手，并且某一时期只专注于一件事。 ＊真挚 只有真挚才能发挥领导力。发挥程度也由真挚程度所决定。而真挚是无法习得也无法伪装的。 ＊领导的堕落 关心谁是正确的多于什么是正确的人是无法成为管理者的。重视工作能力多于重视员工则是领导的堕落，并且会让整个团队一起堕落。 ＊组织伟大 组织的精神是由领导所主导的。要让组织伟大，那么首先领导必须伟大。 ＊自我管理 是一次革命。要求你站在团队领导的立场上进行思考与行动。 ＊提升自我 想要提升自我首先就是要采取行动，通过行动获得自我认可和他人的尊重。提升自我必须通过实际行为达成，通过实践开发自我。
德鲁克领导力·图解版读后感篇四
第一章：领导的职责并不只是“人员调派”
德鲁克领导力论的本质:让团队成员团结一心，能够自发行动，且具备创造成果的智慧。德鲁克强调，在调动员工积极性和创造工作成果方面，重点是对部下真诚相待，尽力发掘员工的强项:擅长的事或物，以及此人的本质。成为一个成功的领导，绝不仅仅是让自己站在团队的顶端。更重要的是通过领导自身的行动给团队带来正面影响。人只有被放在合适位置上，才能发挥其长处，散发光芒。因此领导并非要去挑战自己做不到的事，而是应该专注于考虑自己究竟能做什么？无论对人对己，发挥长处迎接挑战才是重点所在。 领导的本质并不是下达指示，调动人手而已。一流的领导能够创造出让成员自觉行动的工作环境。如何向成员传达信息，如何以领导的行为和态度来引导部下产生:我想为组织工作的想法，这都是营造组织氛围的方法。 要让成员之间的交流成立共享经验是必不可少的，组织中的交流并不是指手段(means)，而是指组织的模式(mode)。--德鲁克【管理学】
案例:小满开会遭人退场。独断专行的决定团队的方针，一意孤行的要想听从你的安排，往往会引起部下的反感。要想让部下自觉行动，你就应当把自己的所有想法和打算全部彻底告知团队成员。 有不少领导认为所有人都应当清楚他所做的事及其理由，这种想法是错误的。还有不少领导认为所有人都应当理解自己所说的话，但不可能所有人都理解你。想要获取成果，就必须花时间让不想明白你的想法。 单凭权力（Force）无法创造组织，它必须由信赖（Trust）构成。-德鲁克【支配明日】PP224 黑住：首先你必须以普通人的身份重新认识你的团队成员，例如组织聚餐
章末解读： 管理技巧（management）：掌控大局，不仅限于工作层面，明白自己“想要做什么以及如何去做”。虽然在商业相关的公司与工作方面的具体情况极为复杂，但如何找出“解决问题的方法”和“负责这一项目的人"就是管理技巧的本质所在。 交流技巧（communication):在有共同语言和共同想法的基础上完成思想沟通。在工作上要实现思想沟通，就必须以共享目的，目和进展状况等情报为前提。
我们为什么要做这个工作呢？这一问题似乎经常被人遗忘。所有人好像都明白自己所处团队的目标。但当他们独立作业时，所要面对的情况则大不相同。在理解这一点之后就会发现让团队成员具备相同的使命感有多么重要。 虽然是从事同一工作的伙伴。彼此的视角却是截然不同的。他们怀着各自的想法，想要在工作中寻求的目标恐怕也有所不同。如果无法理解大家对工作的具体想法，那我根本就不能让他们感受到工作的价值。 那么如何来确定整个团队的统一目标呢？ 你必须得考虑这个项目究竟是为了什么？从它的根本入手。并不是具体的KPI，而是你们究竟为了什么而工作？大家必须有一个共同的价值观。 *事实上，对于‘我们的事业究竟是什么（What is our business？)这个问题，出现异议（dissents)也很有价值。因为这能让人了解彼此的不同思维（fundamental differences)。只有理解各自的动机和思维，才能进一步工作。---德鲁克【管理学上】P98
确认了共同使命，团队就能够根据自己的想法采取行动，这样整个团队凝聚起来了。 *最重要的并非是领袖的人格魅力。领导一开始应该做的，就是找出（think through)组织的任务，并对其下定义（define).----德鲁克【非营利性组织的经验】 *领导应当考虑的是：什么样的使命是有效的（work),什么样的使命是无效的（don't work).使命的价值并不在于资料文件有多完美，而是能带来正确的行动（right action)。----德鲁克【非营利性组织的经验】
章末解读： 事业的定义：提出问题“我们的顾客是谁？”，明确“我公司的事业究竟是什么？”（能提供给“困扰”的顾客什么有效的商品和服务）。必须定期审视事业目的，为适应环境变化而进行“革新”，对事业的重新定义。 使命：事业的使命。即满足社会的某个特定需求。也就是“了解需求，利用人，物，金钱和时间来创造价值”，既“创造顾客”。
第三章：使命，战略以及人才分配的关系性
对于如何分配忍受和工作不能操之过急，先定下任务才能找出万全的战略。只有决定战略之后才能弄清“该给谁分配什么工作”。在巩固任务之后，项目组才能进行具体运作。 明确任务后就能决定战略方案，决定战略方案就能分配每个人应该做的事情。相反，如果没能明确任务的话，就算强行工作也一定会偏离目标的。 创造性模仿：参考其他公司的成功范例，通过更细致地对应市场需求，得到已经由先行企业验证过的消费者支持。
利基战略：利用特定地区或限定条件下产生的产业利基（间隙或分栖共存）创造垄断状态，成为不可或缺的存在。
*工作并不是单纯的提出要求（what a job requires)。而是从人本身力所能及的事（what a man can do)开始。也就是说，（管理者）必须针对每一个员工，考虑其特长。----德鲁克【管理者的条件】P116
*人员分配（placement)是所有事业中最为重要的要素。当单人或者一个小组在没有细致监督的情况下自主（independently)工作时，他们的工作状态和最后的成果将不仅仅由想要工作的意欲（desire to work)决定，而是由想要更好地工作的意欲（desire to do a good job)左右。也就是被人员分配所左右。-----德鲁克【现代的管理下】 *专业人士（a professional)会自行判断（determine)自己的工作性质以及工作是否优秀。没有任何人能帮他们决定该做些什么或是替他们制定做事的基准。他们不受任何监督（surpervise)。也不可能被掌握或控制。---德鲁克{现代的管理下}P201 *在专业领域中，无论是独挑大梁还是小组协作，其作出的贡献都与其担负的责任紧密相连。专业人士会自行将自己的目标设定为专业目标。也就是说，他们的工作基准，目标，视角都被规定为专家的基准，目标和视角，跳脱了事业本身的框架。 除了共同目标，专家十分在乎同行评价，跟在乎自己是否对工作有兴趣的人。
章末解读： 管理战略：决定向谁，卖什么以及怎么卖 责任：能让员工以最好状态投入工作的东西 专职：具备专业知识和技能的员工。除了工科技术人员和各种研究人员之外，会计，律师，医生，设计师，顾问等都属此类。
第四章：如何打动专家：工作的交付方式能左右接收者的动力 决定人才安排及其负责区域之后就该分配工作了。不过事情并不像表面这样简单。领导需要斟酌人才类型，给予能激发他最大动力的工作。 调动成员的干劲： 一般员工：共享目标，基于能发挥他长项（擅长领域）的工作。一般员工认识不到自己的强大之处，让他发现这一点并得到成就感非常重要。重点是给他分配能让他产生成就感的工作。 让他们自行思考达成目标的方法，并以自己的方式创造成果，由此获得自信，同时产生责任感。很多人不清楚自己的定位，领导有责任让他们意识到这一点。 *骄傲（Pride)和成就感（accomplishment)是无法脱离工作存在的，它们必然从工作中产生（grow).人们能从中成就自己的骄傲。当他们认为工作很重要的时候，同时也会感到自己很重要----德鲁克【现代的管理下】p167 专业人士：很了解自己的长处，从一开始就明白如何进行工作。领导专业人士的要点，是让他们了解目标之后，对其要求更高的一流成果，它们重视的工作能否得到报酬（评价）。所以对他们要有高要求，并对成果做出仔细评价。无论多难的课题也必须提高成果要求。 注意：人一旦被人束缚就没有动力，相反，若能引出对方的干劲，自然就会让其全心投入。
*上司对下属的工作负有责任，因为上司能左右下属的履历。所以发挥员工的强项（making strengths productive）并不仅仅是获得成果的必要条件。也是伴随着道德命令(moral imperative),权力和地位所产生的责任（responsibility of authority and position).身为上司，就有为组织发展每一个员工强项的责任。-----德鲁克【管理者的条件】P126 *作为领导，必须学习将他人当作资源或者机会，而非问题或威胁来看待。换而言之，就是学着不是管理(manage)而是领导（lead)对方。不去支配（control)而是给其指明方向（direct）。----德鲁克【管理学上】P31
章末解读： 动机（motivation）：人在工作中的干劲。1.将员工分配到能发挥其能力的岗位。2.给予他高难度的工作 3.给予他能评价自我工作的明确情报 4.给予他能以管理者的角度纵览其工作的机会。通过以上手段引导员工的工作动机。 工作价值：通过分配需要员工承担责任的工作，让他们从得到成果和贡献中获得成就感。
第五章：领导的工作表现能改变团队成果
通过制定的战略分配资源是领导的责任，但却并非使命。德鲁克认为，团队的成长与领导的成长密不可分，并且只有领导才能发掘员工潜力，从而得到更好的成果。 任何人都有弱项，对团队中上位者的弱项进行补足也是领导力不可或缺的思维。 奉承（foadying)是无法让上司（the supoerior)变强的。从务实方面考虑的话，必须对上司提出使其可接受的建议。上司也是人，是人就既有强项（strengths)也有弱项（limitations).我们必须了解各种不同的成果获取方法（way to make a good performance).--- 德鲁克【管理者的条件】P128 成员集团的基准（standard）是由领导的工作表现（performance)所决定的。因此领导必须在工作中发挥自己的强项。如果领导的工作表现出色，那么普通员工的工作表现也会随之提高。----德鲁克【管理者的条件】P134
作为领导，你必须了解自身的优势，不足之处完全可以由我们之中某人的强项来弥补，只有综合团队的强项，才能得出最好的成果。 获得成果的秘诀之一就是集中（concentration).创造成果的人需要从最重要的事入手，并且某一时期只专注于一件事。---- 德鲁克【管理者的条件】
章末解读： 对上司的管理（management):指部下推动上司，让上司的工作状态发生变化，使上司的能力发挥到最大限度的引导能力。 强项和弱项：所谓“强项”是指比别人优秀的点，也是应该集中注入人力，物品和金钱的部分。与其相对应的“弱项”并不一定特指致命的弱点。也指可以无视或稍后处理的部分。不过若是能克服“弱项”，毫无疑问能够提高利益。作为领导，应当看清人的弱项，抓住强项，并针对强项分派能充分发挥其能力的工作和职位。
第六章：所谓真挚到底是什么？选择正确方式的勇气
领导的资格究竟指什么？由于人本身就有各种类型，所以领导力也是各式各样。不过德鲁克指出，无论是怎样的领导，都有一个必须具备的重要资质。 只有真挚（integrity)才能发挥领导力，发挥程度也是由真挚程度所决定，而真挚是无法习得也无法伪装的。---- 德鲁克【管理学】P109 关心谁是正确的多于什么是正确的人是无法成为管理者的。重视工作能力高于重视员工则是领导的堕落（corruption），并且会让整个团队一起堕落。---- 德鲁克【管理学中】P110 无论某个人的知识由多么渊博，头脑有多么聪明，工作完成得有多么漂亮，只要缺少真挚，都会对团队造成破坏（destroy).他将会损害团队最重要的资源-也就是员工，同时会损害团队精神，进而损害成果。--- 德鲁克【管理学中】P110
组织的精神是由领导所主导（create)的，要让组织伟大（great),那么首先领导必须伟大。组织腐朽也必然是因为领导腐朽。--- 德鲁克 【管理学中】P110 所谓领导力就是提高理想（sight),提高成果水准（standard)以及提高超越普通极限的人格（personality).以这样的领导力为基础，通过日常实践确立行动与责任的严格原则，成果的高度基准，以及每个人对工作的敬意。这样的组织精神是无可战胜的。---德鲁克【管理学中】P111
真挚：在英语词典中，integrity的释义是“正直，以较高道德观为行为准则”，在工作方面则指“诚实，高洁，坚持信念”的态度。 团队文化：决定公司运营能力的重要因素。团队文化所要贯彻的目标不仅是达到目的，更要遵守法律和规则。它不是由团队领导以“说什么，怎么说”的方式形成，而是由“做什么，怎么做”的方式形成。
第七章 变革型领导：引领变化的人才能开创时代
在接受商品时，菜单也必然会发生变化。最初只是微小的征兆，但若是能抓住它。并由自己亲手将变化扩大的话，就能将该变化导向对自己有利的方向。这就是德鲁克所说的追求改变的领导的气魄。 当市场出现变化征兆的时候，你有两条路可以选，第一是等变化大到不可忽视的时候，被动的适应它，但这通常会慢人一步，丧失先机。 另一条路，则是成为变革型领导，就是引导变化的人，当出现变化时，自己将变化进一步扩大，从而制造新的趋势。 德鲁克：我们不能控制变化，只能尽可能走在变化的前端。
变化永远是常态，而变化也充满了风险（painful and risky),绝不可轻视，变化通常会带来一场恶战（a great deal of very hard work)。若是不能走在变化的前端，将很难生存下去。想要在这个世界结构急剧变化的时代中寻得生路，就只能成为亲自引领改革的变革型领导（change leader).--- 德鲁克【支配明日】P82
变化和持续并不是对立的。我们应当了解这两者的极限（poles)。组织越是习惯于变革型领导，就越应当重视内外的持续性（continuity),必须实现变化和持续之间的调和（balance). 组织的基本（fundaentals of the enterprise),也就是组织的使命，价值，成果等与业绩相关的部分（definition of performance），持续性是必不可少的。对于变革型领导来说，虽然变革是种常态，但也必须确立组织的基本。--- 德鲁克【支配明日】
章末解读： 变革型领导：在结构改革急速进行中的变化时代，由自己发起变革并担负责任的领导。 领导力：在考虑团队里所有的人才、资源配给综合的同时，制定能创造出最佳成果的计划，并率领团队。
第八章 伟大的领导是了解并不断改进自我的人
在得到一个成果之后，紧接着又将追求下一个更大的成果，这就是商业世界。和同一批人做同样的事是很难得到评价的，所以领导也需要不停的成长。
正因为明白工作不可能单凭自己一个人完成，才会集结团队成员之力，让他们各司其职。 仅有极少数人能独立工作并获得成果。绝大部分人必须借助他人的力量（through other people).而要取得成果，就必须对人与人之间的关系担负起责任（relationship responsibility).--- 德鲁克【支配明日】P219 所有成员都很好的完成了工作，我则负责确认要务和分配预算，而项目本身已经成熟到只要推动核心部分就能自行运行的程度。
德鲁克：获得成功的人就是了解自我的人。自己做不到的事情就交给擅长该领域的人去做。相对的，也有别人做不到而自己很擅长的事，就能将自身投入到团队中，同时作为团队领导引导自己做出正确决策。
自我管理（managing oneself）实际是一次革命。要求你站在团队领导（a chief executive officer）的立场上进行思考与行动。 --- 德鲁克【支配明日】P231 应当提升的东西不仅仅是情报力，还包括洞察力（foressight),自立能力（self-reliance),勇气（courage)等人自身的素质。换言之也就是领导力。这不是由聪明（brilliance）和才能（genius)带来的领导力，而是持续性的领导力，从献身精神（dedication),决断力（determination)和目的意识（serious purpose)中产生。 ---- 德鲁克【管理者的条件】
工作不可能一帆风顺，无论谁都有沮丧或烦恼的时候，此时就有必要确认“我也有做为人的价值”，只要能感到“自己也是被某人需要的，它就会成为你的心灵支柱，从而有信心接受新的挑战”
在只是社会中，成功被视作理所当然的事。但不可能所有人都能获得成功。（因此）在第二人生，平行职业，慈善家（social venture)等方面参与工作，既能在社会层面实现领导的责任，又能备受尊重，也可能带来成功的机会。--- 德鲁克【支配明日】P231 想要提升自我首先就要采取行动，通过行动获得自我认可和他人的尊重。提升自我必须通过实际行为达成（learning through doing),通过实践开发自我（self-development through practice).--- 德鲁克【管理者的条件】
