《彼得原理》是一本关于管理学的经典著作，作者彼得·德鲁克通过研究发现，人们往往会在工作中达到自己的能力极限，但却很少有人意识到，并且晋升到不适合自己的职位。这本书提出了“彼得原理”，即人们往往会被提升到自己无法胜任的职位，并探讨了如何有效管理和提升个人能力。
《彼得原理》读后感(篇一)
《彼得原理》
1.西方二十世纪文化三大发现“彼得原理”，“墨菲定律”，“帕金森定理”。
2.这是组织层级管理学鼻祖写的书，专门研究组织层级学。
3.这个原理的含义是，人都会上升到自己不胜任的岗位，然后就此不动了。
4.换个角度想，是不是说现在每个岗位上经历足够久的人都是不胜任的状态？
5.西方管理学可以参考，不能完全照搬。中国关系文化太厉害。
6.现在很多公司对管理的要求就是组织结构“扁平化”。
我个人觉得一味地压缩层级并不是扁平化的真谛。首先，一个人的精力有限，一个管理者管理10个人左右应该是比较适宜的。如果人数过多，可以以内部班组形式进行分解。这样，势必形成一个金字塔的结构。很多人认为，这样导致管理效率太低，传达衰耗过大。其实这个和组织的功能和定义有关。如果这个组织里人员工作内容大体一致，比如接线员，客服，那一个人管几十个人问题不大。如果每个人的工作内容都不一样，都需要管理者个性化处理，这样的管理成本就很高。
一切对组织效率没有提升的扁平化都是假招子。
7.好了，看球。
《彼得原理》读后感(篇二)
诚如译者所言，这是一本充满着黑色幽默的严肃管理类小书。在我看来，本书作者彼得是一个极其自恋的人，书本里面充斥着各种以彼得命名的定律、法则、方法，大有一副江中郎中自卖自夸的既视感。
言归正传，彼得原理的核心即：假使时间足够，同时假使层级组织里有足够的阶层，每个员工终将晋升到自己的不胜任阶层，并从此停滞不再前进。由此还得出一个推论：每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。
什么是不胜任？按照我的理解应该是排除机遇时运、领导干预、恶意使坏等一切外部因素，只由于身体、心理、能力等自我因素造成的不能在现有岗位得以进一步提拔的现象。如果说被调离到同级的其他岗位或被强行提拔，那在本文看来，前者属于藤蔓式晋升，后者叫冲击式晋升，彼得先生在文中均由论述。
如何摆脱不胜任？兄弟，想多了吧，你想要长生不老吗。彼得先生给出的答案是可以在不胜任的岗位上过得“有滋有味”，具体方法文中多有详解，但个人觉得实际意义不大，因为这显然在当下体制中并不那么现实。
窃以为，尽管每个人都会达到不胜任的状态，但是我们至少可以延长达到不胜任的距离。诸如系统化锻炼身体，达到能够从事高强度工作（非体力）的基本要求；通过学习（教育），延展个人的知识广度来激发工作的创造力，挖掘个人的知识深度来增强工作的竞争力；培养积极、健康的心态等等。
回归到文章的标题，行若有不得，与其寄望于他，不如求诸于己。
《彼得原理》读后感(篇三)
> 在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。
在我看来，这句话是一句大废话。
劳伦斯·J·彼得(1919 年 9 月 16 日 - 1990 年 1 月 12 日)，是加拿大教育家，提出了层级组织学。1941年，22岁于温哥华开始教师生涯。1963年，42岁获得华盛顿州立大学教育博士。《彼得原理》于1969年提出，在谷歌学术被引量已达1471次，这也是他的被引量最高的内容。以另一位知名管理学家对比来看，德鲁克的任意一篇内容的被引量都远超这个数量。
那么。彼得原理有什么不对的地方呢？
他过分强调了不胜任，但把不胜任解释为领导的主观判断条件。于是，就形成了一个无法论证的论证循环。
其次，彼得原理成立时，伴随了一个默认假设：人的经验是静态的，并不会随着时间增长。这显然是一个错误的假设。那么，是否也意味着，岗位的需求不会变化呢？结果也很显然。
这让我想到了，人们对岗位有一个简化。在了解不深的情况下，他们会认为岗位需求一定是一个外向的、社交能力强的人。但在某些更细分的领域里，你可能也会找到一个适合你的岗位。
说了感觉不对的，彼得原理也对我有一些启发。
> 你从一个阶层到另一个阶层使用的经验是不同的。
当你使用职员的经验带入领导管理职员的经验时，你会无法胜任这个岗位要求。你可以做一个兢兢业业的拧螺丝职员，但当你成为管理小职员的队长时，你就需要考虑整体的效率是否达标，而不能依照从前的经验，每天继续拧小螺丝。
> 不同的人适合不同的岗位，升职并不是把一个人放到适合的位置。
假如你并不擅长社交，那么让你在派对中与许多人交谈显然不如让你去幕后安排各项工作。
抛开学术不谈，这本书倒是如同序中所说，是一个黑色幽默。
他调侃那些不胜任的现象，调侃人们狭隘的目光，也调侃了打算认真习读的你我。
《彼得原理》读后感(篇四)
《彼得原理》 一部经典中的经典！我阅读了至少3遍！每次阅读都有新的收获，感觉我所在的机构真是一部“彼得原理”写真集啊。 先来点正经的，彼得原理主要说的是在层级组织中，如果某人在自己的岗位上干得很好，那么就会得到晋升。但是，新职位所要求的工作能力往往和旧职位差异很大，这就让原来的好员工变得不胜任岗位。即使有的人非常努力，不停地超越自我，但随着他的不断晋升，他终究会达到自己能力的极限，进入不胜任状态。顺着这个逻辑，还可以得到一个有意思的推论，那就是：只要时间足够长、层级足够多，那么层级组织中的每个职位上，最终都是不胜任的员工。那些成功人士往往不会满足于已有的成就，而是执意要寻找更有挑战性的事情。既然已经升到顶了，那就跨界发展。而且越不擅长什么，就越想去干什么。 作者用两套标准来判断一个人是否胜任： 第一种标准叫“产出”，也就是从一个人实际工作成果的质量、效率等方面来评价； 第二种标准叫“输入”，也就是从一个人是否服从安排、是否严格遵守组织的规章、制度、惯例等方面来评价。 接下来，我来结合“写真集”对号入座下~ 写真1. 一个本身胜任工作的上级，也会用产出标准来评判部下。但是，如果上级本身处于不胜任的状态，他就会用输入标准来评判部下的表现。这样的上级认为，维持现状是最重要的，一个员工要是能遵守规定，那他就是胜任的。 我们这里几乎都是看“产出”，欧码噶~全部中招~ 写真2. “晋升极限综合征”身体症状：胃溃疡、肠炎、高血压、便秘、肥胖、厌食、过敏、失眠……如果两种或者两种以上的症状经常出现，但是去医院检查时却一点而毛病都没有。 行为特征：比如通信设备狂，会在自己的办公室装好几部电话，永远在打电话、发邮件，忙得不可开交；又比如恐纸症或者好纸症，要么把办公室收拾得干净铮亮，看不到一页纸张，要么在办公桌上堆满了从来不看的文件和书籍。除此之外，还有归档狂、图表狂、缩写狂、废话狂，等等。 哎呀呀咿呀呀，我被这种人包围了。 写真3. 不断准备。这些人很少直接行动，而是没完没了地拖延，反复研究计划方案、不断挖掘案例细节，直到错过最佳行动时机。这时候就不必真的行动，也不会暴露出自己不胜任的问题了。枝节问题专门化。这些人绝对不会去冒险去做重大决策，只关注可以把握住的细枝末节。 太明显了，不点名了。 不过在此，我要自我提醒一下！ 能力突出、有领导潜力的员工往往想法很多，却不那么听话。而且，过分胜任的员工成绩太突出，不但构成了对平庸上级和同事的挑战，还可能会让组织本身陷入混乱。在层级组织里，最重要的是维护组织本身的稳定。因此，对于层级组织来说，过分胜任比不胜任还令人反感，必须要淘汰。 所以说，身处这样的层级组织当中，如果积极进取，不一定会有用，反而会遭人嫉恨，被打入“过分胜任”的危险区。 我要适度的改变自己，进入一些不胜任的领域，这样才不至于破坏和谐，工作的太辛苦。
《彼得原理》读后感(篇五)
彼得原理是由Laurence J. Peter于1960年代提出的层级组织中的管理困境，即晋升中必然形成的不胜任现象：“在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层”（p.6），并由此得出可怕的推论：“每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持”（p.7）。
彼得原理的困境（本书译者类比于《第二十二条军规》中的“圈套”）在于隐含了如下两点不实假设——
（1）人的工作能力是有限的、静止的，无法通过工作实践或培训得到锻炼提升，以跟上层级的晋升。不否认普通人许多能力平平或存在无法克服的个人某方面的（比如演讲、组织、社交等）能力缺陷，不适合管理职位或较高等级的管理职位，然而还是得承认这样的事实，一部分人（只要少部分人即可，因为层级组织呈金字塔结构）的工作能力（主要应是管理能力）是可以通过管理实践与培训得到提升，足以胜任工作，虽然肯定会遇到未知的各种挑战。科学管理之父泰勒则更强调培训的作用，坚信培训可以成就管理领袖[1]。
（2）随着层级升高，对人的能力的要求愈高。科学管理之父泰勒则将人的因素放在第二位[2]，换句话说，人本身的能力因素在管理中的作用是下降的。制度的作用，则可形象称之为“萧规曹随”式的保守经营策略。而现实中优秀的公司管理，往往是各层级岗位有明确的职责制度，有章可循，也有人才储备，可以做到旧人走，新人上来即可顶替。其次，更高层级的工作性质固然更具重大性、前瞻性和复杂性，但并不意味着人的能力需要在量级上等比例地提高。人对工作或事物运作之道的领会或把握，是不论其大小，内在相通的，所谓“治大国若烹小鲜”，尽管这份领悟道的智慧和妙用道的能力人仍各有别。
关于层级组织为不胜任提供庇所，彼得原理或不胜任现象的存在，作者并未给出恰当的成因分析，只是提到层级组织的自我维系（p.23），在彼得反转原理中则有所触及：”组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视“（p.21）。这里，则触及了组织利益与公司利益的分离、组织的自利性与他用性的矛盾。工作中的事情本来目的与做事者的自私动机（或组织的自身利益），亚当.斯密认为市场机制“看不见的手”可确保二者的统一[3]。换句话说，我们可据此推论，彼得原理症结在于，内部层级机制的自我封闭于外部市场机制。组织脱离市场本质目的的自我维护，这也是大公司通病的病灶所在。
彼得原理推衍至人类组织或者历史观便愈见其荒谬（甚至带有反动倾向）。彼得原理认为，“人类迟早会达到生存不胜任的阶段”（p.111），进而面临“全人类的淘汰”（p.117）。人类的发展虽然带来所面临环境的巨大改变，组织结构（民主政治、社会福利体系等）并没有变得更复杂到没有人能够胜任，或者资本主义需要全部推倒的地步。就像作者所言“1966年所做的一次调查显示，全英国安装的电脑，70%以上的商业表现都不尽如人意”（p.115），今天来看，明显是作者对应用中出现问题严重性的悲观夸大。套用一句矛盾论哲学的话，须知，矛盾总是与解决矛盾的办法一起产生。
注：
[1] “将来，人们会认识到我们的领袖人物必须是通过培训而成就的。”（弗雷德里克.泰勒《科学管理原理》前言）
[2] “过去，人是第一位的；未来，制度是第一位的。”（同上）
[3] "He intends only his own security; and by directing that industry in such a manner as its produce may be of the greatest value, he intends only his own gain; and he is in this, as in many other cases, led by an invisible hand to promote an end which was no part of his intention."(Adam Smith,Wealth of Nations)
《彼得原理》读后感(篇六)
在西方管理学领域，彼得原理和墨菲法则一样声名显赫，前几天剑飞就推荐我读一读这本书，而正好我昨天去图书馆的时候看到了，于是至若珍宝，连忙借过来学习。读完以后，感觉这本书的作者简直是西方管理界走毒舌路线的黑色幽默家，他一本正经的编织了一个套套，然后在一旁严肃的请君入瓮。如果见到别人对号入座，想必作者在背地里一定笑破了肚皮。
什么是彼得原理
彼得原理(The Peter Principle)是指，在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
书中给了这个定义，然后附带着给出了大量的例子去告诉人们这个原理的必然性，凡是在体制内被套进去的人，不管他是身处高位还是执行层面的小虾米，都有很多人对这本书的观点惊呼赞叹。说得对极了！领导都是（或大部分是，或最终会是）不能胜任自己职位的人，每个职位最终都会被不能胜任的员工把持住，因此我们上升空间遇到了天花板，不管是大理石的还是玻璃的。正是如此，我们（这些胜任的人）却迟迟不能人尽其才，蹉跎了人生。。。。。。
作者的其他研究结果表明：人们只要晋升，总是有可能晋升到自己不能胜任的位置上来。即便是奋发进取，积极作用总会被消极作用所抵消，有领导潜力的部下，表现卓越的后果会遭受“芬兰当户，不得不除”的后果，晋升到自己不胜任的岗位以后会在身体和心理上出现不适应的症状，损害身心健康，你的获得晋升的优势往往下次晋升的时候成为自己不胜任的原因。。。。。。
你相信彼得原理吗？
很多人针对自己上司，已经晋升了的同事，特别愿意相信彼得原理。而真的自己面临晋升机会的时候，不仅把彼得原理抛到九霄云外，只有自己遭遇挫折的时候，才会拿它当做籍口或挡箭牌。
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行
须知道，口头的相信并非真的相信，践行的才是真的相信，如此说来，真正相信这个原理的人能有几个呢？
彼得原理的问题所在
鲁迅曾经在一部小说中写过这样一段话：
人家生了一个男孩，合家高兴透顶了。满月的时候，抱出来给客人看，——大概自然是想得一点好兆头。
“一个说：‘这孩子将来要发财的。’他于是得到一番感谢。
“一个说：‘这孩子将来要做官的。’他于是收回几句恭维。
“一个说：‘这孩子将来是要死的。’他于是得到一顿大家合力的痛打。
其实，彼得原理也相类似，看似揭示的是最终极的，颠扑不破的真理，其实是没有意义，甚至让人反感的废话。
我们都会因为自己的生命终结而步入死亡。但不能说，我们因为最终会死亡而放弃了生命过程中的绝美体验。我们工作，在工作中成长，在工作中获得提升的最后趋势，可能会因为体制或个人的原因最终难以胜任，但我们工作的目的并非为了仅仅是获得那个不能胜任的职位。那些成长，那些自我实现的满足感，那些创造价值的幸福感，才是工作或事业中的价值所在。
另外他的问题还有两个：
一个是只强调了趋势，忽略了几率。所谓一将功成万骨枯，很多人即便是想要晋升到不胜任的岗位上去，都是机会渺茫的，怀才不遇的人不管什么时代，什么体制下都会或多或少的存在。
另一个是把不胜任绝对化，静止化。一个刚刚提拔到某个职位的人或许不适应当下职位，但通过自己的成长和历练，往往可以很快适应这个职位，变不胜任为胜任。这种情况下，彼得原理往往会断言到下一个职位，不断成长的人，不断提升的要求，盲目断言不能或能，本来就是一种妄言甚至沦为诡辩。
我眼中的彼得原理
而我，却发现彼得原理的确有他不凡之处：
在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
这句话有这么几个关键点：
前提是等级制度中，大组织或直上直下的组织架构中，容易出现。不管是封建王朝还是跨国央企。
趋向是指这只是一个趋势，是对总体上方向的把握，而不是针对个体进行精确预测的工具。
不能胜任是指等级森严的大组织掌握的考核标准，是胜任还是不胜任，针对的是地位，而不是个人。
这个原理的本质还是针对传统大组织进行的，在传统组织中，“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”，而“韩信将兵多多益善”，韩信只有一个，有的人能胜任州郡和卒伍，却不能胜任中枢和骁骑。因此人们在那个时代总是有“不能胜任”的可能。而当今社会组织，分工日益精细化，横向调整也越来越容易。不擅长读大学做研究的比尔盖茨、乔布斯可以搞电脑、做手机，不想继续当英语教师的罗永浩可以去卖锤子。宋徽宗活到现在，将是一位声名鹊起的画家，而明熹宗则将会成为首屈一指的手办大师。。。。。。
不过，不管是胜任还是不胜任，不管彼得原理是至理名言还是警世通言，我们都应该警惕和觉察自己，不断反省一下，自己是否应该继续进化，以适应日新月异的这个美好世界。
《彼得原理》读后感(篇七)
一、彼得原理的核心意义
这就是彼得原理。
不管是公共部门，或者私营企业，我们都不可避免的发现，所有的组织几乎都是按照层级架构建设起来的。简而言之，就是把每个员工，按等级、级别或档次排列起来，构建出相互协作的关系，从而达到共同完成某一项具体事业的目的。而在这一些层级组织中，个人的工作目的与全体的工作目标，往往没有太大的关系。这导致了一个员工努力工作的唯一动力，就是获得晋升。而彼得原理形容的，就是个人在层级晋升之路中的终极境况。在层级组织中，每个员工都可能因为胜任而获得晋升，并最终晋升到一个不胜任的阶层。
每个人都在追求升职
因为不胜任，所以无法完成自己岗位所安排的任务。这本该是显而易见的道理，大家却为什么如此讳莫如深，不敢大声地说出来呢？也许原因就在于，那一个今天的别人，也将成为明天的自己。
谁也无法逃脱彼得原理，在自己的人生和事业的发展过程中，我们终将到达那一个将自我能力发挥到了极致的岗位，并因为称职而获得最后一次晋升。只不过这一次晋升带来的，将会是一个超过了自己能力极限、无法胜任的岗位。而那一个岗位，也将成为我们事业的最后一个岗位。
二、彼得原理的三个推论
根据彼得原理，还可以推导出三个重大的推论。
一是，每一个职位最终都会由不胜任的员工把持；
二是层级组织的工作大多是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的；
三是从社会和文明演进的高度看，人类文明最终将迈入整体不胜任的阶段。
书中说，只要看一下人类漫长的历史演变过程，就能轻而易举地看出这个趋势。在漫长的生物进化阶梯中，人类已经晋升过许多次，从住在树上到住进洞穴，从钻木取火到石器时代，继而是青铜时代、铁器时代、工业革命等等，每一次演进看似都提高了人类的生存能力。然而每一次演进却又带来了无穷的副作用。比如车轮的发明加速了人类的行动能力，却也同时加速了人类破坏生态的步伐，科学的奇迹为人类提供了清洁能源，却也带来了核战争的危险。
根据彼得原理，只要有足够长的时间和晋升链条，总有一天，人类会达到整体生存不胜任的阶段。而超过了发展极限的那一次晋升，带来的就可能是与发展的初衷背道而驰的结果，甚至造成人类文明的毁灭。
三、人或组织陷入彼得原理原理的迹象
先限定一下“不胜任阶层”这个词。彼得原理认为每个人最终都可能晋升到自己不胜任的阶层。这是一个逻辑必然。这一个不胜任阶层，是不管本人如何努力，如何想办法也无法继续突破，让自己达到胜任的阶层。但凡还有办法能让人胜任，这就不是彼得原理里说的不胜任阶层。
疲劳的公司职员
年轻人或许还没有这样的感触，但稍微年长一些的，可能已经有过那么一两个瞬间，在某一种现实压力面前，感受到自己的渺小和无力。因为这事情无论如何也搞不定。在层级结构中，已经处于这样境况中的员工，就可以说是达到了不胜任阶层。但是，问题来了，人都有自尊心，而且有心理上的自我保护机制。直接承认自己不行的人，是非常少的。大多数人会为自己的不胜任寻找各种借口，并且往往能获得成功。因而判断这一个员工是否已经处于不胜任的阶层，不能听他自己说，得从他工作行为中的种种蛛丝马迹里去判断。
比较常见的迹象有以下三种：
第一种是试图将困境合理化，把不胜任的原因归咎给环境或别人。
第二种是试图用不够勤奋来掩盖自己已到极限这个事实。
第三种则是一系列开始在工作中出现晋升极限综合症。
第三种比较可怕。当一个员工到达自己不胜任的岗位时，因为他是不胜任的，所以他的工作往往是缺乏生产力的，效率很低的。但是他自己又不愿意承认是在磨洋工，做无用功。所以他依然会表现出很强的工作积极性。但是这种低效的现实迟早他自己也会意识到，这就会让他产生深深地沮丧和焦虑。长期的沮丧和焦虑造成的对身体的损害非常大，这从越是身处于高层的领导越是容易患上各种慢性疾病，比如偏头痛、过度疲劳、神经性皮炎、胃溃疡、等等可知。
陷入了为工作奴役的状态
其实指的就是一个人陷入了为工作奴役的状态。在工作中找不到乐趣，纯粹的为了工作而工作，而且还常常做不好，导致身心俱疲，甚至患上一系列身体疾病。
三、如何应对彼得原理
其实讲到这里，大家多多少少都能明白了，彼得原理描述的是一个非常简单的道理，我们每一个人的身体与智能都自有其极限，但组织中的晋升之路却可以永无止境。换成我们中国人非常熟悉的一句话，其实就是，“吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已！”
欲望之路没有尽头
若是中国人的智慧，应对彼得原理其实就六个字：尽人事，安天命。作为一本管理学理论著作，书中列出了三条具体应对彼得原理的方法。分别是：
一，直面惨淡的现实；
二，使用替代技巧；
三，学会创造性不胜任。
所谓的创造性不胜任，意思是通过创造性地制造自己已经不胜任的假象，来拒绝晋升，从而让自己始终停留在能胜任的岗位上。简单来说就是，高明的拒绝晋升。
看上去像是在怂恿员工“摸鱼”，其实我觉得蕴含着人生哲理。并不是只有追求升职才是价值。做好了本职工作本身已经是成就了。管理学意义上的彼得原理，在逻辑上没法避免。所以说，其实彼得原理传递的，是一种认真专注眼前的办事态度。
如果真的读过《彼得原理》原书的朋友应该能体会到，那一本书比起管理学读物，其实更像是一本哲理性的人生读物。
彼得原理
