《销售一号位》是一篇关于销售经理的故事，通过讲述他的经历和成长，展现了销售行业的残酷和竞争激烈。文章揭示了销售工作的艰辛和压力，同时也强调了团队合作和自我超越的重要性。这篇文章引人入胜，给人以鼓舞和启示。
《销售一号位》读后感(一)
销售一号位通常是团队中的领导者，需要管理整个销售团队并制定销售策略；而销售负责人则更加注重实际销售过程的管理和执行，需要对销售流程和业务流程进行全面管理，以确保销售目标的顺利实现。 BML指在分析竞争对手关系时，我们需要在众多竞争要素里面分清楚主次矛盾，明确哪些要素必须“beat”（超越竞争对手），哪些要素“match”（与竞争对手同一水平，也称为“meet”）就行，哪些要素可以“lose”（输给竞争对手）。BML是分析竞争关系和制定策略过程的承接和结合，也是“谋”和“定”有效的分析方法。 我们认为销售一号位关注事项可参考以下顺序：所在公司产品和客户需求的匹配程度；自身销售团队的能力建设，包括招聘的人才的画像、培训能力的建设、薪酬绩效等；竞争相关情况，包括国家的趋势、市场的动态、对手的动作等；针对市场体系掌握相关能力。
《销售一号位》读后感(二)
飞机上快速翻完，总体上还是值得推荐一读的，对销售工作 / 销售系统 / 销售人员成长都有涉及、且很成体系（能看出作者对其所推崇的《金字塔原理》学习的影子）
更多还是关注销售的道，高屋建瓴，对更基础的术涉及较少（如何识别客户需求、如何进行客户生命周期管理（建联、接触、转化、维护、再激活等）。也能感觉到在“道”这个层面，名师大家 / 成功前辈的洞见是高度一致的，并没有什么极具差异化的uncommon sense
摘录一些读来很新颖的点如下：
1. 美团有句老话叫“从书中学，与高人聊，在事上练”
2. 销售一号位最重要的一个能力是抛弃局限的平面、单一思维，用多维度的视角去看待业务的发展；摒弃只关注销售团队单兵作战的能力，懂的通过跨团队的协同获取粮草资源，进行排兵布阵。
3. 销售前台KPI制定原则：1/ 符合公司业务阶段导向，2/ 闭环可控（考评人对KPI各指标有影响力），3/ 量化准确全面，4/ 目标拆解可落地可衡量
4. 会议有三种，加法会议（集思广益、头脑风暴），减法会议（收敛决策），宣贯会议（推动执行）
5. 心力的内涵：耐心，果敢处理突发状况，能够做出重要决策，执行力，是否愿意分享
《销售一号位》读后感(三)
销售一号位的提法本身就很有价值。销售一号位与我们通常提到公司的销售负责人之间的主要区别是销售一号位具有更高的商业思维，其核心使命是“服务客户需求，助力业务发展”。这个核心使命包含了两个要点：(1)销售一号位的所有工作价值都是通过外部客户反馈得以实现的，因此真正了解客户需求、帮助客户解决问题、创造客户价值是其工作的前提；(2)销售一号位的工作价值是服务于业务发展，而非孤立地承担公司的销售任务。
从以上的核心使命可以看出，销售一号位不能只用销售的思维看问题，而要站在公司经营的全局去谋划和思考销售业务，需要有更多的全局思维和整体思考。因此销售一号位需要具备如下五个方面的能力：
1、 纵观全局
能够理解业务全景图甚至能够制定公司的战略。书中提出业务战略的制定离不开三个核心因素：供需关系、竞争情况和内部情况，这与华为采用的战略洞察阶段的“5看”（看行业/趋势，看市场/客户，看竞争，看自己，看机会）大体类似，总体上华为的“5看“更全面。另一个不同的是这本书基于美团业务模型总结三层四面分析法（行业大盘/线上大盘/自身占比三层；客户规模/服务人次/交易额/收入四面）对于互联网业务更具有实操性。纵观全局的能力是销售一号位相比销售负责人最重要的能力，后面几个能力与销售负责人的要求基本相同。
2、 谋后而定
能够基于公司的战略，谋划或制定帮助业务获胜的犀利的销售策略。书中主要是依据业务发展生命周期的不同阶段确定不同的销售策略和销售目标。
业务发展生命周期模型
其中，进攻期的核心目的是夺取市场份额，该阶段的显著标志就是销售团队的规模会快速扩大，从人才招聘、培养，到搭建销售系统、租赁办公室等，这时期产、研等部门的很多工作都以销售团队为核心来开展。进攻期尤为重要的考量因素是节奏，要加快市场进攻的节奏，快速取得规模效应，提高业务壁垒。发展期意味着业务增速开始放缓，市场份额基本稳定，那么开源节流、提升效率、关注利润就成为该阶段极为重要的目标。此时销售团队规模也开始呈现两个特点：一是销售分层，比如KA（关键客户）、CKA（大客户经理）在这个时期开始出现，销售管理走向精细化；二是开始出现搭配销售1+N等更丰富的产品，销售从“猎人”（或称“狩猎者”，hunter）变成更需要关注精耕细作的“农夫”（或称“耕耘者”，farmer）。
制定销售目标常用的KPI指标管理维度有三个方面：过程管理、结果管理和价值观。销售线要以结果指标作为主要指标，作者建议这三者的比例设置为2∶6∶2。
3、 上下左右
能够摆脱单一部门的思维，拥有借力各团队的能力，做到齐心同欲，保证“行军打仗”需要的粮草与助力。
与上级保持良好沟通的前提，需要具备与上级相同的“格局”，格局不够就很难同频对话。格局不够体现为不清楚公司的战略，不能够基于业务战略去拆解销售策略，导致不能清晰地提出自己需要什么样的资源，以及为什么需要。
对下的管理，关键在于人才的识别、复制和激励，以及包括这三者的制度建设。
无论是销售团队的业绩取得，还是还是销售团队的中长期能力建设，都需要销售一号位用共赢思维取得左右协作部门的支持，包括产品部门、市场部门、HR部门等。要建立好销售团队，销售一号位一定要重视与HR的合作，与HR协同搭建人才的“选、育、用、励、汰”体系。其中，在评估人才时要特别关注学习能力，除了在“事”上的学习力外，还有一个侧面可以体现学习能力，比如过去一年看了多少相关书，撰写了多少书评。另外，一个具体的横向协作技巧是在寻求协作部门支持时，提需求，而不是提解决方案。
4、 排兵布阵
能够根据目标构建合适的销售组织，建设人才梯队。
提升销售组织能力的关键是“见贤思齐“，把标杆的能力复制到团队身上，从而实现整个组织的能力跃迁。及时把把标杆的最佳实践梳理成团队SOP，然后对团队进行培训和训练，并从客户的角度去检验培训的效果，从而让今天的最高水平成为明天的平均水平。
5、 淬炼心志
能够在拿到结果时不骄不躁；在面对不利局面时，锻炼心志，自我革新，重新出发。
淬炼心志还是一个自我革命的过程，销售一号位需要不断地跟自己的弱点抗争，摆脱膨胀，避免我们常常说的“愚昧之巅”，而避免膨胀的最佳手段是自我反省、自我批判、自我革命。与其让别人或者此后的业务失败来“毒打”自己，不如自己淬炼自己，比如当自己“骄傲”时，能将自己拽回平地，自己“低落”时，又能把自己调节得更积极向上，在每一个阶段都能够不断地反省、学习。
关于销售一号位的成长路径，作者主要参考了拉姆•查兰在《领导梯队》一书中的理论，提出个人贡献者要想成为管理者，需要历经四个阶段。第一，要有基本的专业能力，成为专业能力上的标杆与佼佼者。第二，需要验证自身能否从帮助他人成长中得到成就感。第三，需要评判自己能否接受收入的变化。第四，需要衡量能否适应工作视角从外部变成内部。
《销售一号位》读后感(四)
销售是一个看似门槛低，其实天花板极高的职业。全球的大学很少有开设“销售”相关课程的，这与人事、财务、法务等其他以社会科学专业知识为基础的职业不同，与软件研发工程师、硬件工程师等以自然科学专业知识为基础的职业更是大有不同。
销售一号位是具有更高商业思维的销售负责人。
“智、信、仁、勇、严”是销售一号位的画像。
销售一号位拥有以下五个核心能力
1.纵观全局：能够理解业务全景图甚至能够制定公司的战略。
2.谋后而定：能够基于公司的战略，谋划或制定帮助业务获胜的犀利的销售策略。
3.上下左右：能够摆脱单一部门的思维，拥有借力各团队的能力，做到齐心同欲，保证“行军打仗”需要的粮草与助力。
4.排兵布阵：能够根据目标构建合适的销售组织，建设人才梯队。
5.淬炼心志：能够在拿到结果时不骄不躁；在面对不利局面时，锻炼心志，自我革新，重新出发。
销售一号位的使命是“服务客户需求，助力业务发展”。
在企业这个场景中，“一号位”指的是公司、业务、部门等组织的一把手。
在中国，“一号位”的叫法最早从阿里巴巴流传开来，
篮球运动中的一号位，即控球后卫(point guard)，其重要性不言而喻
销售一把手经常会被称为销售总经理、销售副总裁或销售高级副总裁。
在公司整体组织架构中，销售一号位的上级通常是业务一号位或企业负责人(CEO)，平级则是非销售的其他部门负责人，下级均为销售团队。
供需关系是一切战略的基础。只有洞察了供需关系，再考虑竞争关系、资源投入与能力建设才有意义。供需关系是指明确客户是否有痛点或者需求，什么样的产品或服务可以更好地满足客户，也就是我们说的“发现大机会”。当然，大机会不常有，但必然有。
“科技—需求”模型
横坐标：无论科技如何进化演变，人类需求无非衣食住行、医教娱金。后四个是弱需求，前四个是强需求。
纵坐标：未来科技的趋势，即新能源、生物科技、VR/AR（虚拟现实/增强现实）技术、机器人和AI（人工智能）。
“科技-需求”模型
在供需关系上，选择比努力更重要，方向不对，越努力只会越吃力，我们不能在没有价值的事情上努力。
我们可以把世界发展的力量分为能源、信息和物质三个层面：能源层，从煤炭、石油、天然气、电能到核能，从碳能源到硅能源，每一次革命都带来了巨大的商业机会；信息层，从人类发明文字到纸张、印刷术、互联网、移动互联网到AI，也催生了很多大的商业机会；物质层，比如人们出行的工具，火车、汽车、飞机，再到各种运输工具，都导致了不同商业体的诞生。
竞争分为弱竞争、强竞争、无竞争三种状态。
BML指在分析竞争对手关系时，我们需要在众多竞争要素里面分清楚主次矛盾，明确哪些要素必须“beat”（超越竞争对手），哪些要素“match”（与竞争对手同一水平，也称为“meet”）就行，哪些要素可以“lose”（输给竞争对手）。
请你和你的团队花点时间来回答以下问题：1.你的业务中有哪些关键的竞争要素？2.什么要素是必须超越竞争对手的？3.什么要素与竞争对手相同水平就可以？4.什么要素可以输给竞争对手？
UE为unit economics的缩写，意为单体经济模型，在商业模型中体现为收入与成本关系的最小运作单元，衡量的是收入和可变成本的关系。比如卖衣服的公司，其最小运作单元可以是一件衣服；如房产中介，其最小运作单元为单次租房或住房的成交。通过UE模型，可以排除很多干扰因素，看清企业的经营情况，找出关键问题点。
不同业务的发展阶段同样会影响销售策略。
业务发展生命周期模型是一个以时间维度划分业务阶段，并试图从中找出每个阶段的核心目标、核心驱动要素的模型。它描绘了一个业务的发展趋势，指明在不同阶段，业务形态和组织侧重的不同，比如在不同的业务阶段，销售策略、产品策略、市场策略、人才策略的侧重点均不同。
业务发展生命周期模型
业务的发展大概分为四个阶段，分别是探索期、进攻期、发展期和变革期。
探索期：探索期的核心目的是“搞清客户价值，验证商业模式，初步建设核心能力”。在这个阶段，最重要的是思考，包括：谁是你的目标客户？能向目标客户提供什么样的价值？为了实现这个价值需要具备什么样的核心能力？销售团队在这个阶段的核心目标，是将某个城市或某些客户作为试点，拿到具体反馈。
进攻期：进攻期的核心目的是夺取市场份额。进攻期是快速扩张时代，是销售团队最有成就感的阶段。该阶段的显著标志就是销售团队的规模会快速扩大，从人才招聘、培养，到搭建销售系统、租赁办公室等，市场份额随之快速提升，这时期产、研等部门的很多工作都以销售团队为核心来开展。进攻期尤为重要的考量因素是节奏，比如如果你具有先发优势，但是在技术上的领先代际差并不是那么大，就要加快市场进攻的节奏，快速取得规模效应，提高业务壁垒。这期间也会是公司市场部门、PR（公共关系）部门的发力期，市场部门和公共关系部门需要借助一些推广和传播的形式，建立公司的品牌形象，占领用户心智。
发展期：这个阶段意味着业务增速开始放缓，市场份额基本稳定。那么开源节流、提升效率、关注利润就成为该阶段极为重要的目标。开源节流主要包含合适的定价、更丰富的产品类型，控制不必要的补贴等费用；效率提升为人员效率、费用效率等。通俗地说就是，该赚的钱要赚，但与此同时该省的钱要省，最后实现利润增长。此时销售运营、财务团队的重要性逐渐提升，销售团队规模也开始呈现两个特点：一是销售分层，比如KA（关键客户）、CKA（大客户经理）在这个时期开始出现，销售管理走向精细化；二是开始出现搭配销售1+N等更丰富的产品，销售从“猎人”（或称“狩猎者”，hunter）变成更需要关注精耕细作的“农夫”（或称“耕耘者”，farmer）。
在发展期也意味着企业进入成熟期，这个阶段的企业既有骄傲也有焦虑，骄傲的是企业的市场地位，焦虑的是企业的未来增速。变革期：变革期几乎是一个全球难题，进入这个阶段，公司的死亡率超过80%，如果公司能及时找到第二增长曲线无疑是幸运的，但即便能够找到第二增长曲线，成为百年企业的公司在全球也寥寥无几。这确实是一个很艰难的阶段，意味着业务涨不动了，竞争对手还会反扑。
因此，这一时期销售团队有两个非常核心的职责：一是尽可能地维护原有的基本盘，不要丢得太快；二是迅速配合新的产品，积极地探索新的增长曲线。
遇强采用“侧翼战”，聚焦某个细分市场；遇弱采用“进攻战”，进行密集式攻击。这里经常会遇到的一个问题是，在面临进攻战的机会时，销售一号位能不能敏锐地感受到时机并说清楚，这决定了他能不能从公司拿到充足的资源，最后能不能有效排好兵布好阵，直到取得满意的结果。
效果型策略有以下4个特征。
· 客户分层：电销、普通商务拓展、大客户专员、关键客户、战略关键客户。
· 区域分层：一线城市、二线城市、三线城市、四线城市、旅游城市、海外市场、东南亚市场。
· N+1：业务间的互相搭售和帮扶，比如某公司旗下A业务搭售B业务共同出击。
· 差异化供给：在产品丰富度上实现稀缺性。
效率型策略首先包含先进的工具和人的培养，如果我们能通过工具的建设提升单兵能力，那么每个人的能力都能指数级提升，这样就可以用更少的人获得想要的结果，也就是我们常说的“一个兵顶别人五个兵”。
一个优秀的销售一号位一定是一位“节奏大师”。如何找准这个节奏感，有一些较粗的颗粒度指标可供参考：
· 探索期指标：回答清楚“哪些客户愿意购买公司的产品或服务，且愿意付费”；
· 进攻期指标：主营业务的YoY（Year-on-Year percentage，年同比增长率）增速大于50%；
· 发展期指标：主营业务YoY增速大于20%；
· 变革期指标：当主营业务收入YoY增速小于5%时就要警惕业务是否进入了变革期。
目标的制定可以采用五维度对比法，分别是：自我纵向比，外部竞争对手比，内部横向比，与行业大盘比，以及与世界最佳比。
销售中台包括销售运营、销售数据分析、销售培训、销售系统建设、销售绩效考核等，犹如战场的作战指挥室、后方弹药供给部门和服务保障部门三者的结合。由于它的职能属性更偏向中长期的能力建设，更适合OKR（目标与关键成果法）的考核方式。销售中台需要建设各项能力，比如销售系统、SK（销售工具）、销售培训、销售运营等，这些能力不太可能一蹴而就，OKR的核心在于目标明确，关键成果可进行不断调整，这刚好与销售中台强调的大方向正确、关键行为可不断地优化和迭代不谋而合。
销售一号位、业务一号位和CEO都比较擅长方法论，但是只有自己干过，了解事物所有细节，失败或者成功过，把最小的业务单元弄明白了，最后带领组织构建的系统才会有风险抵抗能力。
很多下属容易挑上级毛病，抱怨上级能力差，如果是这种心态，这个人在职场上很难持续成长。
任何一个上级都有优缺点，而你存在的价值就是认可上级的优点，同时积极补位上级的短板，双方共同努力达成业务目标。如果上级没有短板，就不需要你这个岗位的存在。
会议分为三种：加法会议、减法会议和宣贯会议。加法会议重点在于集思广益、收集大家的意见，减法会议是开始就事项进行收敛和决策，宣贯会议则是决策结束的全员宣贯并推动执行。如果是加法会议，上级的风格又相对比较民主，你可以大胆地提一些不同看法，给业务决策提供更多的信息源；如果是减法会议，就需要相对谨慎、思辨地反复斟酌，争取找到最合适的方案；如果到了宣贯会议，这是个推动大家执行的会议，你要尽量避免在公开场合唱反调。
地推和电销主要是面对中小商户，需要的是整齐划一的动作，强调勤奋、逻辑清晰且愿意成长，通过SOP（标准作业程序）系统培训到位，基本上能完成相应的销售目标，这是一个偏标准化的岗位。关键客户销售和渠道不一样，关键客户销售的重点是选拔和激励。优秀关键客户销售在这个行业都拥有多年实战经验，可能需要懂业务、懂产品、懂营销，但具有这样经历、能力、人脉资源的人才的供给数量一般不多，这时候我们不能指望在内部短期去培养这样的人才，而是要在行业中把这样的人选出来、招进来。
产品三段论
一般情况下，不同岗位、不同级别的非胜任力模型不同，非胜任力模型有四个维度：
· 基础岗要求基本功，比如销售的基础是勤奋，如果基层员工态度不积极，执行需要靠上级催促，他就不胜任基层工作；
· 基础岗往上一级就要求有一定专业度，如果工作多年仍未能形成对行业的基本认知，这也是不胜任的表现；
· 级别再往上就要求能够把事情、现象进行抽象，并且落地果敢，如果总结能力、提炼能力较差自然就是不胜任的表现；
· 再往上的销售一号位，就要求有格局，能看得广，看得远。如果一个部门负责人比较重视私欲，看问题短视，把个人利益置于公司利益之上，这样的人往往也容易带来风险
我此前所在的一个公司设置了一个卓越管理者的奖项，这也是公司对管理者的最高奖项，每年会在年会上宣布获奖人，而我是流程中最终的评委。这个奖项在5000人的人才体系中，每年都会评定一次，但在前三年我认为按照我们给“卓越管理者”设定的维度和指标，没有人能够达到标准。当时HR问我，没有人符合这个奖项，年会上我们就略过这个奖项吗？我的回答是“恰恰相反，我们应该在每年公布奖项时宣布此奖空缺”。直到三年后，某位特别优秀的管理者当选此称号，宣布时现场一阵轰动，获奖的管理者甚至感动得落泪，因为此前连年的“空缺”更显得目前的获奖尤为珍贵，后来越来越多的管理者在朝获得这个奖项的标准努力提高自己。
《美国增长的起落》这本书讲了在不同的行业里，科技是怎么影响人们的生活的。比如洗衣机和燃气的出现极大提升了女性的生活质量，帮助了女性的独立。女性在19世纪之前，有50%的时间都在洗衣服和做饭，因为食物和衣物是人的两个最基本的需求，在这两方面得到解放后，女性有了时间去工作，去提高自己的生活质量，女性逐渐走出家庭。
感谢美团对我近8年时间的培养，帮我完成了从销售负责人向业务负责人、多业务负责人到美团S-team成员等角色的转换，让我的视野更加开阔，让我的方法论更加系统和完整，帮我更能理性地看待生活和工作中的许多事情。
感谢阿干。虽然我和阿干没有直接的工作交集，但是阿干传承下来的文字、视频给了我很多启发，也使得我的销售管理理念更加充实和完整。
