本文主要讨论了商业模式革新的重要性和实施方法。作者指出，随着市场竞争日益激烈，企业必须不断创新商业模式以保持竞争力。文章列举了一些成功的商业模式案例，并提出了一些实用的建议，帮助读者更好地理解和应用商业模式革新的思想。
商业模式革新读后感第一篇
书中谈到了两个案例：“1美元剃须刀俱乐部”和“联合利华”。
2012年3月，1美元剃须刀俱乐部（Dollar Shave Club）的两位创始人，在YouTube上传了“我们的刀片真好”的视频而迅速走红。俱乐部的承诺非常简单：“每个月只要1美元，我们就能把优质的剃须刀送到你的门口。”
视频发布的第一天，就有1.2万人订阅了该项服务并加入了这个俱乐部。剃须刀的订阅服务可以帮助客户培养每周更换刀片的习惯，直接提升了客户体验，还省去了很多麻烦。
有时候商业上的营销不一定要多华丽的语言，多复杂的手段，简简单单不失为营销的上上之选。
1美元剃须刀俱乐部，其实并不生产剃须刀，但它却将服务做到了极致。而它成功关键在于它的商业模式。
2016年，联合利华用了10亿美元收购1美元剃须俱乐部，为其品牌组合增添了一个具有直销渠道和与客户直接接触的品牌。
服务相对于产品的优势在于，服务把这些好处直接交给客户，免除了拥有和维护产品的困扰，同时完成任务。
其实，这种服务商业模式就是专门为客户完成待办任务而设计的.
而收购1美元剃须刀俱乐部的联合利华，是由荷兰的联合麦淇淋和英国的肥皂制造商利华兄弟合并而创立的，它的创立基于共享繁荣的理念，它推出了许多具有社会效益的产品，所有产品都是在品牌组合的商业模式下进行管理的。各品牌商品被开发、生产出来并通过联利华的其他客户细分市场、零售商和其它门店销售给消费者。
中华、清扬、夏士莲、奥妙这些大家特别熟悉的清洗护理品牌，都是联合利华旗下的。
而联合利华为促进新兴市场，其产品经理深入农村，培训当地妇女成为农村销售代理，在其生活的农村，挨家挨户分销产品，促进当地经济。
它的CEO保罗.波尔曼认为：我一直认为企业存在的原因是为社会服务。毕竟，如果不能解释我们为社会做了什么积极的事，为什么社会要留我们在身边呢？商业被发明出来，首先也是最重要的，是为了满足世界公民的需求并找到解决方案。
联合利华的成功，也是胜在其商业模式，它结合了社会效益，从而快速地实现了扩张。
并不是每一次革新都是从过时的商业模式开始的，很多革新都是从满足一种需求开始的。
《商业模式革新》介绍了为客户创造全新价值的六大方法，并为每个商业案例制作了清晰的商业模式画布，展示了一场场商业模式革新，给我们带来更多启示。
商业模式革新读后感第二篇
从人类有了交换以后，就与商业的发展繁荣一起共生共存。四次工业革命，更使得人们的生产生活水平得到了快速改进和提高，同时每一次工业革命推动了商业模式发生变化。最先，交换能力是衡量企业实力的标准，熟知商业发展和运和规律后，客户经营内容渐渐成为衡量企业实力的指标，如今，以客户导向的服务成为企业价值的终极目标。在经历疫情对商业发展的阻碍后，平台经营逐步代替了传统的客户经营。似乎每一次进步都让曾经的辉煌成为过去。 荷兰商业模式公司首席执行官帕特.范德皮曾是《商业模式设计新生代：如何设计一门好生意》合著者，这次，他与罗兰.维恩、贾斯汀.洛茨基等人根据当前社会的商业发展特点，总结了宝马、苹果、星巴克、阿里巴巴等企业商业转型案例，特别就当今社会的商业模式创新做了6套分析方案。他从客户需求出发，分析具体场景，提出了全新价值实现的路子。它包括服务革新、利益关联、数字化革新、平台革新、指数革新、循环革新。 革新与危机是一对孪生 每一次革新，使社会丧失了很多就业机会和岗位，使商业的发展陷入一次次危机当中。但同时这种危机激发了人类的创新意识，孕育了新的行业发展机会，创造了新的就业岗位。不断地革新成就了商业模式的更新迭代。 多次创新和发展经验，使人们越来越重视“客户需求”的开发，思考客户当前的难点痛点，迎合客户的服务需求，甚至于开发客户对新事物新服务需求欲望，对客户需求作深度探索和经营。接下来，人们又把客户的利益作为开发的指标，将企业与客户的利益贯通成共同利益，比如回馈客户或慈善等。这使得企业的前景越来越开阔。 当然，创新的确不容易，它是经过千成次失败，经历无数次实践，最终展现在人们眼前的似乎如一夜春风吹得遍地花开，那些光彩和闪亮遮盖了背后的艰难和困阻。 商业的本质是其前进的动力 现代商业模式与传统商业模式的根本一样，都是交换。交换使得世界活跃起来，带动了人们生产生活翻天覆地的改变。而以何种形式、何种渠道、何种内容进行交换始终是商业的核心，也是最终决定商业模式的核心。计算机发展催生的互联网，为平台化商业模式创造了基础条件。最终的平台化是一种商业承载工具，而因为产生的交易数据，使得商业又找到新的亮点。更直接地对客户需求心理进行分析、分类、开发，使服务与需求的距离无限接近。而这种无限接近客户的商业模式，创造了远远大于传统模式的价值，使得服务方与服务对象实现最大的共赢。服务从原来的产品生产、销售这种单一的模式，发展成为寻求客户服务的多层面多角度的立体化的模式，同时它还有适应服务需求的应变能力。这种模式与客户之间实现了无缝对接，这也为下一步的商业模式创新创造了条件。 慈善是行业发展行稳致远的根本 商业模式革新是商业发展适应社会发展的过程，它的根本是以人为本，为客户送去最需要的。从这个层面讲，正如书中所说的，商业模式的革新是一种“最大的慈善”，确有其道理。这似乎颠覆了以往人们印象中“不奸不商”的观念，由于慈善使得行业服务发展拥有未来无限的空间，也许这正是当今社会“大商”、“德商”发展的趋势。 如果你想更进一步了解商业慈善的本质，《商业模式革新》或许是能帮你找到答案的不错选择。
商业模式革新读后感第三篇
作为普通人，或许会疑惑，商业模式革新，与我有什么关系？ 我想说，普通人也应该知晓商业模式革新的过程。 任何事物，我们要保持敢于尝试，敢于面对，敢于发现，敢于采纳等态度，人的思想要跟得上时代的潮流。你可以普通，但不可以平庸，每个人要有全新的思维，去发现变化的事物。 1从常态到新态，你看看别人是怎样做的 说到商业模式革新，作为普通人或许做不了什么。但是，我们是普通人也是消费者，消费者的权益是物有所值，物美价廉。 那么，我们要怎样去反观商业模式革新，它们的革新对我们来说，有没有影响。 常态到新态，是一次变革，商业创始人又是如何带领他的团队，迭代自己的产品？更好的为大众服务？ 丘吉尔曾经说过：“不要浪费任何一次危机。” 宝马对于我们来说不陌生，只是不知道它们源于什么产地？如何强大？ 宝马创始人CamilloCastiglioni，FranzJosefpopp和KarlRapp，他们是如何将宝马公司做到世界一流。最初的宝马公司是一家为各种应用设施生产发动机的公司。 随着时代的发展，如今它进化为一个提供纯粹的驾驶乐趣的创新公司，无论你是开汽车还是骑摩托车，它的下一个进化方向是给人们提供愉快和可持续的自由移动方式。 也就是说，宝马公司在随着时代的变化而变化，它根据人们的需求，给予满足和快乐。 如果说，宝马公司只传承与旧时代的文化，那么宝马公司不会越做做强大。 宝马的商业模式革新，它是在按照人们的需求和满足，提供便利，提供服务。 1916年宝马公司只是做发动机制造，它们源于巴依尔飞机公司，1933年公司自主研发的宝马303上市，1952年宝马501上市。 1953-1959宝马公司遇到金融危机，由于这款新轿车太贵，人们买不起。导致积压产品，无法出售。 1960-1972年，宝马公司开始采取革新模式，聚焦利基市场。 宝马公司在不断革新，从过去的发动机，到后来的豪华小轿车，到今天的移动式服务。 从宝马公司的革新中，我们可以看到，宝马公司的变化，是在追随人们的需求。也是从常态变化新态。 作为普通人的我们，要明白商业模式革新，不仅仅是满足人们的需求，还得将自己的产品不断进化。 满足，给予，舒服，是革新模式道路上的重要因素。 2为客户创造全新价值的六大方法，我们要明白 书中有这样一段话：“没有一夜之间的成功，进化，一次一个大革新。” 说到进化，我们会想到这样一个问题：“主要核心是什么？” 是给顾客创造价值，还是服务达到一股清流？我们似乎没有好的答案，只能在革新的道路上，慢慢摸索。 作者在书中写到这6种为顾客创造全新价值的方法； 1服务革新 2利益相关者革新 3数字化革新 4平台革新 5指数革新 6循环革新 看到这六种方法，是否牵动着我们的心，革新的道路，原来如此艰难。 从服务，到利益相关者，再到平台，指数，最后延伸到循环。 也就是说做好服务是很重要的一环，其余的环节要恰到好处。 我们能为客户带去价值，同理，客户也可以为我们带来价值。作为商业模式革新的公司来说，他们最在乎的是做好服务，获得利益，创造共赢。 然而，他们在革新的道路上要注意什么呢？ 作者提到这样一个问题：“大挑战：我现在能做什么？” 为客户创造价值，不仅仅只是关注价值这一层面，更重要的是把握机会，怎样去做出成绩，影响更多的人使用产品。 假如你没有足够的时间，没有足够的资本，你能做些什么，改变现状呢？ 用作者的话说：“利用震中思维，最好将你商业模式中闪耀的元素清零。” 震中思维的意思是，“去挖掘商业模式中持续有效，构成部分。” 很多时候，我们只看到那些做得出色的公司，而忽略了他们做的过程中是那么的不容易。 作为普通人的我们，一定要明白，这个世界上，没有随随便便的成功，每一个成功人士的背后，都是用汗水换来的。 俗语说：“不要嫉妒那些比你优秀的人，因为他们的付出一定比你更狠。” 因为狠，所以他们成功了。 我们要明白每个人的辛劳，每个辉煌的公司，绝不是偶然，那一定是在用心交付。 3带着问题去找答案，你才能少走弯路 在这个物质充裕的社会，每个人或多或少都会遇到问题，不管是企业，还是个人，各有各的难处。 当企业遇到问题的时候，他们是怎样度过困难呢？ 作者说：“多向自己提问，你能做什么改变现状？你可以调动什么资源，只需轻点一个按钮就能获得客户吗？在消费者的生活中你能促成什么联系？你如何利用大众来判断和资助你的产品创意？” 多向自己提问，一来明确自己的问题，二来制定计划该怎样去解决问题？ 阿里巴巴，从一个简单的网站开始连接买家和卖家，使做生意变得容易。 苹果公司，一开始采用管道商业模式，但发现自己在与其他硬件制造商的竞争中拼到了底线，由此转向设计为人们的生活服务的产品。 阿里也好，苹果公司也好，他们都在随着遇到的困难转换新模式，如果阿里不开展网站买卖与商家连接，现在的阿里会做得这么好吗？ 苹果公司也在不断更新自己的产品，从MP3播放器，到现在的苹果13，迭代更新在不断创新。 如果平果公司只守护着旧有模式，不去革新，恐怕现在的平果公司，不会有此辉煌的成绩。 书中有这样一段话：“不管你计划解决重大挑战是全球性的，还是仅存在于你的行业的，可以明确的是，如果你不能解决它，其他人会解决。” 也就是说，在找到问题后，你能做出怎样的选择，如果不能及时解决问题，你将面临着更大的挑战，要么有竞争对手，要么被对手超越。 因此，在革新的道路上，开创者和团队，要有提前思维。 很多时候，我们不要害怕问题，而是要敢于挑战问题，有问题才会有答案。 不管你是模仿他人解决问题的方式，还是自己去解决问题，其核心算法就是要比别人快一步。 写在最后 不要小看每走一步的痕迹，因为它具有独特性，可以促使你进步，也可以促使你落后，关键在于你怎样做出选择。 人生有坎坷，面对商业模式革新，你能做的是，怎样去打造自己的独特魅力，怎样去吸引用户，怎样去服务用户，怎样去不断革新。
商业模式革新读后感第四篇
文：书侠麦克元
商业模式，诱导着无数仁人志士，前仆后继，人们在冰与火之中取栗，在天与地之间取利。
但是商业模式是怎样的形态，对于我这个普通人来说好像是很神秘的存在。我很好奇，那些商业大佬们常说的商业模式到底是什么？他们有什么神奇的地方吗？
在荷兰商业模式专家帕特里克·范德皮尔（Patrick van der Pijl）、[荷兰]罗兰·维恩（Roland Wijnen）、[荷兰]贾斯汀·洛基茨（Justin Lokitz) 合著的《 商业模式革新》中，给出了我意想不到的解答。
书中记录了许多闻名海内外的企业的变革之路，这些企业包括耳熟能详的阿里巴巴、宝马、联合利华、Alphabet、苹果、Nike、微信，还有仍在耕耘的Warby Parker、Kickstarter、Beyond Meat等等。
这些变革之路被专家们拆解成九个关键要素：KP（重要伙伴）、KA（关键业务）、KR（核心资源）、VP（价值主张）、CR（客户关系）、CH（渠道通路）、CS（客户细分）、CS（成本结构）、RS（收入来源），并用商业模式画布的形式，描述商业模式工作和转变的机制。
何为商业模式革新？
我们可以借用书中的定义，所谓商业模式革新就是从现有的商业模式元素、增强的元素和全新的元素中寻找新的组合，消除那些不再有效和阻碍增长的元素，提升与客户的相关性和为客户创造更多的价值。
看似拗口难懂的背后，其实我们可以从中得到简单的概括，商业模式革新就是重新组合有效元素的过程。
书中在通过对大量著名企业的研究和总结，给我们罗列出来六大商业模式革新：
第一，服务革新
从产品导向的商业模式转变为服务导向的商业模式，专注于为客户完成工作。
第二，利益相关者革新
在最大化的生态系统和商业模式背景下，从股东利益导向转变为向所有利益相关者创造价值
第三，数字化革新
从碎片化的线上和线下的商业运作模式转变为与客户及其需求相关联的全方位商业模式。
第四，平台革新
从非整合的商业生态系统和不均衡的价值交换为直接与人链接、促进有序价值交换的商业形态
第五，指数革新
从以单位或双位数百分比增长来改善业务和收入流转变为以指数或10倍增长来影响业务和收入流
第六，循环革新
从资“获取-制作-处置”向恢复、再生和循环价值创造转变。
六大商业模式革新，也是为客户创造全新价值的六大方法。
你会选择客户还是公司？
我们公司在创立之时，想的是为客户创造价值，还是为公司创造业绩？
在新冠疫情之下，企业的增长乏力，远远比我们想象的要困难的多得多。经济的疲软，造成很多公司不得不裁员来削减开支。如果企业不求革新，被淘汰是很快速的事。
谁抓住了客户，谁就为企业创造了动力和活力。但是我们有不得不承认的是，客户为什么要选择企业？
客户是上帝不假，可是我们也要为上帝经常去礼拜不是。为客户创造价值就是企业存在的基础。
客户的需求是在不断变化当中的，要想为客户创造价值，那么企业自身的商业模式革新就是要不断进化。而商业模式革新本身就是一个不断进化的过程。
学习成功企业往往是谁火学谁，最后只是学到了皮毛，没有学到要紧处。最后它还是它，你还是你。这本书把案例变成了规律，通过不同的规律帮助我们去探索商业模式背后的逻辑和思考，以及怎样实现这些逻辑和思考。
企业发展遇到瓶颈，在疫情打击之下，变革显得更为紧迫。商业模式革新，我们以客户为中心，让我们不断进化自身模式，改变企业的核心专注显得尤为重要。
《商业模式革新》为客户创造全新价值的六大方法，通过书中提供的商业画布这样的工具，可以让我们找出规律。我们在案例中的商业模式画布中，寻找适合自己的更多可能。
我们无法预测未来，但我们可以创造它。
商业模式革新读后感第五篇
据有关调查统计，疫情下的2020年，全球企业破产率上升25%，其中美国、英国、法国、意大利、西班牙和德国分别上升39%、33%、15%、18%、22%和11%。
在疫情发生一年半的时间里，中国有几十万家企业倒闭，7.8亿人负债。
当下世界环境复杂多变，无论是疫情还是战争，都给世界经济带来不可预计的风险。
企业作为经济体中最小的细胞，若不想被市场洪流卷走，势必要探寻一个不同以往的商业模式，来应对当下经济环境。
《商业模式革新》一书中通过大量案例阐述了六种革新方法，将企业过去以产品为导向的模式，过渡到满足客户需求的商业模式。作者帕特里克·范德皮尔是一名商业模式公司CEO，曾出版过多本关于商业模式的畅销书，并且热衷于帮助企业家和公司创新他们的商业模式和设计未来战略。
《商业模式革新》
01 什么是商业模式革新
了解商业模式革新之前，我们要搞懂什么是商业模式。
目前，商界和学界对商业模式暂时没有统一的界定。
商界普遍认可的商业模式是奥斯特瓦尔德（Osterwalder）博士提出的商业模式画布理论，即将企业整个运营过程分为9个模块，以价值主张为导向，延伸出与之相匹配的客户界面、业务界面和财务界面。
我国学者魏炜和朱武祥基于商业画布理论，又提出“魏朱六要素”，细化了自由现金流结构及其贴现值在商业模式中的表现。
本书中的革新方式以商业画布为模型，通过各模块的变革，从而形成一种全新的商业模式。
在疫情以前，大多数企业的商业模式是以产品为导向的静态过程，即通过生产和销售大量产品，谋求更多利润，忽视了客户体验等多方面要素。
显然这种模式在后疫情时代，已经无法跟上当下经济环境变化的步伐，企业无疑要作出改变。
商业模式革新，是从以产品为导向的模式，过渡到满足客户全天候需求等服务导向的动态组合商业模式。
商业模式画布图
02 如何进行商业模式革新
书中从以下六个角度提出了商业模式革新的方向：
第一，服务革新。
从提供产品转变为提供服务，帮助客户解决最迫切的需求，直击客户痛点，提高复购率。
第二，利益相关者革新。
从股东利润最大化转变为利益相关者模式，为每一个利益相关者（包括客户、员工、合作伙伴等）创造更多价值。
第三，数字化革新。
从传统线下模式转变为线上线下相融合的模式，为客户提供一种平滑无缝的体验。
第四，平台革新。
从生产、销售、交付等线性业务模式，转变为连接需求者和供应者的平台经济模式。
第五，指数革新。
从几个百分点的业绩增长，转变为指数级增长。这就要求企业着眼于有严重问题待解决的大众，而不再是特定顾客。
第六，循环革新。
从资源浪费型生产模式转为环境友好型企业，使用可循环材料，充分考虑环保的需求。
六大革新方法
03 商业模式革新的成功案例
1922年，宝马公司成立，6年后开始生产和销售汽车。
1974年，宝马推出6系和7系轿车，并提出“终极驾驶机器”的口号。
宝马汽车的独特设计和技术为驾驶者提供了便利，增加了驾驶乐趣，满足客户对驾驶操作性能的需求。
2009年，宝马汽车意识到城市化带来的机遇，推出共享汽车，以解决客户为城市停车发愁的难题。
2017年，通过市场调研，为满足更多城市用户需求，宝马旗下子公司推出了包含租车服务、叫车服务和汽车充电服务等多个综合服务项目。
从以上一系列的变革中不难看出，经过不断尝试和革新，宝马从最初提供汽车为价值主张的商业模式，已逐渐成为为用户提供全系列服务的供应商。
这一变革带来的结果是，“在充满挑战的2021财年，宝马集团成功完成各项业绩目标，全年收益、税前收入和净利润等多项财务指标创下历史新高。同时，宝马集团在可持续发展等相关领域也圆满达成目标。其中，宝马集团新能源产品销量在2021年全球总销量中占比猛增至13%，而且其盈利能力大大增强。”
宝马公司客户关怀服务
04 结尾
管理大师德鲁克说过：“对于一个企业来说，就是把各种包括人力、资本、工具、社会关系等各种资源组织起来，去创造顾客，满足需求，解决问题。”
商业模式革新打破了传统的经营模式，更多以满足客户需求为目标。
然而这不是一蹴而就的过程，其间需要企业不断试错，找到最合适的商业模式。
企业进行商业模式革新时，并非要同时使用这六大方法，哪怕只在一个或几个方面革新成功，这个模式就是最佳模式。
面对百年未有之大变局，企业定当顺势而为，探索适合自身的全新商业模式，方能在风云变幻的局势中立稳脚跟。
商业模式革新读后感第六篇
3年时间，新冠疫情仿佛成了一面“照妖镜”，让不同国家的处事态度一览无余——有完全不顾躺平的，有奋斗过后无力放手的，也有一直坚持动态清零的。哪怕是在国内，也有不同省份的各种应对措施——有断路封村的，有全区封闭戒严的，也有接收外来感染者进行救助的。其中上海的精准防控则为人乐道，从最早的最小封控区到如今无症状感染者日增几千而不封，这颗东方明珠如今也承受了不少质疑。
（微博热搜）
从最初的精准防控到今日的全城核酸，仿佛变化就在一夜间，但也早有端倪。不少人在讨论，如果这一“革新”决策能够早些下达，是不是可以有更多个家庭仍在享受天伦，是不是不用看到那么多不堪，是不是上海还是世界的上海？
过去不可更改，未来也不可预测，但未来可以被创造。全城核酸的指令一下，全国各地医护人员纷纷奔赴上海支援。相信这一变革措施的实施，最终能让这座城市如约在4.18实现部分开放，因为，这是全国一起在创造未来。
革新，与志同道合的伙伴一起创造未来，这一方式放之四海而皆准。那些站在金字塔顶尖的企业和升起的新星，无一不在向世人传递着这一信号——去变革，去进行商业模式的革新，才有可能持续地活下去且有活得好的资本。
（书图）
在荷兰商业模式专家帕特里克·范德皮尔（Patrick van der Pijl）、[荷兰]罗兰·维恩（Roland Wijnen）、[荷兰]贾斯汀·洛基茨（Justin Lokitz) 合著的《 商业模式革新 为客户创造全新价值的六大方法》中，就记录了很多不同企业的变迁之路。这些变迁之路被专家们拆解成九个关键要素（分别是重要伙伴、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分、成本结构、收入来源），并用商业画布的形式，概括了这些企业“从”和“到”的商业模式。
（商业画布的九大要素）
这些企业包括耳熟能详的阿里巴巴、宝马、联合利华、Alphabet、苹果、Nike、微信，还有仍在耕耘的Warby Parker、Kickstarter、Beyond Meat等等。这些企业代表了六种为客户创造全新价值的方法，即六种商业模式的革新——服务革新、利益相关者革新、数字化革新、平台革新、指数革新、循环革新。所有这些革新，无一例外都起源于顾客，为顾客创造新的价值点。
企业存在的价值是为顾客提供产品或服务，商业模式的革新都是组织为了创造、传递和获取新的价值而专门设计的。商业模式的增长曲线，起源就是“发现——找到问题和顾客”。企业需要大量的观察、询问和倾听，去挖掘顾客是否有值得解决的问题或必须满足的真实需要，同时要去判断，有什么的解决方案或者价值主张是对顾客有吸引力的；一旦确定这个解决方案，就得思考该用什么样的途径去传播这个价值主张，并在合适的时间把它传播出去。
Warby Parker是一家眼镜公司，它的创始人因为丢了一副价值500美元的普拉达眼镜，但无法再重买一副新的，而影响了研究生院的学习。被昂贵价格劝退的不止他一位，由此他便萌生了要“简单而有趣地买眼镜，且眼镜要让顾客更好看，让他们对购买感到高兴，而且能更省钱”的想法，就此创建了这家新型企业。尽管Warby Parker至今尚未盈利，但它的商业价值和社会价值已经被人所认同——通过数字化链接供应链、品牌与顾客，让顾客虚拟化体验5副眼镜再以99美元的价格购买，同时在卖出一副眼镜的同时捐赠一副给需要的人。
（Warby Parker官网）
有一句话在团建中被广为流传——“一个人能走得很快，但一群人能走得更远”。创业也是如此，个人的智慧是有限的，团队在一起碰撞出的火花，是充满着大智慧的。就像商业模式增长曲线阶段2 “探索解决方案”所说，在这个阶段，通常要通过运行目标、时间框试验等方法把自己的解决方案变成顾客看得见的、摸得着的东西，而这个过程是需要不断去进行思维碰撞的。
耐克从代理鬼冢虎的运动鞋开始，一步步招揽了不少优秀的人才，从最开始的比尔·鲍尔曼教练、第一位员工杰夫·约翰逊到后来的海斯、伍德尔等等，创始人菲尔奈特把这个团队的成员称之为“恶棍”，很多决策都是跟这个团队“吵出来的”。比如，进军东海岸、跟鬼冢虎公司断交、创立Nike品牌、与美国海关打官司、多次筹划上市等等。在一次次的争吵中，耐克从蓝带体育用品公司逐渐走向了全球，成为了市值2110亿美元的公司，并始终坚持要为每一位运动员提供最好的运动体验。
（Nike创始人 菲尔奈特）
世界上唯一不变的就是变化，环境在变，人心也在变。没有一家坚持自我、固步自封的企业能够成就百年基业。因此不断革新，不断贴近顾客是唯一的方法。
宝马最初是一家为各种应用设施生产发动机的公司，标志中间蓝白相间的图案也是代表着螺旋桨划破明亮的蓝天。在1928年，宝马开始生产和销售汽车。但当时的社会环境，人们买不起豪华汽车，哪怕根据当时的生活方式设计了价格适中的伊塞塔(Isetta)，宝马还是濒临破产。于是宝马开始思变，从最开始提供产品的商业模式转变为提供服务的商业模式，而他所提供的服务，就是愿景中所描绘的给追求质量和驾驶性能的顾客提供“终极驾驶体验”。 时至今日，宝马推出过共享汽车（租或借）、YourNow（管理服务）等等模式，它也在慢慢转变为一个能提供全系列服务的移动服务提供商。
不断革新，革自己的命、革市场的命就是它所选择的路。下一个百年，不知道宝马是否还能够基业长青，但肯定的是，当下的它还是会不断进行商业模式的革新。
（宝马的各项服务）
革新从来不是一件简单的事，且大多是的革新会以失败而告终，但成功的革命则能让企业生存地更长久一些。对于个人也是如此，安居一隅是不太会经历风浪，但也不能够成为被人所敬佩的存在。要想让自己更闪耀，就要清晰地认知自己的需求（愿景），看到自己的现状与需求之间的差距，并以巨大的决心去改变自己，这样才有可能让自己变得更好。
共勉。
商业模式革新读后感第七篇
创立于1999年的阿里巴巴，今天是全球第四大互联网公司，全球最大的零售和电商公司，中国最大的网络公司。马云说:“我深信不疑我们的模式会赚钱，亚马逊是世界上最长的河，喜马拉雅是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的宝藏。”
阿里巴巴的商业模式是搭建平台，20年来，阿里巴巴打造了淘宝、天猫、支付宝、阿里妈妈、聚划算、虾米音乐等一个又一个平台，成为中国互联网企业的标杆。
毫无疑问，阿里巴巴是一家伟大的公司，平台商业模式是一种成功的事业模式。你知道商业模式最新发展趋势是什么，企业如何进行商业模式革新？你了解著名公司的商业模式有哪些成功经验值得学习研究和借鉴吗？
商业模式革新 新书商业模式革新-为客户创造全新价值的六大方法》将为你提供答案，带你走进商业模式革新的新境界。
《商业模式革新-为客户创造全新价值的六大方法》对新创业者和现有企业的经营者来说是一个不可多得的好帮手，好参谋。21世纪技术发展、商业环境、竞争格局都在快速变化，这就需要企业做出相应的改变，经营者就要具有商业模式变革的思维模式，学习其内在的逻辑，掌握正确有效的方法和工具。只有这样，才能避免企业身躯被大潮簇拥前行，灵魂却跟不上趟，最终被趋势淘汰的结局。
本书从全新视野分析了商业模式革新的来龙去脉，运用基本的观念阐述与丰富案例结合的画布形式，详细介绍六种商业模式革新的方法，分别是服务革新、利益相关者革新、数字化革新、平台革新、指数革新、循环革新。
1. 商业模式革新是一种企业打破自我的涅槃重生
商业模式革新，就是经过综合思考分析和系统性改变，提升与客户的互动、关系和粘性，为客户创造更加全方位的价值，你的组织因此而成长。所有实现商业模式变革的企业将进入稳定健康发展的快车道。
商业模式革新即规律：创业者们可以参观阿里巴巴、亚马逊、海尔、沃尔玛、华为、海底捞等大企业，可以在MBA课堂上拆解他们，可以在经营管理中模仿他们的各种口号和做法，但是企业不见得会成功。因为真正有价值的并不是案例本身，而是看不见的商业模式的规律，即企业灵魂、战略理念以及一以贯之的坚持执行。
商业模式革新即慈善：亚当·斯密说过：“商业才是最大的慈善。”新冠疫情使全球无数企业遭受重创，也给商业的发展带来了众多不确定因素。成功的商业模式更需要思考如何让所有利益相关者都受益，而在可持续发展模式的基础上，绿色、环保与助人才是商业最终的归属。
商业模式革新即进化：伟大企业在成功之前也会犯无数的错误，所有成功企业都是设计、试错、检讨、再出发（PDCA）的再循环过程。回头看看如今人人必装的微信应用程序，在2010年的微信还仅仅只是一款及时通讯工具而已，没有如今的发红包、视频号、直播、公众号、小程序等强大的功能。
在大多数情况下，一家公司衰落灭亡最常见的原因是他们不再和客户相关，固执地在过时的商业模式中拼搏，而不转换到一条更新的与顾客更相关的商业模式。所以，创业者追求成功，必须具有开发心态，具有打破自我涅槃重生的勇气，不断探索和寻找未被满足的客户需求和场景，然后在技术上、商业上、法规上、竞争格局上去实现商业模式革新。
2 得客户者得天下，只有以客户为中心的商业模式才能基业长青
客户是上帝，为客户创造价值是企业存在的基础，“无客户不商业”仍是至理名言。客户的需求是不断变化的。
从前，消费者更多的是被商品本身吸引，而现如今，消费者更多的是被商品所提供的好处吸引，服务相对于产品的优势在于，服务把这些好处直接交付给客户，免除了拥有和维护产品的困扰，同时完成任务。
你真正了解客户的需求吗？“我要买一个直径是8毫米的钻头”其背后的需求可能是：“我要打一个8毫米的洞”。
商业模式服务革新就是从以产品为导向的商业模式转变为以服务为导向的商业模式，专注于满足客户需求。这种服务商业模式能为客户提供最新、最优质的服务而且不需要他们重复购买已经拥有的东西，从而加强了与客户的关系和提高了客户的全生命周期价值。
业模式利益相关者革新是一种寻求确保为所有利益相关者，包括客户、员工、合作伙伴、社会和投资者，同时创造价值的商业模式战略。这是一种积极地让每一个利益相关者参与进来的商业模式，以确保他们在获利的同时也能实现自己的目标。
商业模式循环革新是从“获取一制造一处置”向恢复、再生和循环价值创造的转变。循环变革是一种旨在使资源形成闭环的商业模式战略。
3.将业务连上互联网平台迎接爆发式的增长
互联网和元宇宙技术的发展已经深入到人们生活的方方面面，商业模式的变革向互联网转移已经是大势所趋。进行商业模式互联网转变主要的方法有从物理实体到数字化、从管道到平台、从增量增长到指数增长。
商业模式数字化革新是从碎片化的线上和线下的商业运作转变为一个与客户及其需求相关联的全方位商业模式。数字化革新是一种商业模式战略，它利用数字化技术创造和提供更好的客户体验，而不受仅有实物的价值主张、资源和活动的影响。
商业模式平台革新从非整合的商业生态系统和不均衡的价值交换转变为直接与人连接、促进有序的价值交换的商业形态。
平台革新旨在将有需要的人与有供应的人联系起来，为双方带来利益。运营平台的公司必须完全致力于为供需双方提供独特的价值主张。这一策略的最终目标是创造强大的网络效应，使供需双方的客户都能将良好的口碑传播给其他人。
阿里巴巴网站是一个批发B2B（Business to Business）平台，连接了来自200多个国家和地区超过上千万卖家和买家。它向卖家提供了全球受众、有效贸易培训以及方便管理生意的工具。卖家可以购买关键字广告来提高销量，还可以购买黄金供应商会员资格以提供真伪证明，这有助于与买家建立信任。买家获得了快速找到供应商的简便方法，以及从该供应商处购买到最满足他们需求产品的工具。买卖双方都会因为将同行带到平台而得到奖励。
阿里巴巴经历了三个发展阶段，“Meet At Alibaba”连接全球卖家和卖家，让天下没有难做的生意。“Work At Alibaba”实现从市场、设计、制造、销售、收款、物流以及售后的全流程网上完成。“Live At Alibaba”是第三阶段，将平台的服务内容扩展到人们生活的多个方面，形成“阿里巴巴是一种生活方式”、“今天你阿里巴巴了吗？”。
商业模式指数革新的重点是创建使商业模式各元素达到平衡的“正确”环境，这样指数规模才有可能出现在商业模式中。指数，即10倍的思维模式，从创立之初，一直在推动谷歌成长。在指数增长阶段，人工智能的作用被发挥到极致。谷歌不仅提供搜索服务，还提供如邮件、导航、云存储、新闻等服务。所有这些服务都是免费提供给终端用户的。广告客户购买在线广告空间、影响范围和可见度，这些资金帮助谷歌进一步扩大其宽广的服务范畴。
《商业模式革新-为客户创造全新价值的六大方法》，逻辑清晰，条理分明，而且描述简洁干练，干货满满。作者在解说商业模式变革每一类方法配不同商业案例，并且留下引导式问题帮助读者自己梳理思路。特别值得一提的是本书的排版和配图强化了阅读效果，适合商业精英PPT学习习惯，本书不愧为创业者和经营者值得拥有的案头参考书。
商业模式革新读后感第八篇
2016年，智能机器人AlphaGo战胜了围棋高手李世石，全世界为之震惊，这标志着人工智能已经可以像人类一样，进行深度思考了。
这，到底是好事还是坏事？
机器人有了思想，则意味着它可以取代人类做任何事情了。许多行业如今都已经引入了人工智能，确实使原来的效率提升了N倍。
例如，像《福布斯》、《纽约时报》这样的顶级媒体都开始使用自动新闻写作程序，仅需1秒钟，就可以完成一篇简单的新闻稿。
未来很美好，未来也很残酷。正如狄更斯在《双城记》中所说：“这是最好的时代，这是最坏的时代。”
数字经济时代的到来，让人们的生活变得更加美好，同时也让许多传统企业感受到了前所未有的压力，这几年，实体企业完全可以用“苦不堪言”四个字来概括。
加上2020年突如其来的一场疫情，导致全世界的经济都出现了危机，企业发展面临着前所未有的挑战。
当然，我们也无需悲观，因为无论什么时候，总会有一批企业脱颖而出，它们不仅能在逆境中存活下来，甚至能够借危机之东风，逆势飞扬。
那么，他们是怎么做到的呢？
在《商业模式革新》一书中指出：公司的灭亡与社会的变化其实毫无关系，其核心原因是企业固执地在目前的商业模式中拼搏，而没有转换到一个与客户更相关的模式中。
作者是4位来自荷兰的顶级商业模式设计师，他们发现，那些逆势飞扬的企业，实际上都是不断自我革新的企业，当他们遇到瓶颈时，便会利用商业画布，设计出新的商业模式。
那么，什么是商业模式？什么又是商业画布？我们该如何设计出适合自己的商业模式呢？
何为商业模式？
北大教授魏炜说，商业模式是“利益相关者的交易结构”。本书对商业模式的定义为：提升与客户的相关性和为客户创造更多的价值。
说直白一些，商业模式就是如何与客户产生黏性，以及如何为客户创造价值。
许多企业只是围绕原有的产品和原有的服务模式讨论解决方案，从没有想过跳出原有的思维模式，思考新的方向。
美国经济学家西奥多·莱维特告诉学生：“人们不需要1/4英寸的钻头，他们需要的是1/4的洞。”
若是一直围绕如何改良钻头的性能去讨论问题，或是讨论在产品上做一些什么样的促销方案，又怎么能得出正确的结果呢？
公司卖什么并不重要，重要的是：是否为能客户实现一个目标甚至实现一个理想，这可能与创业拥有什么样的产品毫无关系。
由此可见，你的客户想要什么，比你想要什么要重要得多。
在过去的商业思维里，我们更依赖营销模式，也就是如何“卖”才能卖得更好。无论是靠三寸不烂之舌还是靠关系网介绍，又或者是靠勤奋努力，曾经都能做出好成绩。
在求大于供的时代里，无论用什么方法，只要“推销”出去了，便是赢家。
但是，当市场的可选择性越来越多时，客户的需求不断升级，那些基于“产品思维”设计出的“模式”，自然就失效了。
时代变了，客户的需求也变了，我们的商业模式也得跟着改变。
唯有将客户的需求与公司的资源相连接，并形成最有效的匹配，方能得出最适合的商业模式。
这个时候，利用“商业画布”这个工具，就能够帮助我们快速理清思路，直至讨论出最适合的商业模式。
何为商业画布呢？
商业画布是一种能够帮助我们轻松看清用户和企业之间的关系，并快速找对目标用户，让企业得出最优解决方案的工具。
废话不多说，直接讲方法，非常简单，跟着操练一次，就能学会。
先找一个大白板，或者一张大白纸。
将大白板分成以下九个格子，并按顺序写入九个模块的信息内容：
然后，在这个大白板上，分别将“客户”和“自己”这两个重要的角色放入其中。
其中，与“客户”有关的是客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张和收入来源。
1、客户细分：我们我们为谁提供服务？能为谁创造价值？
2、客户关系：如何与客户建立联系并且维护好客户关系，进而产生复购。如何维护客户关系？
3、价值主张：我们为客户提供什么样的产品或服务？企业的价值主张是为了解决客户的问题和满足客户的需求。
4、渠道通路：我们用通过什么渠道将价值主张（商品）传达（卖）给客户？
5、收入来源：将价值主张成功地传达给客户后，如何从中获取现金收入。
然后，再来看看与“自己”有关的部分为：关键业务、核心资源、重要合作和成本结构。
1、关键业务：如何实现供给和交付，我们能做的关键业务是什么？
2、核心资源：我们所拥有的核心资源中，哪些是能够帮助企业实现以上元素的供给和交付的？我们的竞争优势是什么？
3、重要合作：我们有哪些重要的供应商以及合作伙伴？
4、成本结构：整个商业模式一旦运转，所需要的所有成本分别有哪些？
以上，便是商业画布九宫格，它将“企业”和“用户”之间的价值连接清晰地呈现在一张大白板上，只要利用好商业画布这个工具，就能快速为企业设计出最适合的商业模式。
Salesforce的首席执行官马克·贝尼奥夫曾经说过一句非常经典的话：“我们想要创造未来，所以你最好做好打乱自己的准备，不断地改变游戏。”
想设计出适合自己的商业模式，首先不是去盲从大公司的商业模式，而是深入研究我们自己当前或旧的商业模式是什么以及是如何运作的。
20世纪90年代末，许多公司都自行开发客户关系管理软件CRM，但是，软件本身昂贵又复杂，并且需要大量的维护和补丁。
马克·贝尼奥夫看到这一契机，便辞去了甲骨文副总裁的工作，利用自己的知识和资源，开始开发Salesforce，中文名为：客户无忧。
Salesforce创建之初被讥笑为“野餐中的蚂蚁”，可见在那些“独角兽”眼里，他们是多么微不足道。
2000年，Salesforce上线第一款云端的CRM，并推出“软件时代的终结”运动，一个共享模式的客户管理平台诞生了。
随着市场不断变化，Salesforce发现，客户的需求不再仅限于CRM（客户管理系统）时，他们又开发了一个持续扩张的产品阵容，支持公司的价值主张。
Salesforce与客户的连接性越来越紧密，如今，他们几乎为任何类型的企业提供服务，而且，他们早已不再是小蚂蚁，截止2017年底，市值已经达到了83亿美元。
通过Salesforce的不断自我改造之路，我们不难发现，数字经济时代下的企业，需要时时关注客户的需求，并不断升级自己的价值主张，将组织、客户连接起来，为所有人创造价值。
看起来，Salesforce的起步源于CRM（客户管理系统），但Salesforce并没有不断围绕这个系统做文章，而是不断为客户提供价值，创造更便利的连接平台，他们的成功与软件（产品）毫无关系。
任何高新科技都不会扼杀有形实体，一家成功的企业首先是建立在“为客户着想”的哲学基础之上，然后，再结合自身的优势，利用最具核心竞争力的技术，持续为客户创造价值。
若能做到这几点，利润自然就会滚滚而来。
《商业模式革新》是一本充满实战案例的书籍，书中列举了几十家不同类型的企业是如何从传统商业模式中寻找突破口，设计出新的商业模式的。
每一家企业的发展变化，都辅以商业画布进行图解说明，让读者通过这种简洁直观的方式，迅速理解商业模式的精髓，从而找到最适合自己的革新之路。
科技快速发展并不可怕，变革也不可怕，只要掌握了正确的思维方式，我们就能像玩积木一样，轻松打造出一套以客户为中心并适合自己的商业模式。
让我们拥抱数字经济、顺应时代潮流，摒弃那些已经束缚企业发展的传统思维，大胆接受新颖、创新的价值模式吧！
商业模式革新读后感第九篇
据调查，50年前企业的平均生命周期约为61年，如今企业的生命周期已减少至不到20年，甚至最短的如信息传输、计算机服务和软件业租赁和商务服务业等企业的生命周期仅在2年多一点。
企业的生命周期在锐减！
为什么会这样，在短短的几十年中到底发生了什么？
时代在飞速变化，而突如其来的疫情、战争更是让这种变化显现了裂变的效应，使很多企业无所适从。
提升效率？降低成本？当这些措施再也不能挽救企业于水火，企业该何去何从？
小说《在轮下》中写道：“面对呼啸而至的时代车轮，我们必须加速奔跑。有时会力不从心，有时会浮躁焦虑，但必须适应。它可以轻易地将每一个落伍的个体远远抛下，碾作尘土，且不偿命”。
革新！《商业模式革新：为客户创造全新价值的六大方法》（以下简称《商业模式革新》）这本书告诉我们：要玩转时代的车轮，企业必须进行商业模式革新。
《商业模式革新》由荷兰国际商业模式咨询公司创始人帕特里克·范德皮尔、荷兰商业设计师罗兰·维恩、荷兰战略设计师贾斯汀·洛基茨合著而成，作者通过对大量百年老店如何历久弥新、不断焕发蓬勃生机以及新生代企业如何顺势而为、快速成长的分析，给出了六种商业模式革新：服务革新、利益相关者革新、数字化革新、平台革新、指数革新、循环革新，并透过三个底层逻辑，对这六种商业模式进行了生动祥实的阐述。
底层逻辑一：给所有利益相关者和客户创造惊人价值的公司，从长远来看更有利可图
2020年5月14日，深交所公告：乐视网终止上市。
曾经风光无两，被业界称为“乐视模式”的乐视网缘何至此？
创始人贾跃亭短视、急功近利的“资本逐利”行为成为压倒骆驼的最后一根稻草。
如果贾跃亭能认识到一个公司最终目的是给它的所有利益相关者和客户创造惊人的价值，而不深陷于“股东商业模式”（忽略其他，仅仅让股东利益最大化），那么，乐视网的结局必将被改写。
所以，作者指出，企业必须进行革新——从“股东商业模式”转换到“利益相关者模式”。
“利益相关者革新”是一种为所有利益相关者如员工、合作伙伴、社会、股东，同时创造价值的商业模式战略。在这种模式下，客户会更加满意，因为员工更加专注于服务客户；合作伙伴更加积极地投入协作，因为合作推动了他们业务的增长；社会欢迎这样的公司，因为它对社会产生了积极的影响；同样，投资者们也喜欢这样的公司，因为从长远来看，他们会得到更高的回报。
百年老店联合利华之所以成为日用品领域的常青树就得益于此。
当发现印度农村妇女对美容产品有着同城市妇女一样的需求时，联合利华专门设计了符合她们需求和预算的产品，并培训当地的妇女成为农村销售代理，在其生活的农村挨家挨户销售，同时联合利华还为这些农村销售代理配备智能手机以帮助她们管理库存和其他方面的商业事宜。这些举措，使妇女们获得了赚钱的机会，同时也促进了当地经济的发展。
另外，联合利华还通过创造更具可持续性的产品来降低对环境的负面影响。他们开发的适用于缺水地区的金纺一次漂洗织物洗剂，洗一摞衣物只需要一桶水，而不是通常的三桶水。
这种多利益相关者商业模式，不仅使联合利华的员工、消费者和供应链合作伙伴获得了更多的价值，也使投资者从中获得了比标准普尔500指数成份股高出5~8倍的回报。
企业要持续发展，除了要为“利益相关者”创造惊人的价值，满足客户的真正需求，也同样重要。
你的客户真正需要的是产品吗？
“作为消费者，我们有了新的期待。我们更喜欢结果而不是所有权，我们更喜欢定制化而不是标准货，我们需要不断地改进，而不是计划被淘汰，我们需要的是服务，而不是产品，一刀切的方法再也不能解决所有问题了。为了在这个新的数字世界中取得成功，公司必须转型。”
这里的转型指的就是被作者称为从卖产品到卖服务的“服务革新”。
始创于1949年全球领先的医疗科技公司美敦力，在半个多世纪的发展历程中，从维修医疗器械到自主研发并生产医疗器械，再到成立专门负责医疗保健服务的事业部IHS，IHS与医院一起开发医疗保健系统，不但帮助医院改善病人的治疗效果、提高手术成效、控制和管理成本，还拓展了传统的客户与供应商的关系。
美敦力前首席执行官Omar lshrak指出，公司的服务和解决方案业务是一项“长期努力”，从长远来看是为了保持公司的长期增长。
书中列举了大量的企业实例，比如宝马、罗尔斯·罗伊斯公司、贝莱德公司、汤姆布鞋等，所涉及行业从制造、金融、制药及医疗业到食品、消费品、服务业，所涉及的公司规模从市值几百亿的百年老店到千喜年后涌现出的新生代，无一不说明，那些采取“利益相关者革新”和“服务革新”的公司从长远来看更有利可图。
底层逻辑二：尽可能地与客户保持“零距离”
对于节假日出行，很多人都感叹：最壮观的山与海，也比不上人山人海，各种堵、各种排队，带给游客的就是极其糟糕的旅游体验。
有人建议：错峰出游，景区限流......
这是根本的解决之道吗？
我们来看看迪士尼乐园是怎么解决这类问题的。
由于客流量激增，在迪士尼乐园排队等待的队伍越来越长，游客的满意度也在不断下降，游客似乎与迪士尼正渐行渐远。
为此，2011年迪士尼推行了“数字化革新”，目的是缩短与客户的距离，为他们提供一种从端到端、无缝的、量身定做的服务体验。
迪士尼投资10亿美元开发MyMagic+，这是一个由网站、应用程序与配有内置射频识别器芯片（RFID）的智能腕带组成的组合，迪士尼通过智能腕带来识别游客，同时为所有2.8万家酒店、公园、商店和景点都配备了RFID。这样，游客可以在MyMagic+上提前预订和购买，迪士尼可以根据智能腕带中的数据提示，知道游客在哪里和他们在做什么，并据此将员工部署到需要的地方。
使用技术进行支付、管理预订、到达酒店房间和预订景点而无须排队，不但使游客享受到个性化的服务体验，从而可以花更多的时间在娱乐和消费上，还简化了迪士尼的组织工作，MyMagic+大获成功。
书中指出，“数字化革新”最终应该被设计成可增强与客户的互动和接触，利用数字技术来推动价值创造，并将这种价值传递给当前和新客户群的模式。
如果说，数字化革新拉近了企业与客户的距离，那么，“平台革新”则消除了传统的“上游”与“下游”间的距离，让买卖双方成为共生在同一屋檐下的“邻居”。
“平台革新”旨在将有需要的人与有供应的人联系起来，促进他们的互动。平台的所有者有责任确保买卖双方相信他们都能从对方那里得到价值，这样，他们就可以在持续相互信任的基础上交换价值，最终为双方带来利益。
阿里巴巴创始人马云曾发誓，让天下没有难做的生意。从1999年开始，仅仅20多年的时间，阿里巴巴打造了一个又一个商业平台，如1688、天猫、淘宝，这让企业做生意变得轻松了，消费者也有了更多的选择，阿里巴巴成为世界上最大的公司之一。
马云不仅实现了他的诺言，而且还用他的成功告诉我们，从传统的“上游生产价值，下游形成消费”的“管道式”商业模式，转换到“平台式”商业模式让企业有更广阔的成长空间，并可以创造全新的客户价值。
同样，由腾讯公司开发的如今已拥有超10亿用户的微信平台，彻底改变了人们的生活，它可以帮人们处理大量的日常事务——预约、沟通、预订和付款，也可以帮助企业创建自己的客户界面来给客户提供服务，微信因此风靡全球成为史上使用人数排第五的应用程序。
领英联合创始人里德·霍夫曼说，“帮助网络中的人，然后让他们来帮助你”。
无论是“数字化革新”还是“平台革新”，它们的本质都是不断地缩短有需要的人与有供应的人间的距离，然后让他们彼此成就。
底层逻辑三：打破思维定势，重复利用资源，达成指数增长
2022年3月2日，胡润研究院发布《2021胡润全球富豪榜》，特斯拉、SpaceX、SolarCity等多家明星公司的创始人埃隆·马斯克成为世界首富。
如果说是特斯拉、SpaceX、SolarCity近几年的指数增长成就了马斯克成为新首富，不如说是马斯克一惯的敢想敢做的行事风格成就了这些公司近几年的指数增长。
无论是特斯拉要实现安全系数比人类驾驶高出10倍以上的无人自动驾驶，还是SpaceX要在21世纪将超过100万人带到火星并使人类在火星上生活成为可能，马斯克带领他的团队，突破了一个又一个技术难题。
比如，在电动汽车的传动系统及锂电池的设计制造方面，他们不断试错、积累经验、重新再来；又如，他们重新设计了火箭的整个生产过程，使火箭的制造成本更低，并使其发射系统可重复使用；最终，马斯克的这些天马行空的想法在一点点变成现实，而随之而来的是，他的公司业务收入发生了10倍以上的增长。
马斯克的这种商业模式被作者定义为“指数革新”。“指数革新”是指企业应用两个或两个以上的指数技术来解决一些大的（可能是遥不可及的）挑战，形成企业的规模效应，最终使企业达成指数增长。
而这种指数增长的思维模式，同样一直在推动着谷歌的成长。
谷歌设立了一个专注于创造全新技术来解决世界上部分最难问题的部门Google X，它将疯狂的想法转化为项目，其中包括Verily（一个专注于疾病预防和全球卫生问题的项目）、Makani（一个专注于通过风筝发电的项目）。
谷歌创始人拉里·佩奇说：“在科技行业，革命性的理念会驱动下一次大的增长，你需要走出舒适圈才能保持相关性”。
同样需要打破思维定势，走出舒适圈，给企业带来指数增长的另一个商业模式就是“循环革新”。
“循环革新”是一种使业务增长和创造积极的社会环境影响相辅相成的经济模式，也就是说，这种模式使公司形成一种能保持稳健的利润率，同时，公司对资源的使用负全部责任并努力确保不浪费任何资源，从而对社会产生积极的影响。
相比之下，传统企业因为使用会耗尽的资源来生产最终被浪费的产品，导致经济增长潜力有限。
很多行业的领导企业都是“循环革新”的践行者。
前面提到的SpaceX之所以获得业务规模指数增长的原因之一，就是他们使火箭的发射系统可以重复使用，这使火箭的发射成本降低10倍。
世界上最大和最受认可的运动品牌商耐克自20世纪90年代初就开始构想“一个没有浪费的世界”。
耐克的前董事长菲尔·奈特说，“我一直认为一家企业应该是一个好公民。”
1993年，耐克的一位名叫史蒂夫·波特的员工提出了“重复使用鞋子”的想法，这个想法后来被耐克转变为全新商业模式——Nike Grind，即从消费者那里回收磨损的鞋子，如果鞋子仍处于良好的状态，则将被翻新并捐赠给有需要的家庭，否则，则将其分解为高性能材料用于制造新的鞋子或建造运动场地。
耐克的宗旨是致力于通过体育的力量为人们、社区和地球创造一个更好的、更可持续的未来，为此，耐克一直在构造零碳、零废物的旅程上探索，到2025年，耐克将实现100%的可再生能源模式。
资源是有限的，无论是老牌企业如耐克、Interface，Signify，还是新生代如SPACEX、Fairphone、SnappCar，他们的创始人都摒弃了旧的商业模式：通过“获取——制造——浪费”获得每年百分之几的增量增长，同时，无一例外地，他们都打破思维局限，采用突破性技术，重复利用资源，最终使企业获得持续的、指数性增长。
写在最后：
《商业模式革新》是一本非常有趣的理论书，书中在介绍每一种商业革新模式时，都先进行新旧模式的对比，然后通过对大、中、小案例公司的分析，总结出企业在每种新模式下的几种存在形式，通过“向自己提出以下问题”这个环节引导读者进一步思考，最终给出每种革新所需的步骤，同时，辅以“商业模式画布”，使读者在不知不觉中完成了本该枯燥、晦涩的学习旅程。
在当今时代不断涌现的变数中，隐藏着遏制企业生存的重重危机，当提升效率、降低成本这些措施再也不能挽救企业于水火，毋庸置疑，读懂本书中的三大底层逻辑可帮助企业破解危机。
