赢单九问读后感100字

《赢单九问》是一本启发人心的励志读物，作者通过九个问题引导读者思考成功的关键因素。文章指出成功并非偶然，需要勤奋、坚持和正确的方法。读后让人深刻明白成功的真谛，激励人们不断追求目标。这本书不仅是指引成功之路的宝典，更是人生智慧的启蒙书。

赢单九问读后感篇一

向企业销售产品，最本质是要站在客户的角度，如果你面临这样的困难，你会如何通过采购新软件、服务、设备提升企业的竞争力。

其次，作为销售，需要理解UB（产品使用者）、TB（标准制定者）、EB（最终决策者）三方如何在企业采购中发挥作用，特别是对于应用复杂的产品(如管理软件)，高风险的新产品(如前沿科技产品)，如何在销售的前期（需求分析期）、中期（方案评估期）、后期（商务决策期），将真实的信息准确地传递给UB、TB和EB，帮助企业做出对其最正确的决策。

最后，坚决反对作为销售，不从客户价值出发，为了成单，以各种手段腐化UB、TB甚至EB，我相信即使通过这种方式完成了交易，也无法在真正的产品服务环节有效实施，最终和客户两败俱伤。

赢单九问读后感篇二

项目营销定位于复杂销售，很是精确，大项目的营销牵涉的很多的人和部门以及角色，技术的、采购的、工艺的、管理的、设备副总、私企的老板、家族企业里的老板的各种关系，每个人每个角色都有不同的利益诉求，同时还要考虑自己公司的利益诉求，如何在这盘复杂的棋中，在正确的时间走正确的鄂一部，实现最多人的利益最大化，不一定要满足所有人和最多人的利益，但一定要实现利益得分的最优，最大才有可能最终赢得项目，识别关键人物，分析出关键人物的需求，然后再正确的时候送上枕头，才有可能实现最终的赢！

赢肯定不是所有人的赢，但一定是相关人利益的最大化！

赢单九问读后感篇三

1. 以前对销售的理解，仅仅是会搞关系，会带客户吃喝玩乐。但慢慢明白，销售其实是能帮客户解决问题的人，是能读懂客户的（表象需求和隐性的概念/需求）

- 每个项目一定想明白，客户的隐性的概念和需求是什么？

- 见每个客户前，及见客户过程中，一定琢磨客户隐性的概念/需求是什么

2. 销售是一个善于总结和自我学习的人

3. 吃喝玩乐仅仅是一种战术，为的是帮我们实现最终的目的。如果把那个就当成销售了，就太肤浅了。

4. 销售如果是走专业路线，未尝不是一件好事。否则有时候就是烧香引出鬼。没有完美的个人，只有完美的团队，应该根据自己的不足，补不同类型的人和自己搭配。

5. 销售分成三个阶段：识局，拆局，布局

A. 识局：客户的需求到底是什么，是否有可能的销售机会（有预算，需求明确，有时间安排）；客户不同类型的人（EB，TB，UB，Coach）；竞争态势是什么（劣势、平手、优势，单一竞争）；项目的温度及成单可能性多大

B. 拆局：

C. 破局：

6. 销售的漏斗阶段是不断变化的，我们往往是以接洽我们的人阶段来定义整个销售进程，而他的老板、采购也许不是这样的。

7. 销售阶段随时有可能推倒重来，尤其是客户需求变化的时候

8. 不管公司现在发展遇到什么瓶颈，有什么事情是想不明白的。作为老板，第一要解决的问题依然是销售，销售力量的加强，像华为那样狼一样的文化

9. 销售要学会控制自己的情绪，心平气和的把事情解决。发怒会影响到其他同事。

10. 面对客户里面四种不同类型的人：EB，TB，UB和Coach

11. 老板永远是公司最大的销售，依然需要提高自己的销售能力。不是有了销售负责人，就可以不参与销售工作了。

赢单九问读后感篇四

非常感谢夏老师的书和课程，感谢夏老师无私奉献，把国外顶级的销售思维在中国传播，很有幸能够接触夏老师的书和课程，使得自己在思考很多事情上变得更加有逻辑，并且不遗漏，比起市场上其他培训机构的课程，效果要好的得太多太多了。赢单九问，是一种销售方法论和思维的提升。

赢单九问读后感篇五

销售，特别是项目型销售，因为金额巨大，涉及参与人员众多，采购流程复杂，周期漫长，往往是销售当中难度最大的。

不知不觉从毕业至今，干这活快三年了，实在来说，自己还缺少系统的分析和赢的策略，因为经验的缺少，习惯看点和线，缺少对全局的把握，导致一些本来有希望的项目，因为种种原因而丢掉，自己也很懊恼，而且做销售，特别是在外企，业绩数字压力都很大，在这种情况下，有销售线索的项目都值得花心思去努力拿下，自己即是冲在一线的士兵，同时也是自己的将军，要对整个市场，和手头上项目做一个全盘分析，将精力，时间投入到产出比最大的地方，市场竞争很激烈，特别是一些关键的项目，关键的人，一些硬骨头，要能啃得下，思路要清晰，不然迟早会被市场和公司淘汰掉。

现在发觉，能做好销售的人都很牛逼，有一些共通的成功的素质，像勤奋，积极，不怕拒绝等等，但是每个公司，细分到每个业务部门，真正的top sales其实不多，每个部门就一两个会特别拔尖，一两个是较为普通的销售，还有一些新手。

拔尖的销售都有其过人之处，要么经验老道，在行业里混了很多年，要么特别善于公关，吃喝玩乐，要么特别勤奋，一天跑很多客户，总会有一些单子能成。

现在自己觉得，能做好一个项目，特别是自己工业品销售，是客户有了这个需求，我才去卖。没有本书的IT解决方案那么复杂（书中的案例，基本都是要从立项开始，就是客户本来没有这个需求，要去推广的，这种其实很难。）有两点特别重要：1.知道怎么赢一个项目的策略（全局思维，掌控全局，善于分析） 2.怎么赢得关键人的支持（通俗来说，就是要搞定人）

第一点，这本书能提供了很全面的策略和思路。

第二点，推荐另一本，《销售就是搞定人》

读完这两本，能解决掉自己毫无头绪的状况，会有基本的思路和技巧，

剩下的就是要靠自己不断去实践和尝试，去验证理论和技巧，看看哪些是适用自己的，哪些自己是可以创造性运用的等等。

其实最难的还是第二点，就是怎么搞定人的问题。书面来说，就是要赢得别人的信任，让别人支持你。这涉及到人性，阅历，社会经验，做人，级别层次对等的问题。

最近看了很多商战，和政商类小说，从别人的故事里面吸取养分，补充自己缺少的经验和阅历，获取怎么搞定人的启发。

目前来看，我这个办法还是可行的。

不过，关键，还是要多尝试啊！实践出真知，等摸出了门道，有了操作的经验，那时候离top sales也就不远了，继续fighting！

2015.10.4

Hammer

书摘：

1.销售中的策略就是让自己在正确的时间，正确的地点，会见正确的人，讲正确的话，做正确的事。

2.面对客户关键角色，要关注他们在不同阶段的活跃度和参与度，观察不同角色的不同表现和态度，从而制定有效的策略。

3.我们被教育要call high--赢得大老板，拍板人的认同。搞定老板，赢得订单。但事实上，很多老板越来越信专业的力量，做决策也愿意听取下属或专业人士的意见，公司规范了，那种一言堂的老板越来越少了。

所以即使一把手支持我们，他也很难直接做决策。首先，这种决策有风险。其次，这种带有未知的决策往往是一种责任。再者，一把手的决策是要下面的人执行和落实的，不征求意见强行压下去难免会受抵制。最后，在组织上一把手经常利用派系这个东西来平衡局面牵制下属，有时候会利用内部不同意见来让真理越辩越明，然后他的意见成为最后一根稻草。

所以，老板即使支持我们，也必须要有决策的支撑。

所以，每一次销售，都要尽可能找到所有影响决策的人。这是必须的。

（当然，拍板人的重要性怎么强调都不为过）

4.拍板人：

把拍板人，定位EB。 EB掌握着生杀大权，但是EB往往不用证明自己真的有权，“这事谁谁负责，你去找他就可以了“，有权的人，不用炫耀，但随时能捏死你。

销售的产品金额越大，越应该向高层寻找。企业内部都有资金的使用权限和审批流程，所以金额越大，越有可能出现在高层。

EB的标准：做完决策不用请示任何人。

在销售中必须找到EB，否则会充满太多未知。

5.使用的人，UB。

UB是产品使用者，关心产品服务，产品会给他们的工作带来的影响，会不会受益（减轻工作量等），售后服务。

UB也有顾虑，担心应用产品带来的“变化”会让他们充满未知或者危及到一些”关键点“，从而比较谨慎。

UB也关心价格，但是关心的往往不是贵不贵，而是EB会不会出这么多钱买。在他们眼里，只要能减轻工作量，提升绩效就不错。所以UB对产品长带有个人感情色彩。

6.标准把关者，TB。

就是掌握一定标准来筛选或评价我们的人。（比较难搞）

这类人，有推荐权，能安排技术交流，工厂参观等等，甚至带谁见领导，然后，这班人往往会因此觉得自己有决策权、经常把否定的权利视为对供应商有生杀大权。

必须得搞定。

7.Coach。内线。

必须发展Coach。

8.所以，销售过程中，EB,UB,TB,Coach，需关注所有角色，尽可能面对所有角色做工作。

9.时刻警惕陌生面孔。

只要参与采购的人，就多多少少会有自己的想法。他们大部分都希望局面因自己出现而变得不同，可能是因为他参与让公司获得更大价值，付出更低成本，或者希望满足自己某种个人需求，或一种被尊重的虚荣，或是被忽略的报复等，总之很少有新出现的人真的“例行公事”

10.评价客户态度的标准：反馈态度和支持程度。

11.销售中，往往自己会忽略某个重要信息或细节，那种不安和焦虑也曾在脑海中闪过，但很快被自己手里我有的优势驱逐，然后闭着眼睛碰运气。

能认识到危险的人，赢单概率才会高。真正的高手，往往想尽各种丢单的可能，防患于未然。

12.不能忽略和冷落小人物，特别是TB，这会给自己树敌。

13.各种角色在项目的活跃程度。

第一阶段：UB最高，提出应用需求。TB中或中下位。EB一般不怎么管事。

第二阶段：TB最高，UB处于中位（并没有完全推出）。UB将应用需求交给TB，由TB确定入围标准，筛选供应商，组织考察等。EB开始稍微关注。

第三阶段：EB最高。TB中。UB很低。TB筛选供应商，准备招标或提交领导决策后，TB就没啥事了。

所以，不同时期关注不同角色。把握销售的步骤和节奏。

项目初期重点关注UB的需求和期望。

中期关注TB的选型标准和认知，别让TB说不。

后期关注EB决策所需要的支撑和决策过程，关注影响决策的陌生面孔。

13.决策的动力源于个人的赢，不仅仅是组织业务的结果。要探究出个人的赢，不要自己去臆测，也不能自己猜，要花时间和耐心，有时候不仅仅是Money。

14.要小心只和你谈业务，不愿意涉及个人想法的人，涉及个人想法，才是互信的开始。

15.TB最难搞！但是要多问问TB他们的需求和想法，TB不支持往往是因为提出了明确的需求和想法没有被重视。我们能否满足不是最重要的，但是最重要的是尊重和重视TB 的想法和“标准”

赢单九问读后感篇六

读完了《赢单九问》和《道连格雷的画像》。主要说一说《赢单九问》。虽然《赢单九问》里所讨论的复杂销售已经远远超越了我的认知。但是我对这本书的评价相当高。今年到现在读了30来本非小说，读着特别有趣的书大概是《宗教经验之种种》《日常生活的自我呈现》和《赢单九问》这三本。

我知道很多国人对于销售嗤之以鼻。大多数销售给人的印象油腔滑调、滔滔不绝。在人们心中销售的形象一直低人一等。大多数女人也不愿意嫁给销售。书中的调查数据显示，“销售男经常出入娱乐场所、出差，没有安全感”，比例为27%；“油腔滑调，带着面具生活，不可靠”，比例25%；“掌握人脉资源，潜力股”，比例20%；“底薪低，收入不稳定”，比例13%；“任劳任怨，吃苦耐劳”，比例10%。最终只有18%的女人选择“很情愿，我就喜欢销售男”。虽然我知道优秀的销售不缺女人，但是这从一个层面反映了社会地位。

然而我始终觉得，读一些销售的书对个体有好处。销售反映的是人心，是社会规律。就算用不到，开开眼界也好。而这本书对我来说，用来开眼界真是再适合不过。我虽然读了一些销售书籍，自己也曾经做过零售。但是《赢单九问》中所描述的复杂销售，是一个完全未知的领域，每次销售跟一场战役差不多。当很多人还在纠结一句话噎死对方的销售之术之时。夏凯老师已经在讲大局观的销售之道。而且整部《赢单九问》形成一个精巧的逻辑闭环。读这本书的愉悦感好比CPA学着学着学通了然后对整本教材形成的那种敬畏感。

先来讲讲什么是复杂销售。从组织上来讲，复杂销售是“多对多对多”的关系，客户是多部门和多人参与采购，每家销售机构也有多部门和多人参与销售，同一个项目会有多家销售机构同时参与。从客户购买的产品或方案来讲，复杂销售中，客户需求的复杂性往往导致会有多个方案可供选择，销售方也有多个方案可以提供。从销售周期和过程来讲，周期较长，过程也复杂，并且局外人很难看清楚这种复杂性。正是因为这种复杂因素，使得项目局面变得扑朔迷离。从客户的内部来讲，对同一项目或事件的态度，不同的人往往会因立场和利益关系甚至政治格局，让局势变得复杂和充满未知。

正因为复杂销售项目金额大、销售周期长、涉及角色多、决策流程复杂，才具有独特的魅力。在日常生活的复杂销售中，经常存在以下问题：1.大项目跟着感觉走，缺少系统分析和赢的策略。2.销售行动目标不明确，为行动而行动。3.习惯看点和线，不习惯看面。4.把“我认为”作为行动目标，不去探索客户的真正需求。5.当未知或不确定时，习惯把总经理或专家推在前面。6.没有资源投入和费用的概念，投入不看效果。7.按照竞争对手的行动而行动。而《赢单九问》这本书，从整个大局观的角度给复杂销售花了一张地图，给了凭着感觉莽一波的人一个指针。

由于前面说到，整本书实际上构成一个逻辑闭环。我也无意把整本书抄上来。想了下，就用EB、TB、UB、coach简单的介绍一下脉络。遗憾的是，越是好的书我越不知道该怎么写读书笔记。

先回归一个最原始的零售模型。某天，一对夫妻带着女儿来给女儿买衣服。那么，销售中的关键人到底是哪一个呢？有人可能说是父亲，因为最终由父亲刷卡买单。也有人会说是母亲，因为好不好看、价钱合不合适需要母亲来把关。也会有人说是女儿，因为说到底衣服穿在女儿身上，女儿喜欢才最重要。然而，可能边上素未平生的另一个阿姨随口说了句：“这件衣服真的很配你女儿~”，才是导致买单的决定性因素。

这就带了关键人的四重角色——以信息系统销售举例：作为最终决策者的“帅”EB，一般是做决策支撑的企业老总；作为技术选型者的“车”TB，一般是做标准把关的信息技术部；作为应用选型者的“马”UB，一般是实际体验产品的生产部门、仓储部门、财务部门等等；作为顾问的“炮”coach，一般受到多方信任、却不在前台出现的第三方。

在复杂销售中，由于存在多方博弈，不止销售和销售的博弈，销售和客户的博弈，甚至客户内部部门和部门之间也在博弈。在不断地利益冲突下，局势瞬息万变。机械的以“意向、方案、商务、成交”四个阶段来划分并不妥当，为大公司有大公司的流程。可能这个方案在UB哪里已经是商务阶段，而在EB那里仅仅只是一个意向阶段。正常的流程是这样，项目需要先打动UB，帮助UB解决实际生产上的问题。然后UB向上报送采购需求，这个时候TB登场。TB进行集团内部统一标准审核，他们具有否决权。最终报送去EB那里拍板，办理集体招投标大会。整个流程中，对于销售来讲，新面孔不断地出现。之前“说了算”的人，在最后却变成“说了不算的人”。甚至就算EB已经拍板，在招投标那里的新面孔也会产生变数。

那么，究竟是谁说了算呢？按照流程分解，在项目初期，的确是UB说了算，这时具有否决权的TB仅仅处于辅助咨询阶段，而大领导EB完全没有出场。在项目中期，当采购申请提到TB那里，UB就仅仅只能做说明工作，EB隐隐约约知道有这个项目。最后当项目完全提交到了EB那里，UB和TB已经没什么事可做，静静等待大领导拍板。整个流程的参与度是应用选型者UB：高——中——低；技术选型者TB：中——高——低；最终决策者EB：低——中——高。

可以看出，就算是同一个公司，不同的内部角色不能统一对待。如果把公司视为一个整体，那么就只需要看项目对于客户公司是否有提升的“结果”。而如果把客户内部拆分开来，每个部门都有自己的小九九。任何一个项目都可能带来工作流程的变动，甚至涉及权利再分配的问题。所以，销售在争取支持者的过程中，需要满足各方各面的动机——达到WIN-WIN。

EB的决策动机未必是客观的对公司好，他也没有时间进行精细调研。所有的决策都需要符合公司内部的支持，特别是UB和TB的意见。有时候对于EB来说，对标公司也用这套信息系统才是决策理由。EB的时间很金贵，任何与EB做接触都需要提前做好功课。而TB具有否决权，虽然谁都不把他当回事，但是他们自认为是项目的关键性人物。“否决权”让他们有自己权利很大的错觉。所以需要高度照顾他们的感情因素。很多TB自己心中有一个蓝图，就是无人理会。顺便提一句，TB是背锅岗，TB也希望你的项目能给他带来更多话语权。而对于UB来说，不仅仅是好用的问题，业绩考核也占很大比重，有时候好用和考核站在反方向。甚至谈到coach，站在阴影里为你做指导的coach在项目中也有他自己的利益，然而钱可能倒是其次。把coach的利益和你绑定十分重要，因为很多coach只需要项目成功即可，也可以成为其他公司的coach。

谈到多赢要多说一句。甚至销售自己单位的“专家”，也需要认真对待。有的销售做成了就是自己的功劳，单子飞了就说专家不好。专家虽然钱没有销售拿的多，让人忽视。但是很多临门一脚需要专家做出。而且每个专家专长是什么，销售自己心里应该有谱。整本《赢单九问》讲得就是一个谋定而后动的事。

至于具体的动机，基本可以分为四类。如虎添翼G：增长模式，我希望能变得比现在更好；亡羊补牢T：困境模式，我遇到麻烦要解决，否则后果很严重；我行我素：平衡模式EK，我现在觉得挺好的，没必要改变什么；自满模式OC，我比别人强多了，改变什么，要改变说不定还不如现在呢。信息系统的销售，实际上是客户公司寻求改变。而客户公司寻求改变，实际上是大环境的改变导致了期望与现实不匹配。G模式的人要求做到最好，需要精细对待，一般可能是EB。而T模式的人则是需要尽快解脱，只要能快速解决问题就好，一般可能是UB。而OC或者EK的人，很有可能产生在TB身上，因为他们干的就是否决的事。书中一段刺激TB信息技术部的话很有意思。大概意思就是，学会了这套信息系统，以后跳槽去大公司当CIO可以年薪百万。这就促使了TB的期望和现实产生了差距，激起了个人动机。

《赢单九问》的读书笔记就写到这里，用书中最后的一段话来说。销售所应该具备的素质：第一，是自我管理。第二，是有用的知识。第三，是有效的销售技巧。第四，是周详的分析策划能力。而这本书立足的完全是最后那层销售战略。读完实在酣畅淋漓。

然后说一下《道连格雷的画像》。王尔德实在是非常有才华的一个人。就算读的是中文译本，整本书读下来也像诗一样。虽然剧情简单而且人物淡化。但是就书中不时穿插的王尔德就角色之口说出的独白，实在打动人心。有空还准备读一遍。

最后摘录下《赢单九问》每章之后的总结吧。

第一问，客户究竟要什么？

☆单一销售目标：

·是每次销售所实现的具体目标

·与我们的产品方案或者服务直接相关

·是具体、清晰、简洁的

·可定义、可衡量的

·有明确的预算

·有时限的

☆表达方式：将在（何时）卖（多少）数量的（什么）给（谁）以实现（多少收入）

第二问，我的位置在哪里？

☆确定销售位置时要考虑

·所属阶段：意向、方案、商务、成交

·紧迫程度:紧急，正在做，着手引入、以后再说

·竞争形式：劣势、平手、优势、单一竞争

☆项目温度计（以10度为标准）：陶醉、幸福、安全、舒服、还行、顾虑、不舒服、担心、害怕、恐慌

第三问，如何识别关键人？

☆最终决策者EB

·作出决策不需要再请示他人

·在否定意见下能做出肯定并生效

·在肯定意见下能做出否定

☆技术选型者TB

·规范的制定者或执行者

.项目决策中有否定权

·不能让我们成功但能让我们不成功

☆应用选型者UB

·使用我们的产品或方案并从中受益

·其成功与我们的方案有直接关系

☆顾问coach

·能够在销售中指导我们

·我相信他，他相信我，我们之间完全信任

·他被客户决策层所信任

·他对我有十足的信心，真的希望我赢

第四问，客户如何评价我？

☆反馈模式

·如虎添翼G：增长模式，我希望能变得比现在更好

·亡羊补牢T：困境模式，我遇到麻烦要解决，否则后果很严重

·我行我素EK：平衡模式，我现在觉得挺好的，没必要改变什么

·班门弄斧OC：自满模式，我比别人强多了，改变什么，要改变说不定还不如现在呢

☆支持程度

+5~-5

棋与雷

☆棋：差异化优势

·客户曾经购买我们的产品并比较满意

·支持度大于+3

·反馈模式为G和T

☆雷：潜在的危险或威胁

·我们要解决的不利情况

·遗漏的或不确定的重要信息

·支持度小于等于-3

·客户对销售不利的反馈态度EK或OC

·客户方未接触过的关键人

·客户方新出现的关键人

·可能的组织机构重组

·关键人可能发生的职位变化

·任何不确定的信息

第五问，究竟是谁说了算？

☆参与度模型

·应用选型者UB：高——中——低

·技术选型者TB：中——高——低

·最终决策者EB：低——中——高

☆影响力因素

·单一销售目标

·专业知识

·决策流程

·工作内容

·优先权

·政治斗争

第六问，客户到底想什么？

结果与赢

☆结果是方案对客户组织带来的影响

·方案对业务产生影响

·可数的，可测量的，可量化的

·公司层面的，通常影响多人

·源于业务需求

☆赢是对客户个人利益的实现

·方案对个人利益的实现

·无形、不可测量、不可量化

·个人层面的，只是个人感受

·面向个人动机

第七问，如何应对关键人？

☆应对最终决策者EB

·不知道他是谁直接探问，请教coach，推测并验证

·被阻挡时做能赢得老板信任的事，赢得阻挡者的信任

·见高层多做功课，提供“有用的信息”，准备“简报”

·每次接触都要有“正当理由”

☆应用选型者UB

·产品方案的价值只有在使用者应用之后才为企业产生价值

·忽略使用者的需求和想法是一种短视的销售方式

·如果他的想法或需求被重视，他很容易成为我们的支持者

☆技术选型者TB

·他将决策者的委托、局部说“不”的权限视为决策权

·他会因未受尊重而阻碍或否决提议

·不能无视他的存在，必须尊重他，否则就有阻力

·不要企图让我们的顾问“说服”他的观点，那是“对车”

☆销售顾问coach

·能帮我们核实消息的真实性和完整性，能提供独特且有用的信息

·帮我们评估关键人的影响力和对我们建议的反馈

·尽量不要让coach过多出面

·不要将coach与朋友、信息提供者、客户内部推广者等混淆

☆漠然消极的角色EK

·共同建立新的期望，让其看到美好的蓝图

·于其共同感受糟糕的现状而主动才去行动

☆自满的角色OC

·以柔和间接方式交流，满足他“自满”的释放需求

·有时耐心等待是首选策略，把更多的时间和精力投给G和T型人

·破斧成舟要看对象

第八问，如果有效用资源？

☆资源运用策略

资源的使用有明确的目标

·针对具体的要解决的问题

·熟悉资源在组织中的分布情况

·销售应该建立并维护自己的资源池

·资源不求最好而重在试适用性

·资源对客户态度的认知与重视

·销售与资源的沟通和互信

·关注资源的“赢”

第九问，面对竞争怎么办？

☆竞争对手根深蒂固

·在客户机构里与更多的人接触

·不要低价搅局，而是帮助客户

☆我们的地位根深蒂固

·随时关注变化

·警惕变化带来的影响

☆我们的价格很高

·让价值与价格对等

·大幅杀价是不可取的

☆客户邀请你参与竞标

·没有充分了解，就不要去投标

·如果不去，礼貌地回复，让客户感觉被尊重