《创新者的任务》是一本揭示创新者必备素质与责任的书籍。作者通过多个案例分析，阐述了创新的重要性以及创新者需要具备的品质和技能。他指出，创新者要勇于冒险、不断学习、善于观察和灵活思考。这本书为创新者的使命提供了宝贵的指导和启示。
创新者的任务读后感篇一
经常看书评的我，打算把第一次书评献给这本书。首先说观点，我感觉这是一本被严重低估的好书！
正如作者自序说的，这本书解决了《创新者的窘境》没解决的问题，创新者的窘境告诉你大企业为啥会失败，小的创新的企业为啥可以打败实力雄厚的大企业，但是它没告诉你具体该如何做。《创新者的任务》我感觉本质上跟《蓝海战略》是从2个不同的方向来说一件事，就是通过创新扩大竞争的边界，吸引之前的0消费人群来消费。比如西南航空，点对点、短途、低价，实际上是吸引之前坐汽车或者火车的人来坐飞机，而不是直接争夺原有坐飞机的用户。《蓝海战略》的缺点是看别人加减乘除感觉很容易，实际上你自己的企业，要考虑增加哪些因素、减少哪些因素、删除哪些因素、创造哪些因素是很困难的，用试错的方式往往代价太高，所以这套理论是听起来热血沸腾实际上很难落地。
《创新者的任务》换了个方向，从消费者的角度来考察企业应该做的事，这样企业的行动就有了指南针，这是以终为始的方法，最终实现的效果其实也是扩大了竞争边界，转化了0消费人群，最终来看是实现消费者导向。
这本书跟之前宣扬用户导向的那些书的最大区别，是真正抓住了关键，以用户目标(书里有对这个概念的详细解释)为中心，而不是以用户为中心。我感觉这是创新的真正关键，解决了长久以来人们思想中矛盾的地方，比如一方说：做产品要以用户导向，另一方说：如果在汽车、火车发明前问每一个人，你想要什么样的交通工具，他们都会说“我想要一匹更快的马”。iphone的例子我就不举了，本质上是人们没法对没见过的产品给出改进建议。《创新者的任务》的价值正在于此，始终围绕用户目标进行创新，不管更快的马、还是汽车，都在一个简单的理论之下统一起来了，而且具有极大的可操作性，这才是这本书牛逼的地方！
作为一个创业者，看了无数的商业书籍，我遗憾的发现99%的商业书籍都是垃圾，但是这本书《创新者的任务》，以及《创新者的窘境》、《创新者的解答》，实在是每个商业人士的必读书！希望我们都能创业成功！
创新者的任务读后感篇二
企业想在市场上保持竞争优势，留住客户，加强创新十分重要。不创新会容易被新兴企业颠覆，被市场抛弃。道理都懂，但问题是，具体路径是什么，要如何创新？
作者在书中给出了答案：运用用户目标达成理论进行精准创新。创新不需要碰运气，利用用户目标达成理论，创新也能成为一门科学，变得有章可循。
用户购买产品和服务，是为了满足某一目标，获得生活上的进步。比起需求一词，作者认为用“用户目标“描述更为明确。
运用用户目标达成理论，你会发现，企业竞争产品不仅局限于同类产品。 例如第一章的奶昔案例，在开车的情境下，用户目标是为了开车时候能有事可做，并且能饱腹。在这一目标下，奶昔的竞争产品就不仅局限其他品牌的奶昔了，竞争的还有甜甜圈、汉堡等其他的食品。紧盯竞争对手产品拼命改进产品性能的创新有可能让企业误入歧途。
运用用户目标达成理论进行创新，发现用户目标和定义完善的用户目标尤为关键。 如果目标没定义好，后面的创新行动可能就会有所偏离，创新出来的产品也会与用户期待有所偏差。
发现用户目标的主要途径和思路有：
生活中发现；在尚未消费的用户中寻找；找出暂时的变通做法；关注用户不想做的事情；找出产品不同寻常的用法；关注情感层面和社会层面的需求。
定义完善的用户目标要尽量使用动词和名词，用合适的抽象层界定。避免把用户目标局限在某类产品，定义成产品性能，技术规范或要求。
在用户目标下开发解决方案产品时，也要注意用户愿意接受的取舍，让用户接受新方案，需要打败用户原有的使用惯性，克服障碍和焦虑。（这也是为什么互联网企业常把培养用户习惯挂在嘴边的原因）
最后，就是以用户目目标为导向建立组织架构和流程，勿忘初心，避免陷入三大产品数据谬误中。
创新者的任务读后感篇三
《创新者的窘境》作者克里斯坦森的新作。《创新者的窘境》有力的解释了发起于市场边缘的新进者如何以不入流的方式逐渐逆袭市场主导者，并彻底颠覆整个市场，该书简洁精辟的逻辑分析和极富冲击力的“颠覆”理念构建，为作者赢得了广泛赞誉。但是这本书本身也遇到了“窘境”，作者的“颠覆”理论“解释有余，突破不足”，尽管对于大型企业的倒掉解释得很精彩，令人震撼，但是问题并没有解决，没有人得到实质性的收获，一方面市场主导者还是不知道该如何通过创新反击后来者的颠覆，而另一方面逆袭者也不知道该去哪里创新发起攻击？一句话，《创新者的窘境》只讲了“为什么？”而人们更需要知道“怎么办？”
作者在这本书里试图突破“窘境”，回答“怎么办？”的问题。从两本书的逻辑来讲，本书就是《创新者的窘境》的续集。怎么破？本书的答案是“用户目标达成理论”，作者认为创新不是靠运气，而是要紧紧抓住用户的目标，围绕用户要解决的问题，构建解决方案。读到这里，读过《精益创业》、《四步创业法》等创业类书籍的读者很快会发现，其实就思想来说作者的主要思想和史蒂夫.布兰克等人相当接近，但是不同的是后者更多的是关注从0到1的创新，而作者则把关注的频谱尺度拉的很长，不只关注了从0到1，还关注了从1到N。
作者不只阐述了基本思路，还提出了具体的发现或者挖掘用户目标的方法和流程，甚至还探讨了如何通过塑造企业文化来达成用户目标。
一切看上去都很完美，逻辑相当清晰，《创新者的窘境》指出了“为什么？”，而这本书弥补了前者的不足，提出了“怎么办？”。但是不能回头看，如果我们回头一望的话，就会发现完美的平静早已遮不住其下的暗流涌动。
《创新者的窘境》早已有力地使我们信服，在一个市场中的大企业之所以被颠覆简直就是一种宿命，这种宿命宛如人的生老病死一般难以变更，活跃在市场边缘的小企业可以干或者能干的事，大企业往往不可以做或者做不到。具体到本书中的用户目标达成问题，也符合这一逻辑。正如作者在本书中分析到的，创新企业因为做到了关注并帮助用户目标的达成，所以成功了，但是当其发展成为成熟企业之后，它的关注点很快就会由用户目标转移到利润、市场份额、竞争对手和资本市场等要素上去了，这种转变简直是难以遏制。
所以，即使作者的“用户目标达成理论”包治百病，拥有极高的有效率，甚至是成功率，按照《创新者的窘境》中的逻辑，成熟企业即使知道，但也很难做到，所以作者的“用户目标达成理论”远不会改变市场主导者被后来者颠覆的命运。更何况作者的用户目标达成理论“用户目标达成理论”尽管有具体的方法，但是并不能真的包治百病，最多只是提高创新的成功率，所以希望以这本书告诉读者“怎么办？”，帮助《创新者的窘境》走出窘境本身就是一种悖论，势必很难。之所以难，并不是作者的错，而是创新本来就很难，成功率低本来就是创新的本质。如果真要说作者有什么错的话，就是他赋予这本书过高期待，以至于这本书压根背负不起。
创新者的任务读后感篇四
最近在阅读《创新者的任务》，作者是克里斯坦森，应该有不少人阅读过或者知道他的创新三部曲《创新者的窘境》、《创新者的解答》和《创新者的基因》。他之前提出的颠覆性创新，已被多数人接受、应用，我们生活中也可以看到很多颠覆性创新的例子，那么企业又如何在常规环境下进行创新呢？
在移动互联网前期，我们可以看到大量的企业通过颠覆式创新重塑一个行业，阿里巴巴的电商、滴滴出行、美团外卖等等，都是通过移动互联网颠覆了原来的渠道，打破原有网络链接，重新塑造了已自身为平台的新渠道。
进入到现在的存量阶段，所谓颠覆式创新的机会基本已被发现完毕，新技术革命尚未到来，在存量中激烈竞争成了当前现状。无论是产品、运营都是争夺用户注意力，但用户的注意力是有限的，也就有了最近两年各种裂变运营玩法，不可否认这些裂变为很多公司带去了大量用户、收入，不仅要问一句：但这真的是可持续的嘛？
巴菲特说过这样一句话：只有当潮水褪去的时候，才知道谁在裸泳。这本是一句描写投资者的话，但同样也可以用在企业身上，在经济高速发展阶段，挣钱相对容易，即使一个未成行的想法，也可以获得大量风险投资，但当外界环境发生变化时，那些脆弱不堪的“企业”将最先倒下。
我们总是在大谈「产品」、「运营」、「服务」、「挣钱」，也在谈论「用户需求」，当我们谈论这些词的时候，我们真的理解了这些词所代表的真实意义嘛？什么是产品？你是怎么理解产品的？对于其他词也是一样，我们真的理解了它们嘛？我自己肯定理解的很浅薄。
用户需求是一个相对直观的词汇，可以简单理解为用户需要的。我们是否问过自己用户需求的背后是什么呢？用户为什么有这样的需求？也许问这样的问题显得有些傻，但当我自己真的去思考这个问题的时候，我发现我对用户的需求并不了解，也许你会说，一些时候用户自己也不知道自己有这样的需求，乔布斯不就是这样发明了ipod、iphone吗。确实如此，用户需求这个词可能只展示了用户表面的需求，并没有深入了解用户想要解决的问题、达成的目标。
克里斯坦森在《创新者的任务》中提出了用户目标达成理论，一个企业只有搞清楚自己的任务是什么，也就是用户为什么要“雇佣”或不“雇佣”他们的产品或服务，用户想要在特定情境中达成什么任务（什么进步）才会购买这些产品或服务。实际上这个理论的本质是发现用户“雇佣”你的产品或服务最终是解决什么问题，你的产品或服务能帮助他解决问题吗？最终的本质还是发现根本的问题、在特定情境下的问题，当你的产品或服务与用户想要解决的问题（进步）相匹配时，用户“雇佣”你的产品或服务将变得更加自然。
对于用户目标，不要简单的理解为用户需求，从而转化为产品功能。在界定用户目标时，不仅需要考虑“进步”，也需要考虑使用场景，场景是一个相对复杂的问题，每个用户面对的场景实际上是不一样的，那么我们的产品如何让不同情境下用户达成自己的目标呢？直接的回答可能是简化、简化、再简化，但要真正实施起来并不容易，如何做到这点，我自己也不是很清楚。
如何发掘用户目标呢？你必须走出去，亲自体验，这样才会了解用户目标。
值得思考的问题：
1、你知道用户选择你的产品或服务的真正原因吗？或者，你知道用户选择其他产品的原因吗？
2、你的产品或服务如何帮助用户在生活中取得胜利进步？他们想在什么情境中取得进步？哪个进步能达到功能、情感和社会层面的哪些效果？
3、在满足用户想要完成的任务方面，你的产品或服务面临哪些竞争对手？在传统产业观点外，你还有其他竞争对手嘛？
4、用户购买你的产品或服务想要完成什么任务？
5、面对市场追求的特定的用户目标，你提供的是否是一刀切的万能方案？
6、你的产品是否提供了太多用户不愿意花钱购买的多余的功能和用户目标？
7、为了获得进步，用户想要什么体验？你必须帮他们移除哪些障碍？
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最近一直在思考这个问题：为什么我们很容易忽略常识呢？大家都知道用户第一，但又有几个人真的坚持践行呢？也许答案是大家都知道，只是很少有人按照常识坚持去做，你是怎么想的呢？
创新者的任务读后感篇五
《competing against luck》（创新者的任务）读书感悟
作者：克莱特·克利斯坦森，泰迪·霍尔，凯伦·迪伦
克里斯坦森是"颠覆性创新”这一理念的首创者。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓 市场等方面。代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。
理论意义：
1、去伪存真。帮助摆脱外部世界被人为制造的各类伪需求，终围绕最本质的目标布局。真正将目光从竞争对手、市场数据，转移到最根源的”起因“上，避免用一种片面和浅薄的线性思维看待消费者行为。
2、校正方向。帮助企业和营销人找到较正行为的罗盘，而保证在正确的道路上发力。节省弯路的时间，放大聚焦底层目标和方向的效率。
3、持久创新。帮助跳出以销售、竞争为导向的零和逻辑、产品无效升级的内部逻辑，而是从用户视角勾勒故事的全貌，发现复杂的因果，增加理解的深度，才能真正打破常规，思考创新的解决办法。
理论精华——JTBD模型（jobs to be done ）
“待解决任务”的使用方法：当你想要了解 他人的想法，包括消费者、同事、老板、 竞争对手等等的时候，你可以用这个填空题来帮助自己理清思路“ when_____, I want to _____, So I can _____”
JTBD与这些传统方法之间的关键差异在于 JTBD并不在意用户的任务是什么以及如何完成任务。任务分析和用例分析的目的在于探索在典型的用户活动中最优的产品使用方式（通常这个方式会受到已有经验的限制和影响）。JTBD则将研究的焦点放在了用户期望达成的目的，甚至会因此质疑这些“典型的”用户活动是不是达成目的所必须的。
延缓衰老的JTBD：延衰更像是一个过程，或者手段，不同消费者延衰的目的是什么，他希望通过延衰这个过程最终达到的理想状态，才是我们研究者和产品开发人员关心的终局性问题。 例如一位老人每天都喝一袋牛奶，她相信通过补钙和保持运动能延缓运动能力下降， 她的功能性需求是每天能遛弯买菜，逛超市，情感需求是活动自如，能照顾好自己， 社交层面的情感需求是不会卧床不起影响自尊，能保持健康看着孙子辈的成长。
所以，这里我们要思考的核心问题是，受衰老问题困扰的用户希望改变的现状是什么，改变现状的过程有哪些困难？我们的产品需要扮演一个什么角色去帮助用户实现更好的自己？
这是典型的JTBD (Jobs-to-be-done)的分析逻辑。JTBD的基本理念是“当用户‘雇佣’ （使用）某个产品的时候，他们是为了完成某个特定的‘工作’(到达某种结果)”。使用这个产品所完成的一系列‘工作’的集合即产品所满足的用户需求。
需求的分析维度：功能性需求、情感性需求、社交需求。
做法：用户动机挖掘（利他/利己、外在/内在）——场景故事（用户在不同场景中期望的本质到底是什么）——期望描述。
JTBD更有可能创建不受已知产品影响的、 全新的需求满足方案，而不是在原有的流程中进行优化，这也意味着风险和成本会更高。我相信所谓颠覆性创新，更多会来自JTBD这样的创新思维
如何利用JTBD思维实现用户驱动的产品创新呢？
1）知识对齐
2）挖掘洞察
有充分的讨论和假设来驱动上述两个设计。
这个阶段的关键产出有三个：
• 一是用户画像，特别关注从人的动机层面挖掘：利他 vs 利己，外在 vs 内在，减少问题 vs 更多好处等等维度都要考虑；
• 二是用户感知到衰老导致的运动能力下降的场景故事，在每个场景中用户期望的本质是什么，用户通过哪些额外的努力来完成他的期望，有哪些事情可以激励用户能够实现延衰等；
• 三是描述用户期望的更好的生活的全貌，不仅仅是运动层面。
3）提炼洞察。
将特定用户画像下的场景故事梳理为“工作”情境。核心是“目标用户”+想要“在什么工作情境（job context）+完成什么工作（jobs）。首先需要产出用户视角的情景洞察， 每 个情景下的三方面需求
• 功能性需求：描述用户如何完成特定的工作或达成功能性目标；
• 情感性需求：描述用户如何感受或想要什么感受；
• 社交性需求：描述用户要给他人什么样的感受。
最后，注意描述的任务不是形容词，而一定是动词，句式是我在什么时候，需要干什么，所以购买什么。比如挖掘消费者喝奶昔的需求时，消费者说他想喝甜度适中的，口味独特的奶昔。这个靠形容词描述的需求是仅仅关于产品的引导性回答。营销人员需要进一步深入到场景中，去引导用户思考他为什么需要一杯奶昔，在什么情况下决定买或不买，最终该例子中的用户回答是，他需要在上班的路上有一个比较健康，能填饱肚子，口味丰富的饮品当早餐。最终该门店将上班和下班的杯型，和售卖场地做了调整，提高了销售。
创新者的任务读后感篇六
很多时候，我们对一个人留下的印象往往是一个符号、一个词汇。比如说到德鲁克，能直接想到的就是“管理”，而说起克里斯坦森，毫无疑问就是“创新”了。是的，他被誉为创新大师、“颠覆式创新”之父。
克莱顿·克里斯坦森
遥想当年《创新者的窘境》《创新者的解答》等书火遍了商界，几乎每家企业“人手一本”，书中实实在在的案例分析让众多企业家都后背发凉，因为 “颠覆性创新”的威胁总是如影随形，一代代创新者颠覆了前辈，又被后辈颠覆；一个个发起于市场边缘的新进者通过各种以不入流的方式逐渐逆袭市场主导者，在彻底颠覆整个市场之后，往往又遭到了市场边缘新进者的挑战。确实，“颠覆式创新”理念构建所形成的“创新者的窘境”确实深入人心，但这套理论只解释了“为什么？”却根本没有提到应该“怎么办？”
时隔多年之后，克里斯坦森的新作《创新者的任务》，便是《创新者的窘境》的续集。全书的主线便是探讨破解创新者窘境的方法，总结起来便是“用户目标达成理论”。这一理论说来很简单，就是创新者需要搞清楚：用户在生活中使用某些产品和服务是为了解决什么样的任务，用户愿意花钱“雇佣”相应的产品和服务是因为产品和服务解决了他什么问题。倘若用最简练的话诠释，那就是从用户的真需求倒推价值的创造。就比如说用户其实并不是要买一个钻头，而是需要能在墙上打一个洞，洞里能穿过一条线……那么，解决线穿过墙的最优服务方案无疑就是最有价值的创新了。
现成的例子举起来很容易，但为什么还是有那么多创新者的案例和遭受颠覆的案例呢？因为用户的需求和要解决的问题是动态变化的，而单个企业的业务发展往往自成一套系统——也就是说，很容易就会跟不上需求的变化。
就说很多人都非常熟悉的案例：100多年前，福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？”几乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的马”。福特先生从这个答案里确定了用户的需求：更快能够到达目的地。至于“马”，只是用户目前能够理解的解决方案。这时候，如果能创造一种交通工具能够实现“更快到达目的地”，并可以让更多的人都能用得上，这就是最有颠覆性的创新了。事实上，福特车的发明和量产就是对马车行业的“颠覆式创新”，而为了这样的创新，福特先生更是创造了流水线这样的生产模式，让造车的成本大幅下降，同时还通过相应的管理创新和激励政策，大幅提高了工人的收入，让更多的人买得起汽车……这么多的创新举措才成就了福特T型车在汽车领域的地位。但也正是福特先生的那句：“顾客可以选择各种颜色的汽车，因为只有黑色。”体现出了他对用户真实需求变迁的无视——随着汽车的普及和道路交通情况的变化，用户买车的任务需求正在从“交通工具”转变为身份和个性的象征以及舒适体验的方向转变。对于已经吃到了前一次创新红利，并为此将现有的管理和生产模式调整到了极致的福特而言，想要跟上下一个时代，完成转变谈何容易？于是，新的机会就给到了通用汽车，通过特色化的样式和品牌宣传成功的抢占了原本属于福特的市场，真正实现了颠覆。
亨利·福特与他的T型车
一切都在变化，所以创新需要不断的变革和迭代。克里斯坦森认为创新不是靠运气，而是要紧紧抓住用户的目标，围绕用户要解决的问题，构建解决方案，这其实和很多探讨创业和商业模式的书籍，诸如《精益创业》、《四步创业法》等都很相近，但不同点在于那些创业类书籍更关注从0到1的创新，这是创业公司得以迅速在市场立足的关键。而克里斯坦森则把关注的频谱尺度拉的很长，不只关注了从0到1，还关注了从1到N——这才是持续创新的关键。
事实上我们也可以看到，太多的公司只是在实现了一次颠覆式创新，并收获了一票创新红利之后就很难再有新的颠覆了，毕竟一个公司也是一个系统，为了创新而构建的系统在有效满足了用户需求获得回报之后，就会更多的趋于稳定，针对已经明确的需求进行相应运作和发展，并将更多的注意力从用户转移到了利润、市场份额、竞争对手和资本市场等要素上去了，尤其是而对用户正在发生的变化开始有了距离，而且，对并没明确的需求而言，要让现有的系统去提供服务无疑是一种赌博，是完全不可能的——你不能用还不存在的解决方案去满足还没确定需求，但，这不就是创新吗？
创新确实有一些赌的成分，有很多运气要素，需要结合相应的环境下的技术实现可能，也必须考虑成本和收益，但从根本上而言，创新，就是洞见真实的需求、确定用户迫切需要解决的问题，然后再设计有效的解决方案去实现它。
所以，之前这本书的书名很实在的起成了《与运气竞争》，影响挺一般的，因为在中文语境中，这个名字并没有符合读者对克里斯坦森的普遍认知——没把“创新”放进去，从书名的变化到认可度的变迁，大概也能算作一个“用户目标达成理论”的证明吧——用户的需求是想要知道创新者该怎么办，而不是一个“与运气竞争”的结论。这回换了译者和名字，显得更繁琐了，却似乎更好的抓到了需求点——用户的真实需求往往是一个问题而非答案，在把解决方案递出来之前，先把问题理解并梳理清楚，才能真正提供帮助用户解决问题的服务。这同样也是创新者的任务。能便捷找到就近可搭乘的车辆出行是一个需求，Uber和滴滴便是当下最有效最可行的解决方案，比已有的出租车方案更好；可以在旅行时住到别人家里，认识新朋友，了解当地环境是一个需求，Airbnb便是有效的解决方案，比已有的旅馆酒店有趣……诸如此类的例子举不胜举，尤其是在近几年，随着应用领域相应技术的迅速发展，冒出了很多颠覆式创新，但真正实现颠覆性效应的创新的根本都来自于提供了能够满足真实需求的解决方案。所以，找到用户真实的需求是关键，而且需求还会变化和发展，永远会比解决方案多更多，这都是创新者的机会。
当然，在这本《创新者的任务》里，克里斯坦森不止全面的诠释了和论证了“用户目标达成理论”，还提出了具体的发现或者挖掘用户目标的方法和流程，甚至探讨了如何通过塑造企业文化来触达用户的真实需求，这涉及到了组织如何创造价值和传递价值了。毕竟市场，也就是用户需求是无形的手，而企业的管理和组织是有型的手，这两只手之间如何协作，创造价值提升价值是个极其宏大的问题，各有各的答案和实践经验。但当我们把视角抬高，不止关注于某些具体的成功和效果，而从关注社会进步的层面来看，就必须要从不断解决各种各样问题、满足各种各样的真需求开始了。
可以说，立场对了，就已经对了一半。当然，如何守住这种专注用户目标达成的立场，也是极其关键的问题，各种组织创新和管理创新皆由此而来，这些都可以看作是创新者在完成创新之后的任务，亦或是领导者遭遇颠覆的缘由。
创新者的任务读后感篇七
《创新者的窘境》作者新作。英文版出版于2016年。
中信去年出了一个译本叫《与运气竞争》，影响比较小。这本是换了书名和译者又出了一本。在中文的语境中这个名字确实比《与运气竞争》更合适一些。
克里斯坦森在后记中说，《创新者的窘境》他研究了8年写出来，提出了颠覆式创新的思想。这本书他和几位作者一起琢磨了20年，想进一步解答：如何找到颠覆式创新的机会。
作者基本的思路是：寻找客户需要解决的任务，机会就在需要解决的任务中。在书中作者尝试给出相对系统的寻找方法。
读后的感觉是这个“需要解决的任务”跟国内最近几年常见的“场景”一词的含义非常接近。不过中文说场景的书我没看到像本书这样系统全面思路清晰的。
总体评价4星，写的不错。
以下是《与运气竞争》书中一些内容的摘抄，#号后面是《与运气竞争》kindle电子版中的页码：
1：自从克尔·刘易斯在其著作《点球成金》中记录了奥克兰运动家棒球队出人意料的成功后（有谁能料到，上垒率竟是比打击率更加准确的进攻胜率指标呢？），各家企业就一直尝试在用户数据问题上寻找能与《点球成金》相当的秘籍，以期在创新上获得成功。然而，如愿者寥寥无几。#143
2：长期以来，颠覆性创新模式让人们在竞争中屡获成功，但这种模式无法告诉我们该在哪里寻找新的机遇。颠覆性模式也并没有提供这样的地图：告诉企业该在哪里或如何通过创新来削弱既存领先企业的根基或创建新的市场。但是，“需要完成的任务”理论却可以为我们指路。#252
3：这些奶昔消费者之间的共同点与他们的个人状况没什么关系，这些消费者的共同点是他们必须要在早上完成一项任务。“帮我提提神，为我在开车上班的途中增添点儿乐趣。”答案找到了！#324
4：到了下午，我还是我，但情况大不相同了。“安抚孩子情绪并体现自己是个好爸爸”，这项任务与清晨的任务相比差异很大。或许下午的奶昔应该将分量减半，一来可以更快吃完，二来不至于让父亲们太过自责。#344
5：我们的理论核心是一个简单却很有效的理念：用户并非是在购买产品或服务，而是将产品或服务带入生活，以实现某种进步。我们将这一进步称为用户想要完成的“任务”，并用比喻的方式说用户“雇用”产品或服务来完成这些任务。#565
6：任务是在日常生活中出现的，因此背景对于其定义至关重要，这也是创新任务中不可或缺的一个环节。用户特征、产品特征、新科技和流行趋势，这些都不是创新任务的关键环节。#600
7：几百年来，青少年一直做着避开父母视线而与同龄人交流的任务。多年以前，他们选择在学校走廊里交换纸条，或是把电话线一直扯到自己房间里最远的角落。但在近些年，青少年开始雇用色拉布（Snapchat）。#698
8：从一些方面来看，脸书实际上就是在与香烟竞争同一份“需要完成的任务”。抽烟者选择哪一方，要看他在当时所处的背景是什么。#714
9：前不久，在被传奇风险投资人约翰·杜尔问及网飞（Netflix）是否在和亚马逊（Amazon）竞争时，网飞的首席执行官里德·哈斯廷斯的回答很明确。“实际上，我们是在与你为了放松而做的所有事情相竞争，”#720
10：没错，宝马确实是在和传统的豪车竞争，但同时也在与特斯拉、优步、共享汽车平台Zipcar以及谷歌的无人驾驶电动汽车研发计划（苹果也表示有类似的计划）相竞争。#730
11：然而除此之外，南新罕布什尔大学还有一个更强势的竞争者：那就是“不消费”，或是非消费，也就是那些在该人生阶段对自己的教育选择不采取任何行动的人。#884
12：原来，Sargento的超薄切片奶酪完成了一个让消费者头疼的任务：“我怎样才能在日常生活中既享受到三明治中美味的奶酪，又不必担心卡路里、脂肪以及随之而来的罪恶感呢？”#971
13：很明显，在这份需要完成的任务上，财捷的竞争对手并不是市场上其他既存的成熟会计软件，而是是否该专门雇请他人做账、是否该为了做文书工作而加班加点、是否该费心考虑如何打造和使用市面上千篇一律的试算表软件、该不该制作一个纸盒来放置那些永远无法得到合理报销的发票这样的决定。#1053
14：对用户任务的清楚认识意味着，一家机构永远都不应该将注意力放在超出客户需要完成的任务范围以外的地方。#1060
15：在这里，我们列举几个寻找需要完成的任务的方法：在你自己的生活中发掘任务、在“无人消费”的领域中寻找机遇、搜索替代的解决方案、将注意力集中在你不想做的事情上、寻找产品不同寻常的用途。#1099
16：有了这个认识，莫埃斯塔和他的团队对这些潜在新家的买主所面对的困难逐渐有了了解。他回忆说：“刚开始的时候，我本以为我们的业务是建造新家。但我意识到，我们其实是在为人们搬迁生活。”#1137
17：爱彼迎全球服务及策略负责人奇普·康利说过，公司40%的“房客”表示，如果没有爱彼迎，他们就不会开始这段旅行，也不会在别人家寄宿。而几乎所有的“房东”都表示，如果没有爱彼迎，他们绝不会考虑将空房甚至整套房子租出去。对于这些消费者来说，爱彼迎其实是在与不消费进行竞争。#1209
18：我认为，从人们不想做的事情中找到的任务，与从人们主动想做的事情中找到的任务一样多。我把这些任务称为“消极任务”。从我的经验来看，消极任务往往能带来很好的创新机遇。#1275
19：密切注意研究用户使用你的产品的方法，这往往能够让你对这些任务产生深刻的认识，用户通过不同寻常或出人意料的方法来使用产品时，更是如此。#1420
20：用户真正想要实现的目标是什么，而现在所用的方法又为何不管用呢？是什么引起了他们对新解决方案的渴望？一个简单的方法，就是以情节梗概的模式来思考这些问题。#1563
21：实际上，从本质上来说，颠覆性的洞见与“显而易见”恰恰相反：你必须要看到别人忽视了的东西。#1837
22：看似客观的关于用户行为的数据往往具有误导性，因为这些数据大多仅仅关注“大雇用”时刻（也就是用户实际购买产品的时刻），而忽视了“小雇用”时刻（也就是用户实际使用产品的时刻）。#1843
23：在用户雇用任何新产品之前，你需要搞清楚，为了雇用你的产品，他必须先解雇什么。许多公司对此没能进行足够的思考。总有什么东西要被解雇。#1847
24：从表面上看，和许多医院一样，梅奥医院的组织结构是围绕医生的特长建立的。但实际上，这家医院的核心组织原则，是为了完成任务而将正确的因素以正确的顺序加以统筹的流程。#2244
25：流程是无形的，为公司所有。流程是由解决问题的成百上千个微小决策逐渐形成的。流程对于战略而言至关重要，却不容易被人复制。#2278
26：想要转变为一家更以任务为中心的企业，最好的方式就是精心设定和统筹合适的流程、衡量应该衡量的因素，并逐渐将以任务为中心的理念渗入企业文化。#2574
27：透过“需要完成的任务”理论的镜片，V8并不需要与健怡可乐和卡布奇诺竞争，而只需与蔬菜竞争就行了！就像奶昔在通勤途中完胜香蕉和贝果面包圈一样，与削胡萝卜、煮菠菜，以及把芹菜纤维从牙缝中剔出来相比，V8也能轻易获胜。#2624
28：实地操作所得的数据大声而清晰地进行着自我宣传，再加上公司机制对数据的层层过滤，管理者一不小心就会开始将数字而不是任务作为出发点进行管理。#2696
29：最为惨痛的失败性预测通常有许多共同点。我们只关注那些意味着世界恰如我们所想的标志，而不关心世界的本来面目。#2728
30：对创新抱有的最健康的态度就是牢记几乎所有的数据都是建立在人类的偏见和判断之上的，无论这数据的形式是大型定量数据组还是以人种学的角度对行为进行的描述。#2761
31：吉尔伯特表示，公司原本以人口统计做读者分类，现在变成按任务给读者分类：“我们发现，全美国的读者普遍想要完成的一个任务是：我希望能够消息灵通，对自己拥有的知识更加自信，同时不违背自己的信仰，从而在自己家里及社会中产生重要的影响。”#3042
全文完
2019左其盛好书榜，没见过更好的榜单（截至1月31日）
2019左其盛差评榜，罕见的差书榜（截至1月31日）
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创新者的任务读后感篇八
为什么创新如此难以预测及维持？因为我们一直以来都没能提出正确的问题。继持续性创新及颠覆性创新之后，全球创新领域的知名专家克莱顿·克里斯坦森又提出了新的理论——用户目标达成理论。
作者认为，尽管颠覆性创新的竞争模式非常有效，但它并不能告诉商家该去哪里寻找商机，也不能指导企业如何创新。而且，当用户购买某种产品或服务时，他们就是在“雇用”产品来完成一项任务。如果这款产品能够胜任，用户便会再次购买或使用；如果这款产品无法胜任，那么用户就会转向雇用其他产品。
作者认为，企业只有搞清楚自己的任务是什么，即用户为什么要“雇用”或不“雇用”他们的产品或服务，用户在特定的情境中需要达成什么任务（或获得什么进步）才会购买这些产品或服务，这样企业才能重新定义所处的行业、市场以及竞争对手，重新找到商机，进行精准创新。也就是说，创新成功的核心就是作者提到的用户目标理论。
认识用户目标达成理论
什么是创新？很多人认为创新就是要做出爆款产品，但是接下来怎么复制爆品是非常让人头疼的。那些成功的产品是怎么想出来的？ 为什么能打动人心？为什么它们的创新能成功？而我们在做的创新好像就是碰运气。
其实创新并不等于爆品，也并不是碰运气。书中提到，成功的创新绝非来自了解用户的特质、为产品开发花哨的新功能、追赶时髦，或是模仿竞争对手。
那么创新是不是就等于要做差异化？也并不是。创新是一个动作，但这个动作最终的目标不是差异化，而是为了满足用户的需求、创造生意的成功、达到品牌的增长。
其实，差异化一定不是基于我们自己想象的竞争视角，而要基于我们的用户。用户觉得你是差异化的，你就是差异化的；用户觉得你不是差异化，你就不是差异化的。我们今天的思考逻辑是基于用户本身的。用户需要差异化，我们就做差异化；用户不需要，我们就不要做。
那么我们到底应该如何进行创新呢？成功的创新可以让用户取得想要的进步，解决困难，而且实现未满足的愿望，取代之前有缺陷或不存在的解决方案。
1、正确洞察用户需求
正确洞察用户需求就需要作者提到的用户目标理论。说的是，用户买我们的产品时可能并不是基于产品的需求才购买的。用户真正购买的底层逻辑，是要解决他生活中遇到的一个核心任务或者目标。 那么如何给予“用户目标理论”来找到用户的需求呢？
第一步，我们先考察用户在什么样的场景中或者生活中，面临什么样的最终任务目标。
第二步，我们再考察用户在这样的场景中，需要雇用什么样的产品或者品类，才能完成他的任务目标。用户在这样的场景中会产生对我们的产品需求，也有可能产生对其他产品的需求，甚至会产生跨品类的需求。有的品牌可以满足用户的需求，有的品牌不能满足用户的需求，那它可能会成为用户需求的障碍。我们作为想要创新的品牌方，必须要找到在这个场景中，能满足用户完成最终目标的产品需求和优化的解决方案。
如果我们想要创新，想要挖掘用户的需求，我们不仅要从用户目标理论入手去理解品牌的用户需求，还必须要明确品牌和用户之间是长期雇用的关系，还是短期雇用的关系。品牌想要基业长青，想要持续增长，想要创新成功，就必须要确保用户愿意在他的场景中雇用我们的品牌或产品，也要确保我们的品牌和产品真的能帮助用户解决某一个生活或工作场景中他的最终任务或者目标。
2、应用“用户目标理论”
运用“用户目标理论”需要五个步骤：
第一步，先看用户最终的任务目标是什么。
第二步，我们看用户是在什么样的场景中有这样的最终任务目标。
第三步 用户的需求是什么，尤其是对品类和产品的需求。
第四步，用户满足需求的时候，肯定会有些障碍，他的障碍是什么。
第五步，我们能提供的最优解决方案或者更优越的解决方案是什么。
比如，有的用户在面试前涂口红，她的最终任务目标是希望让面试官看到自己得体端庄的妆容，欣赏自己的体面，并愿意因此去录用她，这是用户的最终任务目标。
她需要在面试这个场景中，用口红让她的妆容匹配面试官的喜好，能更加得体一些，可能不是那么艳的色彩，能满足当时面试的场景。
那如果用户是和男朋友出去看电影和吃饭，那么她希望在和男朋友出去吃饭这个场景中体现自己的美丽俏皮可爱。因此她可能在这个场景中雇用的口红色彩和质地，就和面试场景完全不一样。甚至她可能不用口红，而是会去使用眼影来帮助自己达成目标。
也就是说，即便是同一个用户，只要在不同生活场景中有不同的任务目标，那他就会雇用不同的产品。
如何有效挖掘用户新需求
我们怎么去找到用户场景以及用户的最终任务目标呢？这本书提供了五种方法。
第一，从生活当中观察用户需求。
第二，从尚未消费或不愿意消费中去找用户需求。
第三，看用户暂时变通的解决方案，看我们能有哪些替代性的解决方案。
第四，关注你不愿意做或用户不愿意做的事情。
第五，是观察用户不同寻常的用法。
1、从生活中观察用户需求
在生活中要善于去观察用户有哪些的需求，但一定不要坐在办公室里去思考用户有这样或那样的需求。索尼的创始人盛田昭夫认为：“仔细观察大家怎样生活，凭直觉去了解他们想要什么，然后去做就可以了。”
所以，我们一定要到生活中去观察用户需要什么样的解决方案、用户需要雇用什么样的品类。
我们大家一定要善于发现生活当中用户一些微妙或者根本不被重视的一些需求。往往你会发现，用户在自己的场景中需要完成的目标实际上是一种常识，却会被我们品牌方去忽略。这是因为我们常常只看着自己的产品和品牌，我们只觉得自己应该做什么，而忽略了从生活当中去寻找用户真正需要的是什么。
2、从尚未消费中寻找用户需求
从那些没有使用任何产品或服务的人的身上，你也可以找到等着你去解决的用户目标。我们称之为“尚未消费”——当用户找不到满意的方案时，他们可能决定选择不消费。
所以金佰利就通过这样一个颠覆式的创新，再次上市一个优化版的产品，并获得了巨大的成功，而且获得了一个全球创新大奖。我们在满足用户需求、创造产品时一定要思考一下，不仅产品本身功能属性足够强，还要思考用户会在什么样的场景用和买我们的产品，用户基于这样的购买场景和这样的使用场景的最终任务目标是什么，我们就会发现完全不一样的天地。
3、找出暂时的变通做法
我们要找到暂时的变通方法，看我们有哪些更优的解决方案给到用户。找到用户暂时变通的方法，或者叫用户替补性的临时拼凑的方法后，我们是不是有可能把用户临时拼凑的方法做一个优化。
所以基于此，一位创始人创造了“老爸银行”，让孩子们即便拥有很低的金额，哪怕只有一块钱，也能存进来，而且不会让孩子们经过复杂的流程，也不需要做各种各样的验证。这家银行抓住了用户不为人知的需求，或者用户不愿意做的事情，从而找到了颠覆式创新的机会。
4、关注用户不想做的事情
我不想做的事情，可能和我想做的事情一样多。作者把那些自己不想做的事称为“负面用户目标”。根据作者的经验，负面用户目标往往能带来最佳的创新机遇。
所以我们大家无论是做产品层面的创新，还是营销层面的创新，一定要挖掘一下用户为什么不愿意做。有时候并不是用户没有这个需求，可能是用户在这个场景中，为了完成他的最终目标有一个障碍没有被克服掉，那么你就要帮用户把这个障碍克服掉。
5、观察不同寻常的用法
你要去观察用户有哪些不同寻常的产品使用方法。
在这之前，高管们没想到这个家常用品除了烘焙以外还有其他的作用。于是这家公司做了颠覆式的创新。正因为它创造了各种各样丰富多彩的苏打粉产品，从而满足用户在其他场景中的用法，而不是仅仅在他自己定义的场景中使用，它才能取得成功。
最后，作者提醒我们在做企业用户洞察的时候，一定要自上而下，要建立一个以用户为导向的企业文化。在洞察用户的时候不要只就着产品想用户，就着数据想用户，就着自己觉得想用户，一定要往前再思考，要就着用户的场景来思考用户最终的任务目标是什么。你对用户的最终任务目标挖掘得越深刻，你对用户的创新需求就把握得越深刻。
我们经常会在卧室和客厅安装空调，但是却经常忽略厨房，其实厨房却是我们最需要安装空调的地方。而这家企业抓住了用户的痛点，而且这个创意也比较独特，当然，它上线之后便引起了全行业的震动。
这些例子都是要让大家理解底层逻辑是什么。即便这个家电企业已经千亿级别了，它还是孜孜不倦地挖掘用户的需求，还在自上而下贯彻基于用户最终目标的洞察力。
