《高难度谈话Ⅱ》是一部引人深思的作品，讲述了现代社会中人际关系的复杂性和挑战。文章通过对话的形式，揭示了人们在交流中遇到的障碍和误解。作者通过细腻的描写和深刻的分析，揭示了人们在沟通中的种种困境，引发读者对人际关系的思考。
《高难度谈话Ⅱ》读后感(一)
在《高难度谈话Ⅱ·感恩反馈》一书中，道格拉斯·斯通和希拉·汉认为聪明的投资不是教导管理者如何给予反馈，而是教员工如何接受反馈。
《高难度谈话Ⅱ》读后感(二)
明明觉得自己今年工作得不错，然而收到绩效报告，看到报告上的建议，就像批评你的工作和你这个人，心情可以低到极点。明明在尽力和团队里的每个人搞好关系，然而收到公司测评结果，“虚伪”、“难相处”、“对待我们毫无尊严可言”，要接受这些词语真的很难。生活中充满了反馈，有正面的也有负面的，这些负面的反馈，有时真的就像这幅图里描述的一样。
《高难度谈话Ⅱ》读后感(三)
从咿呀学语时起，说话就成为了我们每个人必备的技能，而谈话也无形之中成了我们与他人沟通，建立良好社交关系的媒介。然而扪心自问，自己真的就掌握了这门技艺吗？有没有曾因一句话的失当而错失良机，又有没有因为自己在谈话中口吐莲花而增加了自己身的软实力？
本书从反馈带来的挑战、事实原因、关系原因、认知原因以及谈话中的反馈等方面向我们揭示了高难度谈话的奥秘。
《高难度谈话Ⅱ》读后感(四)
我们会看不到自己泄漏真相的脸
听不到自己的语调
没有意识到自己的行为模式。
并且盲点会被三个放大镜放大
我们会剔除自己的情绪，其他人会将它翻倍。
我们将自己的失败归因于境况，其他人会将它归结于我们的性格。
我们通过自己的意图评判自己，其他人通过我们对他们的影响来评判我们。
“每个人在出生时都分得了一片属于自己的情感田地，如果人们不断地闯入你的土地，侵蚀它，或是做他们认为正确的事情，你就能要求他们离开。他们必须走，因为这是你的一方土地。”人类的情感不会自动抵消。我为伤害了你而悲伤，与此同时，我也为自己做了正确的事而骄傲。人的情感就是复杂而矛盾的。
经济学家托马斯·谢林认为，我们所有人或多或少都有一种分裂的人格，正是因为如此，当我们需要对自己信守承诺时，我们常常会做出莫名奇妙的行为。
《高难度谈话Ⅱ》读后感(五)
——《高难度谈话Ⅱ：感恩反馈》书评
古希腊神话中，那喀索斯从池水里的镜像照见了自己。卡拉瓦乔作品《那喀索斯》里水面平静，那大概是照见了真实的自己。然而作为普通人的我们，和《白雪公主》里那个邪恶的王后一样，想从魔镜中得到的可不是一个诚实的评价。我们通常希望展现最好的样子，完美地站在聚光灯下。而在我们最亲近的人心底便可以使我们满意。
当你与人交谈，所有人都能看见你的脸，唯独你自己不能。交谈的过程中，我们通过面部表情传达的信息量大得惊人，你却不知道自己在别人眼中的样子，也不知道在与他人交流互动时做出反应时自己的样子。这就是我们所共有的盲点，自己看不到，可是别人能看到的关于我们自己的事情。对于你自身是盲点，对于其他人来说却泄露了你内心的真相，有时候我们自己都没有意识到的真相。
自我若是一方土地，它也有栅栏和门。当你再也承受不了人们的意见、批评、建议，你需要暂时屏蔽外界的一切干扰，从而才能发现你是谁，以及你如何成长。这时，你就要设立界限。要理清自己的思绪，想明白在某个特定情景或关系中，是否需要设立界限，有一些判断依据。核心是看其是否合理。
在《高难度谈话Ⅱ：感恩反馈》中认为提出反馈又被称为“举起一面镜子”帮助某人看到自己。这里的反馈指你得到的任何关于你的信息。从广义来讲，也就是我们如何从自身经历和他人那里——即从生活中——了解自我。通过探讨有效接收反馈的艺术，以得当的回应反馈的方式教你做得更好。不论是镜像、盲点还是界限，都是对自我而言，也即是反馈的接受方。处理的也都是我们自身的问题。譬如说，镜像要处理他人对我们的反馈问题，有意思的是纠错的心态是我们与生俱来的，这需要我们变得善于找不同，有时候，还需要换位思考。盲点的存在，又让我们努力了解更多人对我们的看法，因为这既能帮助他们，也会帮助我们自己。清楚自己的界限，还意味着，如果你不打算改变，你仍然有“减轻”的义务。这意味着你需要做情理之内你能够做的，从而减轻你的行为给他人造成的影响。
了解了自我的镜像、盲点及界限，你也就了解了在反馈的海洋中游泳的我们，应对接受反馈和建议所需要的开放的姿态、全新的角度和得当的方法。
《高难度谈话Ⅱ》读后感(六)
生活中我们常常碰到这样的情况，别人给我们反应一个情况或者对我们进行评价，事情往往因为诸多原因就此打住，无法继续进行下去，这显然并不利于交流以及工作的开展。该如何解决这一难题？道格拉斯•斯通和希拉•汉在新书《高难度谈话Ⅱ•感恩反馈》为我们指明了一条道路。
《高难度谈话Ⅱ•感恩反馈》在旗帜鲜明地提出——“反馈对职业发展和健康的人际关系至关重要”之后 ，从事实、关系、认知等三个方面详细阐述了现实生活中造成反馈不畅的原因，并针对不同的原因结合事例进行了细致地分析，并提出了对应的解决办法。尤其值得称道的是，道格拉斯•斯通和希拉•汉作为谈判方面哈佛法学院的讲师并没有深陷“反馈”不可自拔。虽然认为反馈是我们日常生活中重要的组成部分，但最后还是提出了，当我们无法忍受“反馈”的时候，我们应该怎么办？可以说这是符合人的情感认知的需求，相比强制要求他人接受反馈，这更具科学性和可操作性。
在日常生活中，我们比较多的强调反馈，花了很大的精力设定指标，以求各个方面给他人一个全面的反馈，比如在公司管理中的绩效考核反馈。却忽视了一个很重要的问题，反馈最重要的目的是为了促进被反馈者的提高与改善。如果被反馈者拒绝接受反馈，那么前面花再多的精力都是无效的。在作者看来，如何让他人接受反馈才是才艰难也是最重要的部分。
道格拉斯•斯通和希拉•汉在书中结合自己过去十五年丰富的谈判和咨询工作经历，将多年的经验融入到事情的分析与实际的建议之中，并通过导读、思维导图、关键内容总结等便于读者理解与记忆的方式，图文并茂地向读者揭示出了高难度谈话的奥秘。比如在谈到事实原因引起的反馈沟通问题时，书作者建议人们要区分赞赏、指导、评估。像对孩子很多家长习惯用赞赏，其实有时他们需要的就是简单的指导而已，过多的赞赏并不利于他的成长。本书既可以作为管理者改善反馈质量的指导用书，又可以是个人学习在反馈中认识发展自己，收获更加丰富多彩人际关系的工具书。
《高难度谈话II》的腰封上有这样一句话：让你学会在反馈中认识发展自己，打开沟通中最为关键的那组成长密码。其实反馈就是从自身经历和他人那里了解自我，相比自我认知更为全面和真实的自己。问题的关键在于我们愿不愿意打破盲点和界限，否则再多的技巧和方法都是枉然。
《高难度谈话Ⅱ》读后感(七)
反馈这个词，如果要下定义，我只能依赖百度，泛指发出的事物返回出发的起始点并产生影响。那么，当起点是我们自身时，反馈就是我们从自身和他人哪里，从生活中获得的了解自我的方式。这听起来似乎是一个了解自己的好途径，但是很多时候，我们并不愿意接受这些反馈，特别是那些听起来有点糟糕的反馈。
这个时候，似乎我们很少去探究为什么我们在逃避这种看似可以帮助我们的途径，诚实的思考为何接受反馈如此困难。《高难度谈话II：感恩反馈》，作者是道格拉斯•斯通，哈佛法学院讲师，三合咨询集团创始人。在书中，作者为我们全方面剖析了，我们逃避反馈的原因，并提供了各种有效的方法，让我们可以接受生活中的反馈并积极面对，从而借助反馈，丰富自己的视角，并促进我们的成长。
反馈对职业发展和健康的人际关系至关重要，可是它也让我们心生恐惧，唯恐避之不及。文章从反馈不畅的三个原因，主要围绕着事实、关系和认知来展开。
对于事实原因，首先就是要会区分反馈的类型，是属于赞赏、指导还是评估，如果不能敏锐的区分这些分类，就会造成反馈的信息不匹配；其次要学会理解，在处理反馈之前，理解是至关重要的。我们要善于发现说话过程中自以为是的思路，从反馈者的角度和出发点来理解他的想法；最后，我们要看到自己的盲点，每个人面对反馈的信息时，为了能够正确反馈，我们都要正视自己的盲点，每个人都有盲点，认识到自己的盲点需要借助别人。
作者从两个方面分析关系原因，第一、不要变道，就是不要突然出现两种谈话的主题，这种关系特别适合情感的沟通，包括恋人，夫妻，同事及长辈和晚辈，需要对话的双方都要懂彼此说话的或者探讨的主题，这在我们的生活非常实用，很多情况下就是因为说话者在听到反馈信息后，把话题引到另一条道路上去，导致变道，导致反馈信息无法得到理解。第二、识别关系体系，出现反馈中的问题是一个体系的整体带来的，看清体系，就需要后退三步去思考，识别根本原因，承担自己应承担的责任。
对于认知原因，第一、每个人的大脑构造不同及性情也不同，那么大脑对反馈出的信息产生的影响持续时间也不同。最好的结果就是对幸福的事情能持续的记忆，对痛苦的事情能很快忘记。第二、去除扭曲思维，以“实际大小”看反馈，主要讲述了去除扭曲的五种方法，最后指出了在我们思考如何面对反馈之前，我们需要去除扭曲思维。
这本书很实用，选取的角度就是我们的生活，却又是我们容易忽略的可以帮助我们进步的地方，本书教会我们如何在生活中更有艺术的相处，如何更有情调的说话。了解反馈不畅的原因，才有助于我们更好的接受反馈，从而更好地提高自己。同时，如何更好的提出易于让别人接受的反馈也是我们从中可以收获的经验。
反馈就在身边，选择真正去读懂它，从而提高自己，我想每个人都希望都在努力做得更好。如果你也想优雅地接受生活中那些无时不刻靠近你的反馈信息，《高难度谈话II：感恩反馈》这本书是不错的选择。
《高难度谈话Ⅱ》读后感(八)
在黑格尔哲学里，他物和此物是一种镜像关系，此物之所以是此物，就是依赖于他物是此物的一面镜子，没有他物的此物只能是空泛的一个此物，此物固然存在，但是丧失了内涵。把这段论述中的“物”具体化为人的话道理也是成立的，他人与此人是一种镜像关系，他人就是此人的镜子，没有他人的话，此人也会是空泛的，也就没有高地上下和好坏贤愚之分了，这样的人固然也是人，但也只是一个抽象的人，所以此人要想为人，必须要有他人为镜子，正因为如此马克思才有“人是一切社会关系的总和”之说。西学如此，东方文化也有类似看法，比如唐太宗就有一句“以人为镜，可以知得失”。
只有以人为镜自己才能真正的理解自己，知道自己的得失，这个道理是很明了的，而且绝大多数人都觉得应该这样做，但是事实上很少有人能够真正做到，更少有人能够真正做好，更多的人只是处于认同这个道理，甚至是深以为然，但是实在是做不到的状态，做不到的理由也很充分，凭什么你对我的评价就比我对自己的看法更高明，你了解我吗？凭什么我要放弃自己的思路，按你的建议来，你明白我的处境吗？凭什么你总是对我的事评头论足，我可以对你的事指手画脚吗？显然先贤们的理念似乎有点撞了南墙的味道，看来是行不通呀。那么两个问题来了，一是为什么会这样？二是怎么破？这本书就是为解决这两个问题而生！所以本书的两个看点也就是对这两个问题的解答。
第一、作者对于为什么人们总是在以人为镜的实践中触礁做了堪称完美地剖析。
之所以堪称完美，有多个理由，其中最重要的是作者的观点不是一般意义上的主观判断，也非仅仅是经验之谈，而是有严格的科学论证，观点建立在了扎实的科学基础上，比如作者将人们反馈时面临的问题分为事实、关系和认知三个层面，在阐述事实层面上导致的反馈问题时，作者大量应用心理学和脑神经科学的理论，将事实这个概念大胆划分为资料+解读这两个概念，从而将人们之所以会在事实这个概念上发生分歧转化为两个概念上的分歧，即资料和解读这两个不同概念层面上的分歧，这样的划分和转化不但方便了问题的剖析，而且使这种剖析更加深刻，所以人们在事实上的分歧，就被剖析为一方面由于背景、职位、角色等因素的不同，人们即使观察同一事物也会获得不同的资料，另有一方面哪怕人们对同一事物获得了相同的资料，也会由于价值观、经验的不同从而产生不同的解读，所以作为两方面效应的综合，所以事实层面上造成的反馈困难就形成了。事实层面上是如此，其他两个层面也是同样阐述严谨，有根有据，作为三个层面的综合，为什么出现反馈困局就说的清清楚楚，明明白白了。
第二、作者对于在当下如何践行“以人为镜”理念，处理好反馈问题提出了实用的，有科学根据的建议。
本书前半部分主要讲为什么反馈困难，后半部分就是在讲怎样破解反馈难题，既包括自己如何真正“以人为镜”，理性看待、辨证分析别人的反馈，也包括自己如何根据工作、生活需要向别人提供反馈，并帮助别人解决好接受反馈的问题。这些建议实用而且有科学根据，所以不是鸡汤，是干粮。
说到最后，还是有一个问题，到底前文先贤提出的“以人为镜”对还是不对，可行不可行？这个问题还是用黑格尔大师的辨证法来回答比较好，任何事物都是在运动和变化之中，肯定其实就是否定，如果一个事物被简单的贴上可以的标签，表面上是对其某些方面所下的可以的定义，实际上也是对它其他方面不可以的定义，所以简单的说对不对和可不可以都是僵化机械的表现。恐怕这就是答案，有人会说还是没有回答呀，含含糊糊的，其实这才是真正的答案，因为这个世界本来就是含含糊糊的，而这不是胡说，已有很多力证，比如量子物理，比如测不准原理！
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《高难度谈话Ⅱ》读后感(九)
稍加留意你会发现科技的发展的最终目的解决的不过是为了人们最基本的生活需求。 但有时候其实一些看似简单的日常需求，要解决起来往往要费很大的劲儿，绕很大的圈子。 譬如人与人之间的交流和沟通。 古代的时候当两个人面对面交谈的时候你不会觉得有什么问题，因为交谈的时候都是你一句我一句，你说的的话对方会马上有所反应，对方说的话你也能立即应答。但是相隔比较远就会比较麻烦了，因为没有办法交谈，所以古代的时候，书信往来比较多，但那个时候的书信可不像现在的快递，能够时时追踪，只能等。有时候有什么急事儿也没招。
到了现代就有了电报，电报可比信快多了，但是电报还是不方便，因为电报是要翻译的，也挺费劲儿，所以一般发电报都是越短越好。再后来就有了电话，这下方便多了，但电话还是不能满足人们，因为人是要四处走动的，不能天天坐在电话旁边。有什么急事儿还是不方便，于是就有了BP机。BP机这玩意既不能虽然不能打电话但是可以随时带在身上，有人找你就震两下，然后出现对方的号码，你找到电话了再拨过去，有些汉显的可以直接留言。但这玩意儿说白了也就是电话是代里的一个辅助。后来就有了大哥大再有就是手机，这下方便多了，手机天天带在身上，有事儿直接打手机，虽然远在千里但仍能够即时通话。 这就是科技的伟大之处，让远在千里的两个人可以随便聊天，但其实最终他要满足的还是人们最基本的需求，就是可以面对面聊天，所以网络时代里就有了视频通话。 人类折腾了这么久，搞了这么多发明，其实目的只有一个，就是能够即时得到反馈，让相隔千里的人能有一种面对面聊天的体验。 但其实你会发现即使在面对面聊天的时候，常常也会出现一种尴尬，因为有时候对方可能并不想回答你而选择沉默，或者对方可能支支吾吾的答非所问，也有时候对方可能会错了你的意思而出现无效沟通。
不管是哪一种情况多会影响到人们交谈时的心情。试想一下你们次打电话时遇到信号不好时的心情和视频通话时画面卡顿时的感受，你就会明白在交谈中反馈不畅的时候人的内心是多么的崩溃。 一次愉快或者沮丧的交谈，往往取决于交谈中的相互反馈。积极的反馈让人愉悦，而消极的反馈则让人沮丧。老话常形容能说会道的人“是见人说人话，见鬼说鬼话”。其实也就是暗含了正确的反馈在沟通中的重要性，见人说人话才能从人这里得到反馈从而再加以反馈而使人开心，假如见人说鬼话，必然是得不到反馈，这样的沟通肯定是行不通的。 所以，说白了其实“见人说人话，见鬼说鬼话”也是门技术活。而这门技术的核心科技就是——反馈。 如果你觉得自己在交谈中常常意兴阑珊或者使对方意兴阑珊，那么很有可能是你们在交谈中的反馈出了点问题。那么到底是哪里出了问题了呢？《高难度谈话II》就可以帮助我们从三方面去发现问题，书中详尽的从实原因、关系原因和认知原因去分析沟通反馈中的问题，让我们认识沟通不畅的根本原因，以及不同的沟通反馈对事物的影响。 书里开篇有这么一个故事：说是一对父母一直试图教儿子认清现实，于是他们决定送一堆马粪给孩子，而孩子看到马粪却是兴奋的，因为他认为既然这里有一堆马粪，那么附近肯定会有小马驹。 男孩父母预期男孩得到马粪将会给出是一个消极的反馈。而实际上男孩儿给出的则是一个积极的反馈。 细读这本书你不仅会重新审视你周遭的事物，同时你也会体会到一个好的反馈有时候对于我们个人的影响是巨大的。 《高难度谈话II》这本书不但能帮助我们认识理解反馈同时也替我们总结了沟通中反馈不畅的三种原因。不仅能够帮助自己同时也能够让我们以积极的反馈区鼓舞他人，帮助我们在沟通上更进一步，为我们的人际关系搭建桥梁。 当然，也能让我们快速掌握“见人说人话，见鬼说鬼话”这门技术。
《高难度谈话Ⅱ》读后感(十)
我们有两种诉求：渴望学习和进步；渴望被接受、被尊重、被爱。这两种需求都来自于别人给我们的反馈，所以我们对待反馈有一种“既期待，又排斥”的矛盾心理。
在沟通交流中，我们可以将反馈看做是：我们得到的任何关于自己的信息，即我们如何从自身经历和他人那里了解自己。反馈有三种形式：赞赏、指导和评估。由于发出反馈者与接收反馈者的目的不同，所以三种反馈经常存在错位。有时候我们期待得到表扬，但是对方却指出了很多我们的不足；再或者有时候我们想知道应该如何继续提升，而对方给我们的是一系列的肯定，这些需求与供应的不匹配，增加了我们的沟通成本。
我们需要充分的理解双方的需求，才能够更好的接受“反馈”。就从认识“为什么我们认识的自己与别人认识的我不一样？”开始吧！
1.盲点
盲点即我们自己看不到、听不到、意识不到的东西。比如我们的面部表情，有时候我们会形容一个人“怎么想的都写在脸上了”就是这个意思，但这个人并不会知道原来自己的面部表情“泄露”了这么多信息。同样，我们在专注上思考和讲话的时候，也无法同时关注语音语调，因为处理这两种信息的脑区不同。所以，我们有时候我们也会惊讶“啊？ 我们用那种语气啊”，或许我们有，只是我们注意不到。
所以当我们接收到的反馈与我们自身的认知不符时，需要警惕这是否为我的盲区。
2.反馈是“标签”
反馈多以一些模糊的标签存在，标签包含的信息量是模糊的，因此为了更好的理解，双方还要进一步的展开讨论。需要弄明白反馈的“成因”与“导向”。“成因”即发出反馈者拥有的原始信息以及他们的解读方式；“导向”是他们提出反馈所要达到的“建议、结论或期望”是什么。其中解读方式体现了每个人内在的规则或者说文化，而奇妙的一点是：我们不认为这是我们的规则，我们以为这就是规则。所以，我们经常会觉得某人的行为不可思议，无法理解。
3.事与愿违
我们做某件事情的意图与我们的行为及其产生的结果，有时并不一致，也就是我们常说的“事与愿违”。我们对自己的评价，是从我们美好的意图出发的，而别人对我们的评价是从形成产生的结果和影响出发的。就比如说家长会说：我都是为你好啊：这是他们的意图。但是我们觉得这令人很窒息：这是基于行为的影响产生的评价。
最后，如果我们真的想认真对待成长和自我完善，我们就别无选择，只有擅长向所有人学习。并且那些我们最不喜欢的人和最不喜欢我们的人，可能会使我们最大的成长空间。
本书的思维导图：
感恩反馈
《高难度谈话Ⅱ》读后感(十一)
男学生A每次完成了功课就会习惯性地向另一个男学生B炫耀：我已经完成了，你还没完成，你怎么老是这么慢？…
男学生B家里有事请假，学生A就会说他：你怎么家里老有事请假？
学生B说：是真的家里有事请假的。
学生A说：是，你家里就是事多（后面就是各种臆想诅咒他家人各种意外的话语了）
在日常生活中，我们免不了要跟人谈话交流沟通，而影响我们是否有效甚至高效沟通的因素之一就是“反馈”。
上述的对话，或许学生A没有恶意，只是同学间的问候关心而已，但他的话语却冷不防地戳人心。也许他压根就不知道他的这些话对于接收者而言，有多大的伤害。而对于学生B而言，他请假，做练习速度慢，也与学生A无关，为什么他要受到A这般的质疑评价恶语相向？
在生活中，我们收到的反馈无处不在，它们来自我们接触的各种人群，包括家人、朋友、同事、客户、老板等等甚至陌生人。我们的表现、性格、外形、工作等等，也无一不受到他人的评估、指导甚至批评。
人生中的很多不愉快、误会、冤仇，很多时候就是因为低效沟通（谈话）导致的。所以，如何有效接受反馈就是我们每个人应该学习的部分。
作为“哈佛谈判项目组”成员和美国白宫高官的工作伙伴—道格拉斯·斯通在《高难度谈话II》就如何有效接受反馈这一问题结合工作和生活中的实例进行了详细的剖析，以及提供了各种有效的方法。
作者指出了反馈不畅的三大原因：
1、事实原因：由反馈本身而引发—它莫名其妙，毫无帮助，又或者它就不是事实。
2、关系原因：由那个向我们提出反馈的特定的人引发。
3、认知原因—它关注的焦点即不在反馈本身的内容，也不在提出反馈的人。认知的原因只与我们自己有关。
那对于这三个原因，我们怎样才能更有效地应对它们？我们来看看作者的方法，而且如果能掌握好这些方法，对我们的沟通交流帮助很大。
1、对于事实原因，我们通常会有：反馈错了、不公、没有帮助的想法。但其实只有恰当理解了反馈，我们才能公平地对它作出评价。那如何做呢？
（1）区分赞赏（感谢）、指导（这个方法更好）和评估（这就是你的立场）
我们三者都需要，可是将它们混合只会让我们话不投机。知道你想要什么，以及你能得到什么。二者相匹配很重要。
（2）首先要理解：从“这不对”到“和我谈谈”的转变
反馈的标签模糊且令人困惑。反馈者有我们没有的信息（反之亦然）。我们彼此对事物的理解不同。
（3）看到你的盲点：发现你是如何走到这一步的。
我看不到自我，也听不出自己的语调。我们需要其他人帮助我们看清自己，以及我们对身边人的影响。
2、对于关系原因，我们通常有“我无法听取来自你的反馈”的想法。要改变可以通过下列的方法：
（1）不要转换主题：将我们从“事件”中分离。
谈论反馈，也谈一谈关系。
（2）识别人际关系：后退三步。
后退从而看到反馈者与接受者之间的人际关系，以及双方在问题中各有何过错，从而推动双方交换反馈。
3、对于认知原因，我们通常有“反馈充满威胁，我感到失落了”的想法。应对的方法如下：
（1）了解思维方式对我们聆听反馈的影响。
面对正面和负面反馈，个人的反应千差万别，极端的反应歪曲我们的自我认识和我们的未来。
（2）端正认识：以“实际大小”看待反馈
努力纠正扭曲的思维，重获平衡。
（3）培养成长认知：寻求指导。
我们总是在学习和成长。挑战就是最快的成长途径，尤其是如果我们能够寻求指导。
在我们的成长认知中，反馈是极其珍贵的信息，它告诉我们现在在何方，以及下一步的任务。它是受欢迎的指导，而非令人沮丧的结论。
除此之外，关于反馈的相关问题：何时应该拒绝反馈以及如何快速成长？在团体中和组织机构中的相关反馈建议…这些作者在书中都进行了详细的解析。
《高难度谈话II》的腰封上有这样一句话：让你学会在反馈中认识发展自己，打开沟通中最为关键的那组成长密码。
反馈的过程就是一个不断换位思考、认识自我的过程。想要更好的认识自我以及更高效地与人谈话沟通，就有必要好好了解学习反馈系统。而《高难度谈话II》就是你不错的选择。
书中的故事都是真人真事，他让我们知道在这场奋斗中我们并不孤单，我们只要面对它、接受它、解决它就好了。
《高难度谈话Ⅱ》读后感(十二)
强烈情感会推动我们走向极端的解读。什么情况下，我们会驱动强烈情感？与亲人尤其是至爱、父母、孩子相处的时候，尤其是关系到对方核心利益的时候，例如孩子的升学，老人的健康，另一半的职场前景，等等。还有，在工作场合，当我们为了某项工作付出极大努力，当我们为了保持良好的形象进行了必要而艰难的克制……所有这些却因为某些人的一些话，而似乎变得一钱不值。
强烈情感的注入，使得我们会将一件事解读为所有事，现在表述为总是，部分变成全部，轻微升级为极端。任教于哈佛法学院的著名谈判专家、“哈佛谈判项目组”副主任道格拉斯·斯通、谈判专家希拉·汉合著的《高难度谈话.II》一书中分析指出，在对话、交流、沟通过程中，情感注入导致反馈被不恰当的夸大。
一种情况是，当我们获得令人沮丧的反馈，很可能会激活大脑中全部有关这类失败的沟通、愚蠢选择、坏行为。书作者将这种情况称为“谷歌式的偏见”，即类似于我们专门搜索某些方面的负面关键词，并坚信由此得出的搜索结果才是生活的常态。
第二种情况是，我们会将个例解读为一般。比如，家庭成员向你反馈某道菜做得不好吃，你觉得自己的辛苦白费了，没人理解，也没人感恩，所以，你给出的再反馈就是，“我就是做不好菜”。
第三种情况是，情感注入导致我们对于未来的想象产生偏差。当我们在公司的会议上作了一番蹩脚的陈述，可能会开始想象被公司扫地出门、从此职场之路灰暗的不妙前景。
道格拉斯·斯通和谈判专家希拉·汉曾合作出版过广受欢迎的《高难度谈话》（中国城市出版社2011年版）。我们眼下所看到的《高难度谈话.II》，着眼于探讨导致沟通发生障碍甚至中断的反馈问题。书作者指出，人们应对反馈的反应，除了情感反应之外，还主要跟人的大脑运行机制相关，对于反馈的反应包含三个关键变量：底线（幸福或满足的初始状态，当获得好或坏的事件冲击时会不由自主被该状态吸引）；摇摆（收到反馈后，状态高涨或低落时离开底线的距离）；维持和复原（起伏状态的持续时间）。
在理解影响反馈的机制后，就应设法去除扭曲思维，避免曲解、夸大等不恰当的反应。首先，要根据过往的沟通情况，对于自己的反应保持警觉。这需要客观评估自己的反馈轨迹，要通过训练来提高自己应对不佳消息、不利局面的承受能力。其次，要将感受（究竟是焦虑、愤怒、悲伤，还是恐惧，或者最基本的惊讶）、故事（我们有没有对负面信息进行故事化的加工）与反馈分开。第三，可以通过绘制控制表、平衡图来控制我们夸大、故事化描述信息的冲动。第四，改变自己的视角，想象自己是个旁观者，或者从假设的未来回头看。第五，接受你无法操控他人如何看你的事实。
那么，如果我们本身没有夸大（负面、不利的）反馈，反馈仍可能动摇我们对自我的认识。一方面，这种情况下要提高自我认知的成熟程度，避免认知陷入脆弱易碎的状态。另一方面，要果断的放弃简单标签，培养多样性，接受自己会犯错、会对一些事担负责任的现实。
《高难度谈话.II》聚焦于反馈问题。书作者指出，几乎所有的沟通问题、管理问题、领导力或人际关系问题，都与反馈有关。反馈引发问题，通常存在事实原因、关系原因、认知原因，分别对应不准确、不公正的反馈，观点、情感立场拒绝听取彼此反馈，反馈充满威胁。
全书深入探讨了基于上述三大原因而构成的反馈沟通问题。在谈到事实原因引起的反馈沟通问题时，书作者建议人们要区分赞赏、指导、评估。很多时候，赞赏反馈反而会引发反感，原因在于，下属、孩子并不满足于领导、家长对前者的努力给出应付式的赞扬，而希望看到在认真分析后给出的结论。这是一个很简单的分析结论，但如果能够被广泛接纳和执行，相信会减少很大一部分职场沟通和家庭亲子关系问题。
解决事实原因引起的反馈沟通问题，要首先基于对事实的理解，促使反馈、再反馈都变得明晰，与之同时，人们应承认，自我认知中总是不免于存在盲点。
关系原因引发的反馈沟通问题，最突出的就是滥用（亲密、权力）关系的“变道”行为，即无视对方的语境，在反馈或再反馈时进行无端的夸大、延伸，甚至用别的问题、事件责任来打乱沟通过程。要解决这类行为，最重要的是在保持冷静的情况下，指出“变道”行为的严重后果。而本文开篇提到的强烈情感等因素扭曲反馈沟通，则属于认知原因造成的问题。
《高难度谈话Ⅱ》读后感(十三)
安娜贝拉是团队的领头人也是一个超级大明星。她忠实、富有创造力、不知疲倦又细心谨慎，而且还有着善于分析的智慧和令人着迷的神秘魅力。她关心团队成员，记得大家每个人的生日，她相信他们快乐时团队的产出才最大。可是他们并不快乐。安娜贝拉知道这一点，因为三年后的第二次全方位测评告诉了她这个结果。她“难相处”，“缺乏耐心”，“对待我们毫无尊重可言”。要接受这些对安娜贝拉来非常不容易，因为自从上一次测评之后，安娜贝拉就一直在努力地向周围人表达她对他们的尊重。可三年后，问题还在那儿，她一直以来的付出和努力没有获得任何认可。
为什么会这样呢？参加过汽车驾驶执照考试的朋友们都知道，在我们开车的时候，需要时刻注意几个“盲点”（Blind Spot）。这些区域很容易被我们自己的眼睛忽视。因为如果不加注意，很可能会让我们看不到身边的危险，甚至造成严重的车祸。
在我们日常生活中，只所以我们认为的自己所呈现的“我”与他人眼中的“我”之间有着很大不同，就是因为存在我们自己看不到的盲点。哈佛大学教授、著名的沟通问题专家道格拉斯·斯通在他所著的畅销经典《高难度谈话Ⅱ·感恩反馈》一书中例举并分析了这样的几个盲点：
传达表情的脸
谁能看见你的脸？所有人。
谁看不到你的脸？你自己。
我们通过面部表情传达的信息量大得惊人。不过，我们没有意识到自己的脸就是一个盲点。究其原因就是：我们被困在自己呈现给外界的形象中。我们都知道浴室镜子里的自己是什么样子，可是我们不知道自己在别人眼中的样子，也不知道在与他人交流互动时以及面对生活中的真实事件做出反应时自己的样子。
一对得体的眼柄能有所帮助——会旋转的那种，就像20世纪50年代电影里外星异性头上的那种。有了眼柄，我们就能获得更多信息，明白为何人们会对我们做出这样的反应：“哦，现在我明白为什么你认为我在为自己辩护了。我看起来就是一副严阵以待的样子。”
丰富内容的语调
从语调中传递出来的有关我们自身感受的信息也同样多得惊人。其他人获得的语意不仅仅来自于我们说了什么，还来自于我们如何说。我们尚无法给出精确的百分比（一项研究表明是38%，）
其实，语调传递的内容有很多。一名演员可以用100种不同的方式说“我爱你”，每种方式表达不一样的意思。它可以是一种表达，其中饱含激情、顺从、信心或怀疑。它也可以是一种宣告，或是一个问题。你知道我爱你吗？我爱你吗？你爱我吗？语调、音高以及节奏——语言学家称之为语调轮廓——能够突出或破坏语意，并传达关于说话者情绪的丰富信息。
婴儿通过位于耳朵上方的颞上沟（STS）对他们听到的内容进行分类。四个月时，所有的听觉信息——无论是妈妈的声音，还是汽车的喇叭声——都由STS负责收集处理。可是到了七个月的时候，婴儿们就开始对声音进行筛选，只有人类的声音会引起STS的关注。f而且，当声音带有情绪时，STS的活动会显现出明显增强的信号。我们的这一小块大脑就是为了接收语言、阅读语调及其含义而生。
但请注意这一点：当我们自己说话的时候，STS就会关闭。我们听不到自己的声音，至少和听其他人的声音不一样。这就解释了当我们收到与我们如何说某事有关的反馈信息时，我们为何会如此惊讶。（“语调？我根本就没用那种语调！”）这也解释了为何当我们听到自己的声音录音时会觉得如此陌生。当我们的声音从扩音器传送出来，它会通过STS，突然之间，我们就像其他人一样听到了自己的声音。）（“我听起来就这样？！”）在生活中，我们每天都会听到自己说话，可实际上我们从没听到。
不明显的行为模式
我们身上的某些细节会成为盲点，要想理解这一点很容易——微皱的眉毛、尖利的语调。然而，让我们诧异的是自己对那些非常明显的行为模式也会不自知。
这对于班尼特，这显而易见。一天晚上，他和家人们玩起了动作猜字游戏。当他五岁大的儿子滑稽地模仿一个人一边踱着步子，一边冲着手机大叫的时候，他的女儿立刻大叫：“是爸爸！”班尼特脸部微微一颤：“怎么会是我？”“因为，”她回答，“你总是在打电话！”
他有吗？当孩子们在身边的时候，班尼特会尽可能地缩短打电话的时间。可是，这不是孩子们看到的情景：在他们的印象里，他一直都在不断地打电话，打断了家庭时光。导致这一差异的原因之一就在于他们对时间的感知观点。当我们打电话的时候，我们会沉浸在与对方的对话中，时间过得飞快。我们身边的人听到的是可怕的一半对话；没有任何故事，只是莫名其妙的一半对话，而时间就这么溜走了。
电子邮件里的身体语言
令人惊讶的是，即使是在电子邮件里，人们也会试图寻找情绪和语调。或者更准确地说，尽管无法直接看到发送者的脸，也无法听到其声音，我们仍然保留着想知道他们情绪和意图的欲望，所以我们会收集能够找到的一切线索。
电子邮件能够提供一些明显的线索，譬如全大写字母、大量的叹号和问号，以及哪些人突然（战略性地）出现在抄送者栏中，此外还有更多小细节，例如措辞或者时机。我们会怀疑他们为什么回复得这么快，或是他们为何要等这么久才回信。他们那三个字的回答到底是戳中要点，还是仅仅含混而过？他们的大段文字究竟是三思后的成果，还是一个恼怒的标志？我们知道他们说了什么；我们想知道的是他们的用意。
其实，虽然从上述的盲点中，其他人也许能准确地看到我们试图隐藏的东西。人们总是在观察我们的脸、语调和行为，这是事实，但这不意味着他们读到的信息都是正确的。他们通常能够分辨出我们说的内容和时间与我们的感受不符，可是他们并不总是能够说出原因。
有时候，人们对我们的观察结论就是错的。在鸡尾酒会上，你有些害羞，希望有人能接近你。然而，当你在门口徘徊的时候，其他人认为你“清高”或“我们其他人配不上你”。他们从你的行为举止中看到了什么，但是他们对你的解读出现了偏差。
而更多的时候，人们看到的恰恰是我们想隐藏起来的。安娜贝拉的同事看到的就是真实的她。翻白眼，叹气，还有咬牙切齿的微笑——她试图把自己的真实感受藏起来，却留了一个缺口。她不必说“我很失望”。她的脸已经帮她说了。
《高难度谈话Ⅱ》读后感(十四)
绩效考核最初被设置出来的目的应该是在于发现问题→解决问题→改善现状，而现在却沦落为只关乎奖金、加薪和升职的评判标准。绩效考核的过程对于员工和上级来说都是一个痛苦的折磨。上级可能坦诚地给出了自己对员工的看法和意见，而员工往往会认为是上级的偏见，他们跳起来为自己辩解。原本，上级的反馈是为了让员工有所改进，结果反而是员工觉得受到了不公正对待用消极怠工来对抗。难怪一直以来，反馈型谈话被认为是最困难最具挑战的谈话。
反馈在我们生活中随处可见——妈妈跟你说快去把你的房间收拾干净；配偶责怪你从来不真正的关心他；领导让你使用新的办公软件提高工作效率；朋友抱怨你只把他当作情绪垃圾桶……我们每天都会面临来自歌；邻居问你能不能不要再将垃圾堆在门口……我们每天都会面临来自不同的人的各种反馈，可我们大多觉得自己才是受伤害的一方，很少想到认真对待反馈。
美国的道格拉斯·斯通和希拉·汉在注意到这一点之后，共同研究并撰写《高难度谈话Ⅱ》，专门对反馈这个主题进行了深入的分析也提出了有效的建议。这两位作者在1999年推出了《高难度谈话》，是一本非常实用的指导谈话类书籍。这本续作实际上继承了前作的风格，依旧是一本实用的指南。读这本书最好是找一个无人打扰的时间段，安静且投入地进行阅读和思考。
斯通和汉将我们日常生活中遇到的反馈划分为三种类型——赞赏（感谢）、指导（这个方法更好）以及评估（这就是你的立场）。
赞赏一般是别人对你的肯定和赏识。我们在接受赞赏的时候总是高兴的，这似乎没有什么问题。然而也会有人在接到赞赏时觉得自己配不上那个评价，或是在希望得到指导和评估的时候只得到赞赏而产生一种失落。
指导可能是我们更需要，也是三种类型中看起来最实用的。我们的生活中也常常有需要他人指导的时候，学生需要导师的指导完成论文，运动选手需要教练的指导取得更好的成绩，职场新鲜人需要前辈的指导更快地适应工作。
评估看起来就没那么友善了。每个人都会对自己和对别人有一个评价，评估就是一个评价，它代表了你在别人眼中是什么样的。而当别人对我们的评估和我们对自己的评估相去甚远的时候，矛盾就会产生。职场中常见的考核更多的是一种评估，这也是为什么它那么讨人厌的原因吧。
我们对不同的反馈会给出不同的反应，看起来各不相同的反应方式细分起来也可以归结为以下三种：
1、事实原因：反馈错了，不公，没有帮助
这个原因极为常见，朋友指责你没有关心他可你觉得自己一直对他很上心，上司批评你没有努力工作而你认为自己已经做到了最好，父母责怪你不孝顺但事实是你一直每月给他们打钱。当我们接到这类我们认为严重不符合事实的反馈时，我们会觉得莫名其妙，根本就不是事实。作为回应，我们感到愤愤不平，觉得受了委屈，以至于恼羞成怒。
2、关系原因：我无法听取来自你的反馈
这是由向我们提出反馈的那个人所引发的。我们对反馈的理解不可避免地会受到反馈提出者的影响，他们是谁，他们是否值得信赖，他们和我是什么关系，这些都会成为原因。
我的学生时代就曾遇到会这样一件事情，当时我们班上一个学习成绩很差的同学突然在某天放学的时候塞给我一份信，上面写满了他对我的看法、批评和建议。当我看见这封信的时候真是气疯了，我的第一反应并不是他说的是不是事实，而是他是谁他凭什么又有什么资格来批评我。
我相信每个人都曾经历过这样的情况有过这样的感受——你是什么人凭什么对我的行为说三道四，你是我们的亲人/朋友可你竟然这样说我，你明明自己做得很差劲有什么资格来指导我怎么做……
3、认知原因：反馈充满威胁，我感到失落了
认知就是我们关于自己是谁，以及我们将拥有怎样的经历和未来的观点。当批评意见来临，这一观点就会收到攻击。我们感到不知所措，感到自己受到了威胁，觉得很惭愧或内心失去平衡。这种情况发生时，我们已经无暇顾及他说的对不对或者他是谁这些因素了，我们的大脑拉响警报，我们已经做好了反攻的准备。
我们在对待反馈这件事情上只是需要先明确两个基本的观点才能谈到有效接受反馈。
第一点就是我们需要学会回应反馈，而回应反馈并不是等于不得不接受反馈。这两者之间有着本质的区别。回应反馈是希望我们能够冷静下来听别人对我们的反馈，仔细分析为什么他们会给出这样的反馈，然后跟反馈者进行讨论。经过一场深刻且有效的谈话之后，你可以知道这个反馈是不是准确的，如果不是可以解开别人对你的误解，如果是可以帮助我们看到自己的盲点或改掉不好的习惯等。不得不接受反馈的概念可能是导致我们厌恶反馈的一大元凶，我们常常会陷入“别人说的就是对的，我们就是要按照别人建议的来做”这样一种思维误区。
第二点是我们需要培养成长型认知。不能正常对待反馈建议的一个情况来自于我们自身常将生活中的每一件事情当作一个测试，结果只有两种，好或者不好，对或者不对。然而那是小朋友的思维，现在我们长大了，我们需要知道这个世界不是只有黑白两色，更多的是中间的灰色地带。同样的，我们也不是一成不变的，我们甚至都不是昨天那个自己。成长也是陪伴你一生的事情，不是到了十八岁就停止的。
斯通和汉在书中针对每一种情况给出了很多不同的建议和练习方法。我个人感觉比较实用的有以下三点：
1）给自己“第二个分数”
试想你收到了一个消极评估，它看起来很公正，可结果却让你痛苦不堪。此时，无论你如何应对，都请想象还有一个看不见的第二次评估。在每次收到低分后，请基于你如何应对这第一个分数给自己“第二个分数”。
第一个分数往往不完全受我们控制，但是我们如何对它做出反应却是在我们的控制之中。长远来看，第二个分数比第一个分数更重要。正如我们常说的失败是成功之母。每一次面对失败时总结经验吸取教训学习成长，才能迎来最终的成功。
2）姑且试一试
我们接到反馈时心里其实清楚自己到底想不想接受它——或许我们觉得那个意见好极了想要现在就开始行动，又或者我们认为那个主意不错但我们依旧想维持现状。接受反馈从心理层面上来说不好接受的一点在于我们认为那是永久地不可逆地改变。
实际上我们可以换一种更轻松更有保留的方式来处理它——小实验。我们可以告诉自己，我们就试一次，如果感觉不好，我们就退回自己原先的方式。毕竟，只是尝试一下成本并不太高。试验过后我们可以给出自己的判断，或许我们打开了一个新世界的大门，或许我们认为那不适合我们。不论哪种结果，我们都用很低的成本得到了丰厚的回报。
3）将“但是”换成“而”
根据我们多年的经验，你在句子中听到“但是”“不过”这类的转折词时可就要做好心理准备了，接下来的话多半就不那么好听了。这类转折词也往往是我们谈话中一大障碍和困境。
我们虽然有理性的大脑，可我们依旧是感性生物。我们离不开感情，我们做不到24小时的保持理智。在谈话的措辞上稍微做点更改，可以帮助我们更有效地进行沟通。使用“而”来描述我们的情感，包含了与我们想法和情感有关的更深层次的真相：它们往往都很负责，有时候甚至带着困惑。我们不是要拒绝你的建议，而是我们还有这方面的考虑，请你也听一听，好吗。
当你聆听了某人的意见并决定反其道而行之的时候，试着把转折词换成连词“而”吧。
《高难度谈话Ⅱ》读后感(十五)
在生活中你有没有遇见过这样的情况？
工作没做好，领导对你说：“这件事之所以没干好，是因为你态度不好。”
和伴侣一起去朋友家吃饭，回家后却被伴侣指责：“冷漠而不够友好。”
父母对于你你迟迟未嫁非常不满，一有机会就会对你说教：“邻居谁谁谁没你长得好，没你学问高，人家都结婚了，还嫁的那么好，为什么就你死活嫁不出去。”
结婚后丈夫对妻子说：“我觉得你变了，结婚前你不是这个样子的，你不是我理想中的妻子模样！”
听到这些话语，你会有什么样的反应，他们是在批评指责我们，还是在向我们提出建议，我们应该如何回应？激烈的争辩？伤心失落？完全忽视？还是静下心来选择进一步的沟通。
我们的生活中每一天都充斥着大量的反馈信息，这些别人传达给你的信息，我们该如何去面对，这是一个迫切需要解决的问题。
如果你想工作一帆风顺，与人相处自在和谐，那么学会正确的面对别人给你的反馈意见非常重要，无论这是好的反馈意见还是坏的反馈意见。
首先我们要明白的是，在生活中之所以我们的沟通会出现那么多的问题，最主要的一个原因就是——因为我们在面对别人给我们的反馈意见时，我们不能采取正确的回应。
美国道格拉斯 ·斯通与希拉 · 汉在《高难度谈话Ⅱ》中就如何有效的接受反馈意见做了专门的论述。
《高难度谈话Ⅱ》是在畅销书《高难度谈话》之后，专门就沟通问题中最棘手的反馈问题做了专业而系统的阐释，对于处在沟通不畅，尤其是不能正确面对反馈意见的沟通不畅的人们，具有可操作性的指导意义。
文章中就反馈意见提到了以下四个方面：
一、回应反馈的奇效
回应反馈意见无论是对我们的工作还是我们的生活都有很大的影响：
在工作中回应反馈意见的益处有——会让我们更易获得满足感，更易有创造力，角色的适应性会更强以及更小的工作失误率。
在生活上回应反馈意见的益处有——会让我们的人际关系更加和谐，婚姻关系更融洽，也更能成为孩子们的榜样。
在自我成长上回应反馈意见也是有益处的——它会让我们的自尊更稳固，自我感觉更好。当我们慢慢的学会平静的听取意见，以开放的姿态面对意见时，即使遇到最尖刻的时刻，我们也能保持镇定，不再像之前一样惊慌失措。
二，反馈不畅的三大原因
1、事实原因，它不是事实，它莫名其妙
面对这一类的反馈意见，作为回应，我们会感觉愤愤不平，会觉得受了委屈，也可能会恼羞成怒。
2、关系原因，我无法听取来自“你”的意见
这是由于向我们提出意见的特定的人所引发的。
我们会根据我们对于提建议者的情感评价（我不喜欢他，他和我一直不和），或是依据提出建议者对我们的方式和态度（他那么刻薄的态度提出的建议会是公正的吗？）做出反应。
这个时候我们关注的焦点，从建议意见本身，转移到了提出建议意见的人身上，我们对于这个人本身的情感态度，会左右着我们对于他们提出建议意见的态度。
3、认知原因，反馈充满威胁，我感到不知所措，受到威胁
这一类的反馈意见让我们感到内心失去平衡，突然之间，不确定该如何看待自己，并开始质疑自己的立场。
因为每个人的自保性，故这类反馈意见，我们很难平心接受。
三、怎样才能解决反馈不畅
面对这三类反馈不畅，我们应该怎么办呢？
1、面对事实原因，它莫名其妙，它不是事实
面对这一类反馈不畅我们要做到以下三点：
（1）、区分赞赏、指导和评估
认真听取反馈意见，并从中判断，这类反馈给予了我们什么信息，它是在赞赏我，还是为我提出指导性意见，还是仅仅从自己的角度来对我进行评价。
（2）、理解他人的意思
在你想清楚该如何处理这一反馈之前，首先请你确定你理解他，你可能认为你已经做到了，可是在接受反馈中理解他人的意思——他看到了什么？担心什么？推荐的是什么？并不那么容易，这相当困难。
（3）、找到你的盲点（缺点）
盲点的存在使我们想要接受反馈变得更难。
当然你可能觉得你没有盲点，可是，你觉得你的同学家人和朋友都有，这就是盲点的本质。
我们不仅看不到自己的某些特质，我们还看不见自己的盲点，然而令人尴尬的是在别人的眼中，我们的盲点是那么的显而易见。
在反馈对话中，这正是导致困惑的关键原因，有时候那些我们认为有偏差的反馈是真的错了，而有的时候这些反馈不过是戳中了我们的盲点。
2、面对关系原因，我无法听取来自“你”的意见
面对这种情况我们应该怎么做呢？
（1）、将人和事分开来看
关系原因会带来伤害，怀疑，甚至是愤怒。摆脱他的方法就是将反馈从人际关系中解脱出来，然后将人和事分开来探讨。
在实际生活中我们几乎很难做到，作为接受者，我们会重视与反馈者的关系，不管我们是否已经完全转变了话题，从他们对我们的反馈转变到了我们对他们的反馈。
谁的话题打败了事的话题，最初的建议被驳回，这就是通常所说的转换主题。当然作为有感情有情绪的我们来说，这非常正常并且普遍。
（2）、识别人际关系
识别人际关系，这种关系来自于我们对那个人的反应，我不喜欢他们对待我的方式，或者我不相信他的判断，哪怕反馈本身与这段关系毫无瓜葛，我们也会有此反应。
因此面对这种状况时，我们不妨换种方式来理解——我们之间是何种状态，我们双方在这一问题上各有何对错？
3、面对认知原因，反馈充满威胁，我感到不知所措，受到威胁
面对深层次，自我认知方面的阻碍时我们又该怎么办呢？
（1）、了解大脑结构及性情对你的影响
从纯生物学的角度来说，我们每个人的大脑结构都是不一样的，这导致我们面对压力的信息不一样，我们做出回应的方式也会不一样。
理解大众的大脑结构以及个人信息是完全不一样的，这有助于我们理解为什么他人不会按照你预期的那样去做。
（2）、去除扭曲思维
因为大脑的结构不同或是生活的经历所致，又或者是两个原因共同作用的结果，在我们的生活中，总有一些人对于反馈意见有着高度的敏感。
无论是什么反馈意见，到他那里他都会将它扭曲放大——他不会对反馈者的话语作出回应，他回应的是被扭曲后的话语。这就是我们通常所说的夸大其词，或是极度的焦虑，一点小的问题都会被放大成一个生存问题。
这需要我们警醒我们的意识，更加客观的来面对生活中的批评和建议。
（3）、培养成长认知
人们在经历批评挑战和失败的时候，对自我认知通常会有两种回应，一种是，认为我们的特质都是固定的，无论我们怎样辛勤的努力和锻炼都无法改变。另一种观点认为，我们一直都是在变化中成长的，我们现在的状态只能代表现在的我们。
观念不一样在面对反馈意见时也会不一样，很显然，持有在变化中成长观念的人们，显然要比持有我们是无法改变观念的人，更易接受反馈意见，也更容易做出改变。
四、当你真的受够了时怎么办
面对没完没了的批评建议，总有受够了的一天。
能不能不再接受这些意见，我只是想安安静静的做回自己，可以吗？有什么方法吗？
当然可以的，书中同样就如何拒绝反馈意见，提出了指导：
（1）、划界限
面对没完没了给予你批评建议的人，划定界限是必要的。
书中提供了三种界限，你可以参考：
第一种，我可能不会接受你的建议，我愿意聆听，我会考虑你的意见，可是最后我可能不会接受它。
第二，我不想听关于那件事的反馈，现在不想，我根本就不想听，现在不想，也许永远也不会想。
第三，停止，否则我将结束这段关系，如果你不能保留你的批判，如果你不能接受我现在的样子，那么我将中断这段关系，或者我将改变这段关系的条款。
（2）、不失优雅与坦诚的拒绝
要优雅的拒绝，你需要做到以下几点：
实事求是地告诉他们你的想法。
立场坚定并表达感激。
对无用的指导，重新定位。
使用，但是。例如：“我喜欢经常见到你，但是如果你对见到的我的每一件事都批评不休，那么我会考虑以后是否和你见面。”
具体说明，你的请求。比如面对妈妈对你的批评，你可以说：“妈妈我爱你，我也知道你做的一切都是为了我好。而你关于我的体重，家务和穿着的批评也真的让我很沮丧，如果你真的想和我住在一起，我需要你保留你的这些评论，你能答应我的这个请求并遵守吗？”
阐述结果。在谈话的最后让对方知晓后果，例如你告诉他们要保留自己的评判，不然你会怎么样。
（3）、减轻给对方带来的影响
如果你不打算改变那么请减少对他人的影响，这需要你做到：
第一，询问影响；第二，指导他们如何与不改变的你相处；第三天，尽自己所能去解决问题。
古话说：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”
虽然这个道理我们都懂，但是真的当我们面对别人毫不客气的给与我们批评建议时，我们还是很难做到心平气和，更难做到虚心接受。
这需要一定的成长过程，更需要一定的指导方法。
通过这些指导方法，我们能更加深刻的理解——是什么原因阻碍了我们接受这些逆耳的忠言，我们又该如何进行自我调整。
道格拉斯 ·斯通与希拉 · 汉在《高难度谈话Ⅱ》这本书中，要教给我们的就是——面对逆耳话语时给与我们处理方法上的指导和处理技巧上的帮助。
