这篇文章介绍了华为公司的分钱制度，并探讨了其背后的理念和实践，希望能够帮助企业解决激励难题。华为的分钱制度不仅关注员工的个人表现，更注重团队协作和公司整体业绩，通过综合考评和公正透明的分配方式，激发员工积极性和创造力。文章认为，这种分钱制度可以为其他企业提供借鉴和参考，帮助它们实现可持续发展。
科学分钱：学习华为分钱方法，解决企业激励难题读后感(一)
员工离开公司，只有两个原因：
1、心被伤了；
2、钱没给够。
大部分都是因为2，1是讲价值观的，思想层面的事情，而钱这个事情，既和物质有关，也和精神相关。大部分做企业的，其实都没有认真想过如何分钱这个事情，而华为，是中国少有的，把钱分明白了的公司。
本书是国内第一本，认真来讲如何分钱这个事情的书，并且以中国分钱分的最好的华为作为案例，把分钱的原则，形式，方法，都系统得梳理了一遍。包括以华为分钱的成功经验，推导出应该怎么分钱，个人和团队，团队和团队之间，业务和业务之间，现在和未来之间，如何取舍，如何平衡。
分钱很难，因为难，大家通常选择简单粗暴，简单并没有问题，但缺乏对分钱的深度思考，就往往流于粗暴。最后，要么是钱没分出去，公司完全没发展，要么是钱是分出去了不少，公司发展到一定阶段依然出现停滞，最终也没有多少人满意。
把钱分好，不容易，因为它需要你深刻地理解人性，大道无形，人性恰恰是这个世界最难掌握，又最容易变化的。幸运的是，人对于利益的追求，以及利益带来人行为的牵引，这些是可以理解和掌握的，华为等企业已经做出了很好的榜样，照猫画虎，为时未晚也。
科学分钱：学习华为分钱方法，解决企业激励难题读后感(二)
道的层面：
任正非曾说：“企业经营机制，说到底就是一种利益驱动机制，企业持续发展的动力不是人才的问题，是利益分配的问题。”
以及激励机制的根本目的是激活组织活力 / 动力，从而引导并支持战略落实。
因此从根本上来讲，人才激励核心是要解决两个问题，各自又将引申出一系列子问题。
1/ 战略制定：组织的核心战略愿景是什么？长中短期的战略目标是什么？这些战略目标如何分阶段地与战略愿景相呼应？各个战略目标导向的战略举措是什么、优先级如何？…
2/ 利益分配：如何让利益分配与组织价值创造相匹配？给定资源约束，如何实现激励分配体系的最优化设计（整体还是局部）？激励分配改革的动力如何保证、尤其是是否有足够的政治勇气和政治资源调动可能固结的既得利益群体？…
法的层面：
华为利益分配 / 激励机制设计的四大原则：
一是导向增量激励，就是基于战略，围绕公司增长和成长来分钱。
二是导向组织活力，就是通过制造内外利益差，打破利益板结让组织充满活力。分工是组织存在的基础，分利是组织存在的保障，分工解决组织效率问题，分利解决组织活力问题。
三是导向全面激励，就是通过多层次、多维度、立体的激励机制激发每个员工的价值创造潜能。华为将激励从关键的少数人传导到绝大多数人，对员工进行分层、分类、分场景激励，激活组织内部每个细胞，让每个人充满事业和工作的不竭动力。
四是导向内在激励，就是通过外在激励牵引员工内在自我激励，无须扬鞭自奋蹄。激励不能导向员工一切向“钱”看，华为通过分利、分权、分名，让员工有成长感、成就感、成功感。
科学分钱：学习华为分钱方法，解决企业激励难题读后感(三)
之前看过一本书，里面有一段非常精辟，
“其实，政治就是分钱。经济就是赚钱。研究分钱和赚钱的关系就是政治经济学。是分钱在决定赚钱，还是赚钱在决定分钱？所有干活赚钱的人，其实首先关心的是如何分钱，自己怎样才能分到更多的钱。这将直接决定他们会以什么样的方式去干活赚钱。如果你没有搞明白如何分钱，那么你就很难赚到钱，即使你侥幸赚了钱，你也很危险。”
Note：
1. 任正非曾说：“企业经营机制，说到底就是一种利益驱动机制，企业持续发展的动力不是人才的问题，是利益分配的问题。”
2. 笔者在华为工作的时候，感受到华为从不避讳和员工谈钱，而且是大谈特谈。任正非鼓励员工多挣钱，改变自己的命运，改变家族的命运，同时实现自我超越。在创业初期，华为还没有多少钱可分的时候，他就跑到员工中间跟他们聊天，给他们画一幅美好的图画：“将来你们都要买房子，要买三室一厅或四室一厅的房子，最重要的是要有阳台，而且阳台一定要大一点，因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面，塞在床底下容易返潮，要拿出来晒晒太阳，这就需要一个大一点的阳台。要不然没有办法保护好你的钱不变质。”
3. 一般的企业谈钱色变，视私欲如狼似虎，唯有任正非能够毫不避讳，反而将分钱视为驾驭虎狼之师的不二法门，津津乐道。所以任正非说：“企业管理最难的工作是如何分钱，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”华为奉行“存天理，顺人性”。存天理就是始终坚持以客户为中心；顺人性，就是以奋斗者为本，绝不让雷锋吃亏，贡献者定当得到合理的回报。
4. 外交家本杰明·富兰克林曾说：“如果你想要说服别人，要诉诸利益，而非诉诸理性。”
5. 任正非曾说：“管理就是洞察人性，激发人的欲望。一家企业的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。欲望是企业、组织、社会进步的原动力。欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。”
6. 任正非直接从组织活力的底层逻辑指出，企业经营的本质就是利益分配。他从自然科学热力学第二定律熵定律中洞察到，企业作为一个存在体，同样受熵定律的约束，要想让企业活得久一点，企业必须不断打破利益平衡，主动构筑利益差。通过与外部企业对标，构筑外部利益差，不断提升企业自身吸引和保有优秀人才的能力。通过构筑内部利益差，利益分配优先向奋斗者和贡献者倾斜，拉开差距，给火车头加满油。通过影响每个员工的切身利益，提升组织应对外部环境的整体相应能力，把市场压力无依赖、无衰减地传递到企业内部，使组织始终保持活力。所以任正非认为企业经营的本质就是利益分配，钱分好了，一大半的企业管理问题就解决了
7. 提成机制会让老板成为一个不讲诚信的人。原因是大项目销售，往往是老板或公司高层冲上去搞定，销售经理反而不会有太多的贡献。再者，项目太大，会打破销售人员收入的平衡，老板往往会调低提成的比例，结果导致销售人员认为老板不讲信用。
8. 针对如何定目标，华为有两个基本的共识：第一，目标肯定不合理，因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的。目标其实是一种决心，即你发誓要做什么，是企业战略追求。决定企业目标的是，你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。第二，实现目标的行动必须合理。具体目标值是公司的决心和诉求，是根据公司发展要求确定的，不能讨价还价。需要与公司讨论的是如何达成目标，即行动策略及资源需求，这是可以讨论的，也是必须讨论和推演的。华为任何目标都必须事先推演，原子弹必须先在黑板上爆炸，然后才有可能在地上爆炸，没有推演的目标，就是莽撞和投机。
10. 任正非认为，企业经营机制说到底就是一种利益驱动的机制，这个利益的驱动机制就是让组织形成“利益差”。只有通过构筑企业利益差，才能让企业产生利益的交换和流动，犹如水差产生溪流河流，温差产生风流气流。企业的利益差，让企业充满活力。这种利益差表现为企业外部利益差和企业内部利益差。构筑企业外部利益差，通过与外部企业对标，相比同行和市场上其他企业，给员工提供更有竞争力的利益分配机制，不断提升企业自身吸引和保有优秀人才的能力。构筑企业内部利益差，就是以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏，让奋斗者获得超过普通劳动者更多的利益回报，让奋斗者所得超过资本所得，拉开利益分配的差距，给火车头加满油，充分激发组织活力。
这种不断构筑利益差的过程就是科学分钱。科学分钱不仅仅是狭义的物质利益的分配，还包括非物质利益的分配，如成长机会、职权、荣誉等各种人事待遇都是“分钱”
11. 企业如何在不确定的环境下生存下来？如何找到应对不确定性的规律，以确定性应对不确定性？华为的做法是，以内部利益分配规则的确定性，应对外部经营环境的不确定性。以组织的活力应对战略的混沌。在应对不确定性中，企业能够把握的最大的确定性，就是始终让组织充满活力，在方向大致正确的前提下，充满活力的组织不断调适进取的姿势，才能实现企业的战略和经营目标。即使方向完全南辕北辙，一个优秀的团队也能及时地发现和纠偏，不至于让企业走向万劫不复的深渊。
12. 华为倡导高层要有使命感、中层要有危机感、基层要有饥饿感的组织文化。
（1）高层：不以物质利益为驱动力，必须有强烈的事业心、使命感。
（2）中层：完不成任务，凝聚不了团队，斗志衰退，自私自利，将被挪窝，被降职。
（3）基层：对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功渴望。
13. 利益分配的首要策略是构筑企业外部的利益差，让企业的利益分配水平相对于市场上其他企业有竞争能力，提升企业人才吸引和保有的能力。构筑企业外部利益差，就是使企业利益分配机制相对于外部企业或同类竞争的企业有更大的吸引力。
14. 物质奖励是激发组织活力的“汽油”，非物质激励是激发组织活力的“机油”，只有加满油组织这趟“火车”才能跑得快。光给发动机加“汽油”，不加“机油”，磨损就大，效率会降低，持续时间会缩短，所以“机油”相对“汽油”同样重要。企业要针对不同层级员工非物质激励需求的特点，灵活运用多种激励手段（使命、目标、榜样、认可、培训和发展、工作环境等）激发员工工作的责任感和自我价值感，让员工能够持续奋斗。内在的自我激励，无须扬鞭自奋蹄。
