读完《中层领导力》，深感中层领导者在组织中的重要性。书中强调了中层领导者需要具备的能力和素质，如沟通技巧、团队合作和问题解决能力。通过案例分析和实用建议，帮助读者提升中层领导力，实现个人和团队的成功。这本书对于提升领导者的管理水平有很大的帮助。
中层领导力读后感第一篇
本书主要阐述的就是一个观点，如何坦诚的做好一名中层领导。书中叙述的都是在道德层面的一些应该做的事情。但对于实际应用来说，意义不大。可以说得上是一本圣经般的理论指导书籍，但在实际的生活中，还是必须根据实际情况来，毕竟，你周围的人不可能都像书中所描述的正派人士一样。环境往往都是复杂而多变的。
本书建议大体浏览一下，并不能死搬硬套。
中层领导力读后感第二篇
a、中層領導力這一說法在管理上受到非常大的關注，同時中層管理處於企業承上啟下位置，因而在管理及業務上均承擔非同尋常的作用，書中闡述中層管理在對不同職級人員中應注意如何的展開思考與工作，在團隊當中應如何樹立正確的團隊文化及自身的領導力，如何給予團隊激勵期望及成長規劃。同時，針對部分管理誤區的問題（如不在高位無法領導、身居高位，人們自然服從等）進行剖析說明，提出如何確立正確思維態度。
b、本書講述的管理者的領導力，主要從向上管理、同級領導及帶領下屬三個層面進行闡述針對不同層級應如何改變自身的角色解決工作中的人和事，同時，提出不在其位謀其政的觀點，對於初入管理領導者及希望提升自身領導能力的人群中有比較多的幫助，書中描述的情況在工作中會時常遇到，因而均有提出解決思路，同時部分觀點理論附有案例進行分析，可以讓書中理論觀點思路更深入進行理解。書中闡述的中層管理思路本人非常讚成，同時結合自身在工作中的團隊管理有非常大的切合點，因而推崇初入管理者認真閱覽，對書中提出的管理思路結合自身工作進行深入思路，將方法理論內化為自身管理理念。
中层领导力读后感第三篇
比较务实的一本书，从身边的场景、任务和问题出发，偏重于方法论。领导力本身是一种价值型选择，是一种意识，而非手段和计谋。是一种自我修炼和提升的，它不仅是对他人的影响，也是对自我的约束。领导力的修炼不仅是成就他人，更是寻找更好的自己。从自我的角度出发，去建立更加良性的互动关系。
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中层领导力读后感第四篇
如果非要给领导力下一个定义的话，我会把它描述成：一种有关前瞻与计划、沟通与协商、真诚与均衡的艺术。领导力是一种在职场上的影响力，能否有效的影响上司、维护同事关系、凝聚团队，都需要领导力。
在这个社会中，无论我们是否身居领导者的位置，都应该或多或少地具备一些领导者的能力。这是因为，有了领导力，做事才能从宏观大局上去考虑，不至于在工作中偏离了目标和方向；有了领导力，才能跳出一个人、一件事的局面，用一种整体化的思路来考虑我们所处的世界；有了领导力，才能在关注自我需求之外，更多地把目光投向我们身边的人，关注他们的感受。
领导力决定了一个人的成效水平。锅里的水总漫不过盖子，领导力其实就是这个盖子，它决定了一个人的工作能力。一个人的领导力越低，他能发挥的潜力也就越小；领导力越高，可以发挥的潜力也就越大。举个例子来说，假如一个人的领导力是“8”，那么他的工作能力不会超过“7”；如果他的领导力是“4”，那么他的工作能力不可能超过“3”。所以，领导力，往往决定了领导者工作能力的大小也决定了领导者对组织和机构的影响力。
这就是“盖子”法则。我常常和一些人讲起这个法则，因为我觉得这会帮助人们更加深入地理解领导力的重要价值。从这个法则中，我们可以感受到领导力对我们生活中很多方面的影响。
影响一个人升迁与否，其实不在于工作能力，而在于由人格魅力等组成的领导力。
中层领导力读后感第五篇
读书笔记，本书架构很清晰，简单可分为 中层领导者的7个误区 、 中层领导者普遍面临的7个挑战、 领导力三原则 （包括向上、横向、向下领导三方面）、以及全方位领导者的5种重要价值。
核心是将中层领导者视为全方位领导者，中层领导者必须同时做好向上、横向、向下领导三个方面。
书里提到有趣的一点，就是发达国家与发展中国家领导力模型的不同，其中“ 发展中国家的杰出领导者凤毛麟角，全方位领导者几乎不存在。发展中国家的大多数领导看中职位，并尽可能与下属拉开距离。这是富人和穷人存在巨大差异的原因之一 ”一段，换言之，发展中国家（更让人联想到非民主国家）文化中所倡导的领导力模型不是全方位领导，而是单向领导，至少是缺失向下领导的领导力。这一点颇值得玩味。
思维导图
中层领导力读后感第六篇
这本《中层领导力》没有多少新内容，大多数是经验总结。 核心观点就是中层要明白自己的位置，向下、向上、横向全方位领导，当然还少不了自我领导。 中层要把上层的愿景、战略传达给下层，支持下层完成工作目标，并团结其他中层。中层要积极帮助他人成功，条件有限的情况下想方设法解决问题，同时承担失败的风险。 大家是一条船上的人，必须明确方向，就目标达成一致，充分信任和团结，风雨同舟，共同面对成败得失。 上下层之间的连接 我以前觉得中层关键是得到上层的信任和支持，现在看来，自己的团队才是基本盘。因为一个企业能不能成功，目标能不能实现，最终取决于团队。 所以领导好团队，才是最重要的事。我很欣赏作者将“每个人视为‘满分’”的观点。以前，我相信乔布斯那套，用天才组成团队。现在看来，这可能是乔布斯的“激励方式”。不错，乔布斯 是花了很多时间寻找人才，但他找来的就是天才吗？回归苹果后，用的人还是next的人，next这家不算成功的公司恐怕没几个“天才”。 所以，重要的不是去找“天才”，而是把团队成员视为“天才”，充分信任团队，发掘每个人优势，把团队成员培养成更优秀的人。 团队管理有很多关键的点，最新研究显示由什么人组成的并不重要的。重要的是团队文化、领导方式。这本书这方面略有提及，那就是提供一个安全的环境，供下属提出问题，分享创意并承担风险。我曾经所在的团队就是强调不能犯错，导致没人敢重构项目，导致新功能扩展、协同都有很大问题。 中层除了团队管理职责外，还要很好地连接上层和下层。把上层的愿景、战略传递给团队，让团队成员都认同公司目标，调动大家的工作热情。保证大家方向走对，还充满激情。 同时，团队遇到的实际情况，也要及时和上层沟通，帮助上层决策。因为一线才是最了解真实情况。大家的对公司的意见也要做及时沟通。 做好上下层之间的连接，是中层的核心任务。 得到其他中层领导的认可 中层的真正挑战，可能在于跨部分协作。中国人“占山为王”的思想非常深厚，所以，公司里最困难的就是跨部门协作。一般没有上层领导牵头，同级之间很难协调工作。所以，横向领导我觉得是最具挑战的。只有真正的换位思考，合作中充分考虑对方的利益、目标，才能做好跨团队协作。成就他人，在横向合作中尤其需要注意。另外，合作的成果要及时共享，出了问题得主动背锅。不然，跨部门合作会更加困哪。 应对个人挑战 中层领导的工作是复杂多样，我感觉最大的挑战是角色的转变。其实，中层即是一线员工，也是团队领导，是合作伙伴，还是上层的助手。所以，及时的切换身份、角色是对中层自身的挑战。应对这样的挑战，必须很好地自我管理。包括情绪管理、精力管理、时间管理、心智管理等等。 尽管中层要全方位领导、管理，但也不能苛求完美，面面俱到。必须抓重点，“合适”的就好。 中层要实现全方位领导，必须明白，我们是一条船上的人。
中层领导力读后感第七篇
2000年，我在某大型国企做销售，一次跟技术部中层出差，聊起“顶梁柱”的问题。这哥们抱怨，自己就是根儿顶梁柱——只能多干还没人领情，即不是梁可以受重视（其实意思是钱多），又不像下面的小弟没有管理（其实是少干活）。这估计就是中层普遍遇到的问题，只是这哥们十几年前比较low，找不到提升自己的办法而已。
本套书读完，应该可以解决中层所面临的问题，书评将分三期呈现。
今天说的这本主要分析了领导力三原则——我理解就是三个方向的在效管理：向上、平级、向下。
首先要说明“并非只有身居高位”的人才要谈领导力的问题，每个人都需要。就像我读MBA面试时，老师问：“你管理过人吗？”很多同学说：“没有！”其实他们没有想到，有效地管理自己也是管理人的一种形式——难道自己不是人吗？时刻完善和提升自己，等机会来的时候才有可能抓住。
其次，是中层面临的不少问题都普遍存在，比如：上司无能（这事儿说起来挺奇怪，这人是怎么上去的），身兼数职，只拿一份薪水；很少成就感——领导更喜欢前线人员呦；超越职位影响他人是件很困难的事儿。上世纪还有人提出干掉中层的想法，我对些完全不同意。企业能走多远，很大程度上取决于中层。每个人的精力有限，所以公司大了才会分析，专业能力较强的一部分人会变成中层管理者——他们掌握着公司运行的真正秘密，也是公司最宝贵的公司。看似裁员时少几个中层没什么，影响是非常长远的。
在这个讲个故事，有个大公司精简人员，每次都会留着一个老花匠。新来的总经理很奇怪，就问总裁为啥？这人年纪大，干的活儿也不是特别重要，裁掉算了。总裁说：“他知道花园里哪儿有水管。这么多年来多次修缮花园他都在，很多图纸都丢了，只能问他。他要是走了，出事你能顶吗？”个人认为，那个老花匠就是中层管理者的角色。
第三，说下如何向上管理，是的老板也要管，不然这货会反天。做好自己是基础，然后试着为领导减负，做别人不愿意做（或者做不好的事），想得到领导的信任这是必须 的。书里有个点儿，我感受很深——在战用领导时间之间要做好准备。不是简单的资料准备，心理准备，面是关于工作多问自己几个为什么，如此才能把事看的比较深，不然只会浪费双方的时间。要知道领导的注意力本向就是一种资源，不要轻易浪费。
第四，管理好平级。在不对随意开除对方的平级面前，关键是相互理解与支持——谁也没有义务帮谁，但是如果我们朋友，那很多事都会好做很多。相信不止是在中国，世界上你任何一个国家都是这个道理。成平级成为朋友，扩大自己的人脉圈子，不求全责备，这样也许日子能越过越好。
最后，是对下级的管理。别以为你能开除他，他就会听你的呦！现在的90后比领导还横。“大不了老子就是不干！”是他们的普遍想法，所以上世纪只靠“压”的方式也是不行的。以身作责、培养下属、传递愿景才是关键——每个下属都是我们的工作伙伴，不能轻视。我之前很多下级都在之后帮过我。还好，我对大家都不错，不然后果很难想象。
以上就是本书给我的感悟。如果我们能做个全方面的领导者，那么应该可以更多地发挥自己的价值。
中层领导力读后感第八篇
本周阅读了《中层领导力》的后半部分内容，可以归纳为两句话：横向领导的核心是帮助同级成功！向下领导的核心是增加下属价值！
很多时候我们谈到“领导力”会将它和“控制”联系在一起，认为领导力是让他人言听计从的能力，实际上真正的领导力是能实现企业、自身和他人共赢的一种能力。这也是为什么在本书中，作者一直强调要做全方位领导者，要为上司增值，要帮助同级成功，要挖掘下属潜力。本周的主题为如何帮助同级成功以及如何传递愿景。
1.如何帮助同级成功？
没有了职级的差别，横向领导更多考验的是人际交往的功力，因此横向领导的起点是关怀，设身处地地去发掘每个人的价值，想方设法的去喜欢他们，帮助他们成功。这让我想到一句话“下等人，人踩人；中等人，人比人；上等人，人抬人。”两者有着异曲同工之妙。
对此文中提到了七大原则，分别是：理解、联系并完成领导力圆环、赞美比竞争更重要、成为朋友、避免办公室政治、 扩大人脉圈、让闪光创意脱颖而出、不要假装完美。这里只分享一点，即如何扩大人脉圈。作者给出了一个指导性建议，我们可以根据三个方向来扩展，一是结识时间长的人，二是与自己经验相同的人，三是对自己有好印象的人。当我们走出安乐窝与陌生人接触的时候，即使关系建立失败，也可以积累经验，学到知识。而在这个过程中，对于我个人而言最需要注意的就是“超越个人偏见”。当我们要走出自己熟识的人脉圈时就应该摒弃自己的偏见，这样才能看到一个崭新的世界。因此要主动和这类人交往，努力找到彼此的共同点。
2.如何传递愿景
在准备传递愿景时，要问问自己：“想让他们知道什么，让他们怎样行动？我们为何要这样？”这是前提。
接下来要将过去、现在和未来连接，尊重曾经为企业发展做出努力和牺牲的人，让现在的员工感到安全感，对未来充满希望，这种连接会让愿景的传递得到动力。
要让愿景体现在清晰可见的目标上，这些目标能体现出领导者和追随者的价值，这样才能增强大家对愿景的认可和信心，在实现过程中遇到困难的时候会竭尽全力。
在这个过程中，需要有感情、有温情、有热情的故事作为支撑，故事的最大好处就是它能让愿景充满热情和感染力，能燃起大家的无限斗志。
我觉得这不仅仅是一本领导力操作手册，更是职业经理人在职涯发展中的系统的思想引领，值得一读再读。
中层领导力读后感第九篇
第265页，小标题“安全感——通过自身而不是职位”这里，讲的其实是领导者不要过于关注职位和头衔，从而忽略了自身的影响力。
但让我震惊的却是这句：有安全感的人才能在中层成为优秀的领导者。这句话是否在所有层面上都成立，我觉得也未必。但现在，它确确实实给了我一种豁然开朗的感觉。
这本书里还有其他几点我觉得裨益很大，而这几点，又几乎都跟安全感有关。先一一列下来：
1.种瓜得瓜，种豆得豆
现有职位上的工作是往后每一份工作的履历表，以往的工作业绩是评判是否合乎当前职位的压倒性因素。
2.在别人认真工作时“逮个正着”
读书时大概每个人都有被“逮个正着”的时候，往往这个时候，被逮到的人就会觉得惭愧内疚，这种负面现象，就我自己而言，几乎不会改变任何不良行为习惯，因为当时的第一反应是编个借口，尽量逃避责任。但是如果能在认真工作的瞬间得到肯定，虽然是小事，但是产生的正能量却可以持续很久。
3.不要假装完美无缺，不要取悦
工作是一个相互协作的过程，不遗余力地给别人留下一个完美的印象，只会影响对本职工作的专注。完美存不存在，这个很难说。但人总不可能完美无缺。写简历的时候可以美化，但在实际工作中，每个人，自己、同事、上司、老板、合作伙伴、客户，人人都有缺点，这点毋庸置疑，因此假装最没有必要。能够真诚面对自己缺点的人往往更有亲和力，更值得信赖。如果犯了错，那么就勇于承担，寻求建议，不要太在意别人怎么想。不要试图取悦每一个人，或是特定的几个人。这种事情是浪费精力，价值观、兴趣点以及做事情的方式产生的交叉才能带来持久的友谊。
4.支持正确的，而不只是受欢迎的决定
做事情必然会有不同意见，意见不统一就会有纷争，能够坚定得站在正确的决定这边并不是一件想当然中那么容易的事情。但是只有正确的决定才能为团队，进而为自己带来收益。
5.鸵鸟们都在干什么
一只公鸡将一个鸵鸟蛋拖到鸡舍里，将它展示给所有的母鸡看，说：“我不是要吓唬你们，我只是想让你们知道，鸵鸟们都在干什么。”良性的竞争对于团队里的成员来说，其实是一个催化剂，能够更好地使自己达到最佳状态。不管是学习、工作还是游戏，组队都是不错的选择，即使吃饭时也是如此。一人食固然可以温暖精致，但大家一起吃往往吃得更多更热闹。而且良性的竞争能够加深了解，增进感情，在相互敦促下成长起来的队友们是一生的财富。
6.相互弥补缺陷，不要单打独斗
我有缺陷，他也有缺陷，但我们的合作可以弥补缺陷。不要试图寻找他人的缺点试图超越他们，取长补短，共同协作，警惕单打独斗。先不说现在分工如此细致，个人很难把控一个项目的方方面面，即使有能力，这种做法也不太经济。本来团队可以一个礼拜完成的项目，完全依靠自己，很可能就会拖一个月甚至还多。
7.占用别人的时间和机会时，做好准备
时间有减无增，用掉一部分就失去一部分，不管是自己还是别人的时间，都是有价值的，所以不要浪费。当想要说什么的时候，不要临时起意，提前准备好，每一次说的内容比对上一次都有所更新。所以私底下的功夫要好好做。
8.警惕忙碌，空出思考的时间
对自己的思想有多少投入，它就会给你多少付出。忙碌的状态往往让人陷入细节而不自拔，再加上紧张的生活和工作节奏，很容易就陷入各种代办list的海洋，闷头往前走，结果不思则罔。收集好自己的问题和困惑，每天，或者每周，抽出时间来想想自己的困惑。花一分钟思考，有时候甚至会比一小时谈话或是茫然无头绪的工作更高效。
9.世界远大于工作
事业的成功不能弥补家庭的缺失，生活不仅仅是工作，还有更广阔的部分，而更广阔的这一部分，也会反哺工作，给自己的工作带来不一样的视角。
安全感这个事情在工作中貌似并不受提倡，如履薄冰、居安思危才是主流想法，可我总觉得，安全感其实就是强大稳定的内心。因为相信自己的生活远不止于工作，坚持思考，坚持学习，知道自己有能力有方法做更有挑战性的事情，不假装，不取悦，不盲听盲信，这些都是建立自身安全感的路径，也都是自身安全感能够带来的改变。
中层领导力读后感第十篇
关于领导力的一本神书，很多话都非常有道理。想要做管理，想要做企业家的，都是必读的存在。
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中层领导力读后感第十一篇
本书的精髓归纳为一句话：影响上司最佳的方式是为上司增值，领导下属的最佳方式是挖掘潜力！
本周看了三章，分别是中层领导力的7个误区，中层领导者普遍面临的挑战及向上领导的原则。今天将分享我的几点感受，并附上前三章的精彩书摘。
一、是不是只有成为中层领导，才有必要看这本书？
不是！！！任何一个想在职场有为之人，都不能错过此本书！我看完前三章，一个非常强烈的感受是相遇恨晚！
所谓“领导力”即影响力，自己作为影响力中心，如何塑造自己，如何影响他人，是亘古不变的命题。你能影响到的地方便是你可以达到的地方。
所谓“职位”只不过是提供了机会，但是否能成为真正的领导者完全要看自己。只有当自己有足够的影响力和职业价值，才能将职位和自己融为一体，让“职位”有价值。这和一句话有着异曲同工之妙，有为才有位！有位必有为！尤其是到了中层管理，每日至少一问：今天我是否给公司创造了价值？是否给下属创造了更多的机会？
二、如果是普通投顾，这本书有哪些地方我可以借鉴？
当我们和客户聊公司聊产品的时候，如何让客户对我们产生信任对公司认可？这个时候我们可以将顾客当做自己的领导，影响领导的最佳方式是为其增值，这和我们的服务宗旨是多么的一致！那如何去做呢？
1.出色地领导自己
要点是控制自己的情绪，管理好自己的时间、优先次序，工作精力、思考、言论和个人生活。
通过这七个方面让自己明确努力方向，更好的管理自己，让客户觉得自己是可信赖的，是有交流和沟通价值的，这是通过管理自己增强影响力而达到吸引客户的目的。
2.为上司减负
在这里可以视为为顾客减负，提升专业度，收集充分的资料并进行分析是为客户减负的最好方式。比如当客户需要了解香港保险的时候，如果我们能在这之前已经收集并整理好国内所有保险的种类及收益，国外保险的注意事项等资料，为其提供最为合适的投资方式让客户不必在众多保险项目中晕头转向，这便是我们的价值所在。
3.心甘情愿做别人不愿意做的事
为什么有的大咖愿意跟踪一个客户好几年？他们已经有着非常不错的客户资源，有着不菲的收入，为什么还要去“啃硬骨头”？当我们心甘情愿比普通人付出更多努力的时候，全心全意投入工作，才有可能获得丰厚的回报。念念不忘，必有回响。
4.为人际关系投资
销售就是要搞定人，说的也就是人际关系。融洽的关系是与顾客相处的基本原则。
5.为每次占用上司的时间做好准备
与客户的每一次见面都是战斗，都需要做好充分的准备，这样不仅可以增加自己的信心，也能让客户更加喜欢与你见面。
6.明白何时进何时退
“梨的一生只有10分钟是可口的”抓住何时是最好的机会推荐产品和促成，往往事半功倍。在衡量是进是退时给予了几点参考意见：现在的气氛是否适合说“不”？这是不是只是我自己的最佳时机？我的要求是否超越了我们的关系？
7.不断进步
永远要记得自己的定位——私人银行家！是否能紧跟时代发展，掌握投资最好机遇，是否能让客户从试水变成信任，这都需要我们不断的学习不断的进步！
三、我应该怎么做？
1.管理好自己！
这是实现管理职能的第一步。只有管理好了自己，才能赢得他人的尊重，影响他人。
2.为上司减负！
对待工作要有责无旁贷的态度！做好本职工作是底线，此外要主动承担“额外”的工作并进行思考，当在工作中发现问题应该积极寻找解决途径，无条件地拥护领导的决策，并保持良好的沟通。在与上司的每一次沟通之前做好充分的准备，并积极提供有建设性的意见，这样的工作模式是一个合格下属应具备的。
3.不断进步
做培训的人对这一点的感受更为明显，“老师”的称呼更多的是责任。能引导学员看到新的世界，能将公司文化融入到学员骨髓，能解决学员的问题，这些都需要自己不断的学习不断的进步，越是不能一蹴而就能看到效果的事情，越能考验一个人。
生命不息，学习不止！
内容摘抄：
衡量领导力的最佳标准就是影响力。
如果组织的中层“无为”，会让高层领导在推进事务上产生更多负担，对某些领导而言，这种中层更像一个累赘。
职位能给你提供机会......职位无法塑造领导者，但是领导者可以塑造职位。
优秀的领导很少考虑界限，他们更关注机遇。
信任虽是一砖一瓦堆砌起来，但是受到冲击时，倒塌的会是一整面墙。
只要了解自己的工作内容并出色完成，那便可能成为行业内的翘楚。但是如果他们只具备而且只愿意运用这种技能，那大概不会向上发展成为领导。领导需要发挥才能，完成多项不同的工作，以运动来做比喻，这不像是单项的跑步，而是十项全能的比赛。
如果每个人都说出自己最隐秘的渴望，那个鼓舞他所有计划和行动的渴望，那渴望一定是“得到赞扬”。
愿景可能由一个人制定，但是需要很多人齐心协力才能实现。
如果你的行为像驴一样，那就别怪骑你的人侮辱你。
如果你想得到晋升，向上领导比拍马屁管用多了。
你对自己的思想有多少投入，它就会给你多少产出。
花一分钟进行思考，常常比一小时的谈话和茫然工作还要高效。
如果我无法领导自己，那他人不会服从我的领导
如果我无法领导自己，不会赢得他人的尊重
如果我无法领导自己，他人将不愿与我合作
杜鲁门担任美国总统时，他曾经在桌上竖起一块标志，上面写着“责无旁贷”。
要想赢得上司的信任，一种方法就是直言相告。
多走一英里就没有交通堵塞。
全力以赴的人从不后悔。
除非你心甘情愿比普通人付出更多努力，全心全意投入工作，否则你永远没资格身居高位。
自我管理大致相当于自律......但是想要突破管理层，你必须创新思维。
多年来我一直用“积极贡献”这个表达来形容某人在会谈中提出建设性意见或者在会议上为他人锦上添花。
一件礼物能为送礼者开门，并使他有机会见到伟人。
前世界拳击冠军乔•弗雷泽说：“你可以为拳击比赛制定计划，也可以规划一生，但真正上场时，你只能依靠反射动作。在赛场的千盏明灯下，人们就能从这些反射动作中看到你每天早晨进行练习的情况。”如果你不认真工作，那早晚会被人发现。
你不能通过敲别人的脑袋来领导，那是人身攻击，不是领导。
如果你不愿持续学习，不断进步，那你作为领导者就会不断进步。
你无法改变自己的起点，但你能改变前进方向。你有何打算并不重要，重要的是现在的行动。——拿破仑
中层领导七大误区简要回顾：
1.职位误区：不居高位，无法领导
2.目的误区：身居高位之后再学习怎样领导
3.影响力误区：身居高位，人们自然服从
4.经验不足误区：身居高位我就能掌控一切
5.自由误区：成为领导后我就无拘无束
6.潜力误区：身不在高层就无法发挥潜力
7.破罐子破摔误区：做不成领导者就不必领导
中层领导者普遍面临的挑战：
1.压力挑战：困于中层带来的压力
2.挫败感挑战：上司平庸无能
3.多重角色挑战：只有一人，身兼数职
4.自尊心挑战：埋没于中层
5.成就感挑战：领导喜欢前线而不是中层
6.愿景挑战：如果指定愿景没你的份儿，那就是很难真心拥护
7.影响力挑战：超越职位影响他人困难重重
全方位领导者向上领导的原则：
1.出色地领导自己
2.为上司减负
3.心甘情愿做别人不愿意做的事
4.领导——做的要比管理的更多
5.为人际关系投资
6.为每次占用上司的时间做好准备
7.明白何时进何时退
8.成为公司骨干
9.不断进步
中层领导力读后感第十二篇
领导，丧失愿景
第一章 中层领导者的7个误区
99%的领导力来自企业中层而不是顶层。
误区一 职位误区
不居高位，无法领导
《领导力21法则》一书中的“影响力法则”论述得很清楚：衡量领导力的最佳标准就是影响力。
“五层领导力”
最低层（第一层）是职位影响力。人们只能被迫服从，而且只会服从你职权范围内的命令。
如果你上升到第二层，你就能超越自己的职位发挥影响力，因为你能与下属建立信任。他们心甘情愿遵从你的领导。
第三层是绩效层。人们服从你的原因是你为企业做出了突出贡献。
想要上升到第四层，你要学会培养他人。因此，这一层就叫作人才培养层。人们服从你的原因是你为他人付出。
第五层也就是最高层——人格魅力层。只有他人才能将你推举至此影响力的决定因素是你的选择而不是职位。
领导是一种选择，而不是一个职位。
中层领导者可以对一个企业产生深远的影响。
误区二 目的地误区
身居高层之后再学习怎样领导
杰出的领导力是在实践中学到的。
想要成为一个优秀的领导者，你必须活到老学到老。在事情不大、风险较小时，你如果不磨炼自己的领导技巧与决策能力，那碰到后果严重、影响深远、风险巨大的情况，你很有可能面临困境。
怎样把自己打造成自己所期待的人呢？从现在开始，你要采纳观点，学习技巧，并按照自己构想的那个人培养习惯。别再做“终有一天我会身居高位”这种白日梦了，还是今日事今日毕，为明天做好准备吧。篮球名帅约翰·伍登（John Wooden）曾说过，“机会到来才着手准备，为时已晚”。如果你想成为成功的领导者，在成为领导之前先学习怎样领导吧。
误区三 影响力误区
身居高位，人们自然服从
你可以赐予某人职位，但你无法赐予他真正的领导力，领导力的获得只能靠自己。
职位无法塑造领导者，但是领导者可以塑造职位。
误区四 经验不足误区
身居高位我就能掌控一切
渴望创新、提升、创造并积极寻找更好的途径，这些都是领导力的特征。
你缺乏在某个企业中身居高位的经验，很可能高估你作为领导者的控制力。
认为高层领导的工作比较轻松，就如同认为看不见的篱笆另一边的草更绿一样。他们面临一系列的问题和挑战。不管你在组织中处于什么地位，影响力永远是领导力的核心。
误区五 自由误区
成为领导后我就无拘无束
在企业中你的职位越高，责任就越大。随着你不断晋升，你会发现相对于你手中的权利，你所肩负的责任增长得更快。职位升高，期望值升高，压力增大，你做出的决定也事关重大，你必须将这些因素考虑在内。
误区六 潜力误区
身不在高层就无法发挥潜力
我认为人们可以在游戏中力争上游，在企业中就不必如此了。每个人都应该努力发挥自己的潜能，但是不一定非要身居高位。
切尼的成功源自于他秉持谨慎、高效的态度，为高层领导充当忠诚的谏言者。
误区七 破罐子破摔误区
做不成领导者就不必领导
就算不在高位你也能出类拔萃。领导力不应是破罐子破摔的状态，如果你当不成领导而倍感沮丧时，请你不要放弃，因为你可以在组织的任何层面发挥影响力，即使你如同前面提到的6个人一样，面临了那么多的阻碍和歧视。
回顾 中层领导者的7个误区
以下是对中层领导七大误区的简要回顾。 1. 职位误区：不居高位，无法领导 2. 目的误区：身居高层之后再学习怎样领导 3. 影响力误区：身居高位，人们自然服从 4. 经验不足误区：身居高位我就能掌控一切 5. 自由误区：成为领导后我就无拘无束 6. 潜力误区：身不在高层就无法发挥潜力 7. 破罐子破摔误区：做不成领导者就不必领导
挑战一 压力挑战
困于中层带来的压力 成功应对压力挑战的关键： 学着忽略他人对你的限制而发挥领导力
压力的影响因素
1. 授权——上司授予你多少权力，要求你承担多少责任，权力和责任的界限是否清晰？肩负的责任越大，他们的收获就越大。优秀的领导者很少考虑界限，他们更关注机遇。
2. 主动性——你怎样才能既保持主动性又不越权呢？
3. 环境——企业和上司的领导特点
4. 工作——你对自己的工作了解多少，怎样才能完成工作？
5. 赏识——你能在得不到“掌声”的环境中生存吗？
怎样缓解压力挑战
1. 坦然接受
只要相信上司的眼光和想法，那身在中层也不失为一件好事。 那你怎样才能在中层得心应手呢？其实和你自己的期望密切相关：期望和现实之间的差距越大你就越失望。尝试多与上司沟通交流吧！你越了解上司的期许，越清楚企业的规章制度，越明确自己的权力范围，你便会越坦然。
2. 知道该放下什么
3. 找到快速解决问题的方法，摆脱陷于中层的困扰
每个身处中层的人都需要找到一个可以提供快速解答的通道。
4. 不要滥用职权，挥霍上司的信任 如果你滥用职权，辜负上司的信任，蓄意诋毁上司或中饱私囊等，那你一定会在压力挑战中一败涂地。
5. 想方设法缓解压力
全方位领导者并不好当。中层领导面临着重重压力，高层领导的压力更甚。底层的员工对自己的工作方式没有发言权，同样苦不堪言。成功的关键就在于从自己固有的职位出发，学着缓解压力、战胜困难并充分利用优势和机遇。如果能做到这一点，那你在企业的任何职位上都能得心应手。
挑战二 挫败感挑战
上司平庸无能 克服挫败感挑战的关键： 你的工作不是弥补上司的缺点，而是创造价值。 如果你的领导不愿改变，就改变你的态度或者换工作
平庸无能的领导者情况各异，但是每一种都令下属感到沮丧。下面是几个典型的例子。
1. 多疑型领导
多疑型领导认为事事都与自己相关，因此总是以自我为中心来审视每一个行动、每一条信息和每一个决定。多疑型领导最突出的特点就是限制其他人的发展。
2. 目光短浅型领导
目光短浅的领导为下属带来了两大亟待解决的问题。首先，这样的领导没有能力指明前进的方向并提供动力。第二，缺乏远见的人也缺乏热情，他们没有目标，也没有源源不断的动力来鼓励自己和下属奋斗。
3. 能力欠佳的领导
诗人兼评论家塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）说过：“忠言逆耳，那些最需要建议的人往往也是最排斥建议的。”
4. 自私型领导
自私型领导者在领导他人时会损人利己。 ——汤姆·彼得斯
将你的资源与下属进行分享。篮球名帅约翰·伍登说过，要获得成功，“你要有兴趣找到更好的方法，而不是墨守自己的方法”。
5. 善变型领导
面对一个善变型领导，下属永远不知道他会做出何种反应。因此，他们必须浪费大把的时间和精力来预测领导的下一步举动，而这些时间和精力完全可以用在工作上。
6. 政治型领导
政治型领导与善变型领导类似，他们也很难确定下一步的行动。不过两种领导的区别在于，善变型领导容易情感用事，而政治型领导则受到好胜心的驱动。他们根据政治野心而不是任务本身或企业的利益做出决策。
7. 掌控型领导
这样的领导一般有两个成因：不切实际地追求完美，或是认为下属不可能把事情做得像他们一样好。归根结底是因为领导认为下属的贡献不如自身的贡献价值高。这两种想法都不能为下属创造积极的工作环境。
挫败感的解决办法：增加价值
不管外界环境如何，最大的限制因素在于我们自身的勇气，而不是上司。切记，性格和职位都是领导力的重要影响因素。
以下就是我的建议。 1. 与上司建立牢固的关系 2. 发现并欣赏上司的优点 3. 努力使上司的优点增值 4. 得到允许后制定策略来弥补上司的不足 5. 为上司介绍优秀的领导力资源 6. 在公共场合赞扬你的上司
挑战三 多重角色挑战
只有一人，却身兼数职 成功克服多重角色挑战的关键： 决定扮演哪个角色，然后享受这个过程
那中层领导面对多重角色挑战应该怎样应对呢？我的建议如下。 1. 记住，与别人相处时你的职责决定了你的责任 2. 不要用一种角色的方法来完成另一个角色 3. 转换角色时不要改变性格。对所有人来说，你的态度和言行举止都应该相互统一，不要让人难以捉摸，否则你的同事们就会认为你不值得信赖。 4. 承担责任，演好每一个角色 5. 保持灵活性
挑战四 自尊心挑战
埋没于中层 战胜自尊心挑战的关键： 始终表现出优秀的领导力终会引人注意
网球明星阿瑟·阿什（Arthur Ashe）说：“真正的英雄都是非常朴实，也是极为平淡无奇的。他并不是不惜一切代价为了战胜别人，而是不惜一切代价来成全他人。”真正的领导力也是如此。
怎样战胜自尊心带来的挑战 1. 多考虑职责，少考虑梦想 2. 欣赏你所在职位的价值 3. 因为找出项目成功的根本原因而获得的满足感 4. 享受其他中层领导对你的赞美 5. 了解成就自我和成就他人的差别
“成就自我”的格言是“自己不去做，没有人会帮你做”。而“成就他人”的格言是“我所做的事能帮助整个团队共同进步”。
挑战五 成就感挑战
领导者更喜欢前线，而不是中层 成功克服成就感挑战的关键： 在领导力中性格比职位更重要——在任何层级上都可以影响他人
为何领导者热爱一线工作 1. 对领导而言，一线职位的认可度最高。 2. 站在前面“视野”比较好。高层领导无权对职责范围内的问题视而不见。 3. 领导有权决定前进方向。优秀的领导者主要控制两大问题：方向和时机。 4. 领导能掌握节奏。领导者的成功在于带动他人和自己一起越过终点线。作为领导，你可以要求他人按照你的设想采取行动，但是不能操之过急。 5. 领导热爱参与到行动中
如何在企业中层找到成就感：从大局出发 1. 与关键人物建立稳固的关系。与他人相处融洽比超越他们更重要，如果你以帮助他人和建立良好关系为目标，那你在任何职位上都能得到成就感。 2. 在团队合作中定义成功。约翰·伍登说：“造就明星的主要力量来自团队中的其他人。”不管领导如何出类拔萃，他都无法独自一人创造整个团队。 3. 不断积极交流 4. 积累经验和成熟度。成熟不会不请自来。 5. 团队成功比个人成功更重要。这才是领导力的真正内涵——帮助他人取得成功。这一点比你在组织中的位置更重要。
挑战六 愿景挑战
如果制定愿景没你的份儿，那就很难真心拥护 成功克服愿景挑战的关键： 你对愿景的贡献越多，那它就在越大的程度上成为你的创造
如果上司提出愿景并谋求你的协助，那你可以采取多种方法加以应对。下面这些方法按照从消极到积极的顺序排列。
1. 抨击——批评并破坏愿景
领导者就像下属一样排斥改变，除非那是他们的主意。
如果人们对愿景糊里糊涂，那自然不会拥护，这也是事实。
有些人对愿景消极冷淡是因为他们认为纯属天方夜谭。
人们不知道企业的愿景和企业没有任何愿景其实是一码事，这两种情况所造成的后果是一样的，都会不可避免地带来不满和气馁。
如果人们认识到自己的重要性，即使面对障碍和困难，他们也会充满动力，拿出最佳状态完成工作。
遗憾的是，很多人在情感、理智和职业上还没有做好准备，无法加快脚步接受愿景并实现目标。
2. 忽视愿景，我行我素
3. 彻底放弃，另谋高就
4. 积极适应，根据愿景进行调整
5. 拥护愿景，接受上司的愿景并努力实现
6. 为愿景增值
挑战七 影响力挑战
超越职位影响他人困难重重 成功克服影响力挑战的关键： 关注影响力而不是职位
战胜影响力挑战的唯一途径就在于变成人们自愿服从的领导，那这样的领导有什么特点呢？
人们服从知根知底、体恤下属的上司
人们服从值得信任、品格高尚的领导
很多中层领导说“我爬到高层之后就改变生活方式”，我曾见过很多二把手，他们的性格与顶层领导不同。他们的想法就是，“我成为真正的领导之前，不用对自己的性格严加要求”。而我认为，如果不对性格“高标准、严要求”，那永远无法爬到高层。我选择限制自己的自由，因为我懂得有朝一日想爬到高层必须先做出牺牲。
人们服从令人尊敬、精明能干的领导
如果领导者对挑战无能为力，那他渴望得到下属和同事的尊重就纯属空想。
人们服从平易近人、始终如一的领导
人们追随令人钦佩、责任心强的领导
影响力的特征
正直——以信任为基础建立关系 栽培——以人为本，关心下属 信任——信任他人 倾听——重视他人的意见 理解——换位思考 扩展——帮助他人增强本领 指引——帮助他人克服困难 交流——建立融洽的关系 授权——赋予下属领导权
如果在企业里对同事努力做到以上几点，那你就能战胜影响力挑战。秘诀就在于关注影响力而不是职位，这才是领导力的内涵。
第三章 领导力三原则
原则一出色地领导自己
自我领导的关键就是学会自我管理。
如果你擅长管理自己，那你一定能给上司留下绝佳的印象。如果上司不断分神管理你，那他就会认为你浪费时间和精力。但是如果你擅长管理自己，那上司就认为你能充分把握机遇、充分利用自己的优势。如此一来，如果领导感觉压力很大，那他就会向你求助。
领导需要自我管理的要点
1. 控制你的情绪
优秀的领导明白何时发威，何时收敛。有时需要发火才能让下属明白他们的想法，这有助于激发下属的动力。这种方法是在操纵别人吗？我认为只要领导的出发点是团队的利益而不是个人私利，那就不是操纵他人。因为领导者最先接收信息，视野更加开阔，他们首当其冲经历某种情绪。只有让团队明白你的想法，你才能与他们分享你的事业（帮助他们开阔视野）。
领导者需要控制自己的情绪，但并不意味着否定或忽略这些情绪。
2. 管理你的时间
别再用金钱来衡量你的工作和购物了，还是用时间来衡量吧。仔细想想，什么才值得你花一生的时间来追求呢？
3. 管理优先次序
作为中层领导，你可以通过以下方式努力做到管理优先级，同时集中注意力。 80%的时间——完成自己擅长的工作 15%的时间——完成正在学习的工作 5%的时间——完成其他必要的工作
记住，从中层爬到高层的唯一途径就是从通才变为专才，从顺利完成多项工作转变为将注意力集中于少量工作并出类拔萃地完成。
4. 管理工作精力
我发现很多中层领导都会遭遇“ABC精疲力竭症状”。 没有方向的行动——所从事的工作好像无关紧要 缺乏行动造成的负担——无法完成关键性的工作 无法解决的冲突——无法解决关键问题
5. 管理你的思考 忙碌是思考最大的敌人。
花一分钟进行思考，常常比一小时的谈话和茫然工作还要高效。
6. 管理你的言论
如果你想让自己的话语更有分量，那你需要仔细斟酌。好消息是如果你管理自己的思考并充分利用专注的思考时间，那在管理自己的话语方面你也会有所进步。
7. 管理个人生活
如果我在家庭生活中无法有效管理自己，那这种负面影响就会延伸到生活的方方面面，包括工作。
如果想要向上领导，那你必须先学会领导自己。如果做不到这一点就会缺乏信誉，就会出现下面的情况： 如果我无法领导自己，那他人不会服从我的领导 如果我无法领导自己，不会赢得他人的尊重 如果我无法领导自己，他人将不愿与我合作
原则二为上司减负
领导者可以放弃很多任务，也可以将很多任务委派给他人，但是顶层领导唯一不可推卸的就是最终责任。
作为员工，两种情况你只能选择一种，要么为领导减负，要么为领导增压。
我想强调一点，为领导减负时你的动机也很重要。我的建议是为提升与领导的关系而不是拍马屁。
帮助领导减负受益良多，下文中就举出了几个例子
1. 为表明你是团队一员
但是我每次碰到柯克，他都会问我相同的问题：“约翰，有什么需要帮忙的吗？”
2. 表达你对团队心怀感激
3. 增强你的归属感
如果你助上司一臂之力，那你就会成为更大的团队中的一员。
4. 帮助你赢得关注
别忘了，关键不在于负担有多沉重，而在于你如何承担。
5. 提升你的价值和影响力
出这样一个问题：“他们加入这个团队对我有利吗？”这才是领导者的底线。如果上司认为你加入团队能为他们增光添彩，那你的价值就会凸显出来了，影响力也会上升。
你为上司减负，上司也会帮助你。
怎样减轻领导负担
1. 首先做好本职工作
如果你每天都出色地完成工作，那你就成功迈出了为领导减负的第一步——因为领导不必花费精力帮助你完成工作。
2. 发现问题后，积极寻找解决途径
3. 直言不讳而不是曲意逢迎
想要赢得上司的信任，一种方法就是直言相告。
如果我即将得知坏消息，我希望能在第一时间直面噩耗。
4. 做好“分外”工作
激励型销售专家金克拉（Zig Ziglar）曾说过：“多走一英里就没有交通堵塞。”如果你完成额外的工作，那你一定会超越他人。
领导希望核心集团成员完成额外的工作，承担额外责任并进行额外思考。但同时优秀的领导也会给予他们额外的回报。
5. 尽可能拥护领导的决策
美国前军队总指挥兼国务卿科林·鲍威尔（Colin Powell）曾说过：“如果我们正在讨论问题，那忠诚就意味着直抒己见，不用考虑我是否高兴。在这种情况下，不同的意见能对我起到鼓舞作用。但是决策一经制定，那讨论到此为止。从这时开始，忠诚就意味着将决策视如己出，坚决执行。”
6. 尽可能为领导代言
7. 咨询领导如何为其分担
但是后来，我意识到他人邀请我演讲，我应该为邀请我的领导者服务。我想为他们创造价值，尽可能为他们减轻负担。为了实现这个目标，我会向他们询问三个问题。 我能讲您之前讲过的话吗，从而再次强调？ 我能讲您想讲但不方便讲出的话吗，从而表达您的观点？
我能讲您从未讲过的话吗，从而做您的“传声筒”？
原则三心甘情愿做别人不愿意做的事
李文斯顿回信称：“如果你派来的人以路线好走为前提，那他们对我来说毫无用处。我需要的是那种即使没有道路也会奋力前行的人。”
想要成为全方位领导者并影响上司，我建议读者从下面的十大要求入手。
1. 全方位领导者承担最困难的工作。棘手的任务才能使你学会张弛有度、不屈不挠，艰难的抉择和难以实现的目标才能锻造出合格的领导者。
2. 全方位领导者有舍才有得
3. 全方位领导应态度谦卑。对领导者来说，学会在卑微中工作非常重要，因为它能测试个人品格。关键在于你做某件事的出发点应该是这件事的意义，而不是引起他人的关注。
4. 全方位领导擅长与难缠的人相处。他们努力找到彼此的共同点并主动联系性格难缠的同事，他们不会要求这些同事换位思考，而是自己主动换位思考。
5. 全方位领导者自愿冒险。你没有权利拿公司的利益冒险，如果你打算承担风险，那只能赌上自己的利益。
6. 全方位领导者积极承认错误，不找借口
7. 全方位领导者完成的工作超越预期
8. 全方位领导者总是第一个出手相助
9. 全方位领导超越职责完成任务。优秀的领导不会受到职责限制，他们理解“目标比角色更重要”。
10. 全方位领导积极承担责任。如果员工既没有完成任务又拒绝承担责任，那他们无法取得任何进步。如果出现这种情况，那我会将他们解雇，招聘其他人来顶替他们的职位。
原则四领导——做的要比管理的更多
人们经常问我管理者和领导者之间有何区别。简而言之，我的观点是：管理者与工作进程打交道，而领导者与员工打交道。
想从管理者过渡到领导者，你还需要拓宽自己的思维并开始像领导者一样思考
1. 领导者目光长远
2. 领导者能够参透领导力的内涵
领导者则善于从宏观思维考虑。他们会思考“这件事对下属有何影响”，然后考虑某件事如何影响上司和同事。他们会从整个公司的角度甚至在更大的范围内看待一切事物。
3. 领导者智无界行无限
领导者要突破界限，他们喜欢另辟蹊径，追求精益求精并渴望进步。这一切都意味着进行变革，淘汰旧规，另立新则。领导者经常思考“为什么要这样做呢”，并说“试试这种方法吧”。领导者想要开辟新的领域，而这通常意味着跨越界限。
4. 领导者重视无形“资产”
卡片本身并不重要，重要的是卡片促使自己为每一天做好准备。
5. 领导者相信直觉
6. 领导者为他人加油打气 管理与控制密切相关：
领导与控制无关，重要的是放手。
7. 领导者将自己视为改变的媒介
原则五为人际关系投资
一切顺利的领导关系都建立在人际关系的基础之上，如果他人与你相处不融洽，他们就不会追随你。
1. 倾听上司的心声
2. 了解上司的头等任务
3. 把握上司的热情所在
4. 拥护上司的愿景
5. 了解上司的兴趣爱好
6. 了解上司的性格
7. 赢得上司的信任
“公开的忠诚能够换来私下的交情”
8. 学会适应上司的缺点
9. 尊重上司的家庭
原则六每次占用上司的时间之前做好准备
每个领导者都珍惜时间。
1. 投资十倍
如果你珍惜上司的时间，那上司就会看到你的价值。最好的方法就是花十倍的时间进行准备。
2. 不要让上司为你操心
只有碰到自己无法解答的问题时，中层领导才应该向上司提问。
3. 积极贡献
多年来我一直用“积极贡献”这个表达来形容某人在会谈中提出建设性意见或者在会议上为他人锦上添花。
作为企业领导，我希望下属能够贡献诸多创意。如果他们能创造并产生创意，那再好不过，但是我也很重视建设型人才，他们吸取别人贡献的创意并不断改进。
4. 有发言机会时，不要临时抱佛脚
5. 学会说上司的语言
我和查理一起进行的一切工作都是为了帮助他学会说我的语言。
学会上司的语言不仅能够帮助他们与上司交流，还可以代表上司与他人交流。其目标并非唯命是从，而是顺利地与上司沟通。
6. 注重结果
刚开始与上司共事时，你可能需要花点时间分析过程，从而制定决策。在刚刚开始你必须赢得上司的信任，但随着时间推移，交情加深，你可以直接切入重点。
7. 回报上司的投资
每次我和他见面，他总会说： 这是上次见面时你说的。 这是我的收获。 这是我的做法。 我做得对吗？ 我能再问几个问题吗？ 领导怎么会不喜欢听这样的话呢？
原则七何时进何时退
你可以通过以下四个问题来判断前进的时机是否合适。
1. 我是否知道一些领导不知道，但他必须了解的事
2. 这时该说话
3. 我的责任岌岌可危吗？
4. 我可以帮助上司赢得胜利吗？
如果你不确定何时后退，请回答下面的6个问题。
1. 我是否为了个人私利而前进
2. 我已经表明自己的观点了吗
3. 除了我其他人都要承担风险吗
4. 现在的气氛适合说“不”吗
5. 这只是我自己的最佳时机吗
6. 我的要求超越了我们的关系吗
企业的中层领导权力有限，他们手中没有多少好牌，但他们的“王牌”往往是和上司之间的关系。他们必须小心谨慎地运用这张王牌。如果他们不知让步或要求过多而超越这层关系，那王牌也会失去作用。
原则八成为公司骨干
骨干人员的形成条件
1. 骨干者能在高压环境中做出贡献
2. 骨干者“能为无米之炊”
3. 骨干人员在士气低落时做出贡献
4. 骨干人员能在重担之下做出贡献
成为骨干者的关键因素是为人所用和责任心。
5. 骨干人员能在上司不在时做出贡献
6. 骨干者能在有限的时间中作出贡献
这就是骨干者的理念，无论条件如何艰苦，他们总能作出贡献。
原则九不断进步
在职业生涯中拥有上进心是人之常情，但是永远不要为自己设立“终点”。
个人发展的关键在于以个人成长而不是以目的地为目标。
能力是信誉的关键因素，信誉是影响力的关键因素。
如果你不愿持续学习，不断进步，那你作为领导者就会不断退步。
为了写作本书我曾采访过一个领导者，他说刚接手第一份工作时，如果他犯了错误，那上司会找他谈话并给他指导。每次谈话结束，上司都会问他：“你在这次谈话中有收获吗？”然后要求他具体解释。在那时，这个年轻人认为上司对他要求太严格。但是随着他逐渐晋升，他发现自己取得的很多成就都得益于从谈话中学到的技能。这个过程推动他不断进步，对他大有裨益。
不管持续学习、持续进步如何费时费力，无所事事才是最浪费时间、浪费生命的。
本·富兰克林曾说过：“通过自我提升，世界也会变得更美好，但是别担心进步太慢，只要别原地踏步就行。忘记自己的错误，记住得到的教训。”
为了不断进步并向上领导，我为读者提供如下建议。
1. 从现在做起
你无法改变自己的起点，但你能改变前进方向。你有何打算并不重要，重要的是现在的行动。 ——拿破仑·希尔
2. 多多交流
谈话成功的秘诀就在于聆听，这是连接了解他人和自我了解的桥梁，它应该成为你的目标。
3. 勤加练习
取得进步的唯一途径就是勤加练习，直到你了解工作的内涵与外延。
你积累的经验越多，就越会发现需要改变自己的工作方式。
如果你追求进步，那唯一的途径就是脱离安乐窝，尝试新事物。
前通用电气企业首席执行官杰克·韦尔奇说：“成为领导之前，成功在于完善自己；成为领导之后，成功就在于推动他人成长。”
2. 横向领导的原则
全方位领导者横向领导的成功之处在于，你要想方设法得到同级的尊敬和追随。怎样做到这一点呢？那就是帮助同级取得成功。
原则一 理解、练习并完成领导力圆环
领导力圆环
这个圆环的起点是关怀，终点是成功。
1. 关怀——关心他人的喜怒哀乐
学习人际交往的任何技巧都要把握一条原则，那就是人们通常靠近推动自己进步的人而远离拖后腿的人。
2. 了解——加深对他人的了解
价值卡片
参与者要浏览叠在一起的四十多张卡片，每一张上都印着一种价值观，比如正直、承诺、财富、信仰、创新和家庭。他们要选出最重要的6种，也就是原则性问题。然后要放弃两张卡片，接着再放弃两张。
3. 欣赏——尊重他人
如果你尊重同级（及下属），欣赏他们的特点，那他们更有可能尊重并追随你。
4. 贡献——为他人增值
信誉，特别是领导者既不负有任何责任，又不会从中得到任何直接利益的时候。
关于怎样入手，下文中有几条建议。
不要独占宝贵资源。
取己之长，补人之短。
为他人的进步投资。
机遇共享。
5. 表达——肯定你的同事
如果你想领导同级，成为他们的队长，那就要肯定他们的优点，承认他们的成就。
6. 领导——影响他人
7. 成功——与人共赢
杰出的领导者不会利用他人取得成功，他们的领导目的在于共赢。
只要领导者证明自己能帮助他人实现梦想，那其他人就会向他寻求帮助。
原则二 赞美比竞争更重要
如果涉及队友，那你和他们之间的竞争不应是你死我活，而应该是彼此成全。
不惜一切代价取超越同事，最终会让你付出代价。如果你的目标在于打败其他同事，那你永远做不到横向领导。
怎样平衡竞争与合作
1. 承认渴望竞争的本性
2. 追求良性竞争
良性竞争使你达到巅峰状态。
良性竞争能够带来客观评价。
良性竞争能增进友情。
良性竞争不会造成个人恩怨。
3. 为竞争找对位置
良性竞争的终极目标就是利用竞争为企业赢得胜利。
4. 明白在哪里划清界限
想培养良性竞争的能力，那你就必须确保自己永不越界，不置同事于“死地”。
原则三 成为朋友
友谊是影响力的基础
友谊是成功的骨架
长期成功离不开娴熟的人际交往技巧，西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt）曾说过：“成功的配方中最关键的要素就是学会与他人相处。”
友谊是暴风雨中的避难所
在企业里建立友谊，你的目标应该是交朋友而不是找朋友。
想要在职场上横向领导，即使面对初始阶段不付出任何努力发展友谊的人，你也要不断努力成为他的朋友。
我建议你采取以下几个步骤。
1. 倾听
作家理查德·艾克斯莱（Richard Exley）说：
真正的朋友能够聆听并理解你内心深处的感受。
拉尔夫·尼克尔斯（Ralph Nichols）说：“人类最基本的需求就是理解与被理解，理解他人的最佳途径就是聆听。”
2. 找到业余生活中的共同点
3. 下班后保持联系
真正的友谊也就意味着保持联系。
真正的朋友不会计较时间。
4. 保持幽默感
如果你在困难时期，面对艰巨的工作和大发雷霆的同事还能保持幽默感，那你就能创造出积极的氛围，并让同事感受到你的平易近人，而且能增加你交到朋友的胜算。
最好的朋友就是帮助你达到巅峰状态的人。 ——亨利·福特
5. 敢于独自讲真话
这就是朋友的作用，他们能够帮助彼此达到最佳状态。有时这种状态可以通过鼓励来实现，但有时最好的办法就是把真相告诉他们。
原则四 避免办公室政治
在企业里出人头地似乎有两种途径。第一种是出类拔萃地完成工作，第二种则是玩弄手段。
在某些工作环境中，人们经常被迫运用手段，最终会恶化同事间的关系。为了避免这种困境，读者可以采用以下方法。
1. 杜绝流言蜚语
你既不应传播流言蜚语，也不应听他人议论。
伟人交流思想，普通人谈论自身，小人议论他人。
2. 远离不必要的纷争
能够分辨事情的举足轻重，分辨何时直抒胸臆、何时低调倾听，这是成熟的标志。
3. 支持正确的而不只是受欢迎的决定
不同版本的黄金法则，如果你看到别人受到的待遇是你不想发生在自己身上的，那这时你就应该挺身而出。
4. 全面看待问题
中层领导的优势之一就是有机会从多个角度看待问题。
中层领导视野更开阔，他们能够看到某个问题对自身有何影响，也能看到对上司和下属有何影响。
5. 不要独占资源
想要横向领导的人心胸更宽广，他们会关注团队的利益。
6. 心口如一
如果你想赢得他人的信任，精
明能干还不够，你还要做到真实可靠和表里如一。
原则五 扩大人脉圈
你可以按照以下三个方向扩展人脉。
·结识时间长的人 ·与你经验相同的人 ·据你所知对你有好印象的人
帮助你制定扩展交际圈的策略。
1. 突破核心人际圈
你的每个朋友都有你不认识的朋友，从核心人际圈的朋友入手，然后不断扩展。
2. 超越自己的专长领域
3. 超越自己的优势
每次碰到与自己的专长不同的人，都要学着欣赏他们的才能并加深了解，如此有助于增加阅历并促使你以欣赏的眼光看待他人。
4. 超越个人偏见
如果想要一方面超越熟人圈，另一方面超越自身想法的桎梏，那就需要拆除存在于我们头脑和心灵中的偏见之墙。
想要改变这种不加选择的喜欢或憎恶，你必须主动与这类人交往，努力找到彼此的共同点。
5. 超越常规活动
原则六 让闪光创意脱颖而出
想成为全方位领导者，如果你的创意并非最佳创意，那你就需要抵制诱惑，果断放手。
怎样帮助团队发掘闪光的创意？我认为全方位领导者会应用下面的模式。
1. 全方位领导者听取一切创意
2. 全方位领导者不会满足于单个的创意
3. 全方位领导者在不寻常处发现创意
4. 全方位领导者不会以性格牵绊目标
5. 全方位领导者保护创造型人才及其创意
6. 全方位领导者不会因他人拒绝自己的创意而视为私人恩怨
企业的领导者不需要屡战屡胜，重要的是让闪光的创意崭露头角。
原则七 不要假装完美无缺
我为读者提出如下建议，从而“变得真实”，成为更干练的全方位领导者。 1. 承认自己的错误
2. 寻求建议
3. 不要太在意别人怎么想
4. 敞开心胸向他人学习
5. 抛开傲慢和做作
回顾 全方位领导者横向领导的原则
横向领导的七大原则。 1. 理解、练习并完成领导力圆环 2. 赞美比竞争更重要 3. 成为朋友 4. 避免办公室政治 5. 扩大人脉圈 6. 让闪光创意脱颖而出 7. 不要假装完美无缺
3. 向下领导的原则
横向领导的核心就是增加下属的价值。
原则一 慢慢穿过走廊
首先，领导力要以人为本。
为了帮助读者掌握这种技巧，我在此提出如下建议。
1. 放慢脚步
2. 表现你的关怀
3. 在个人意愿和职业精神之间取得平衡
4. 在人们躲避你时提高警惕
5. 关心下属，下属才会关心企业
原则二 将每个人视为“满分”
1. 看到他们未来的发展
发掘每个下属身上的巨大潜力，只要发现，就要尽你所能帮助他们发挥潜力。
2. 对下属充满信心
3. 在下属认真工作时“逮个正着”
将寻找积极性列入工作日程。虽然我们喜欢表彰重大贡献，但日常小事也值得关注。
4. 宽以待人
5. “满分”的定义多种多样
6. 给下属满分的待遇
1. 通过鼓励予以信心； 2. 通过赞许予以信任； 3. 通过感恩予以认可。
从现在开始，在看待和领导下属时要考虑到他们未来的模样，而
不是目前的状态，你会对他们的反应大吃一惊。
原则三 培养每个团队成员
杰出的领导力不仅仅在于完成任务，完成任务说明你是成功者，通过帮助他人完成任务说明你是领导者，但最高层次是一方面培养下属，另一方面帮助他们完成任务，如此你便成为出类拔萃的领导者。
培训就是教下属怎样完成工作。
培养可不一样，培养下属就是帮助他们提升个人能力。你要帮助他们提升个人素质，从而在生活的方方面面受益，而不仅仅在工作中。
1. 培养下属是长期过程
我建议你制订计划，培养你的下属，将它当成持续不断的规律性活动。
2. 明确下属的梦想和渴望
《新共和》杂志的创始人沃尔特·李普曼（Walter Lippmann）说：“如果忽略一个人的梦想，那就等于忽略了他的动力源泉。”
3. 领导方法因人而异
想成为全方位领导，不要指望下属适应你的领导方式，你要负起责任，根据下属的需要调整自己的领导方式。
4. 通过企业目标促进个人发展
只有出现对企业和员工都有利的情况才能避免损失，这正是长期成功的秘方。
取得这种成功需要具备以下三个条件。 ·目标：找到为企业增值的需求或功能 ·优势：在团队中找到具备某种优势的下属，这种优势有待开发，有助于实现企业的目标 ·机遇：为下属提供实现目标所必需的时间、资金和资源
5. 帮助下属了解自己
一个人不清楚自己的职位，就无法了解自己的潜能。
6. 做好说真话的准备
7. 适当庆祝胜利
单纯的经验并不足以充当导师，经过评估的经验才可以。作为领导者，你要评估表面的胜利，从而确保这些胜利能够指导下属不断进步与发展。
8. 帮助下属准备好发挥领导力
假设你是我的下属，我要为你培训领导力，那我会按照以下顺序。
我来完成。
我来完成，你来观察。
你来完成，我来观察。
你来完成。
你来完成，他人观察。
只有将技能传授给别人你才能彻底掌握。
原则四 发挥下属的优势
帮助下属在职业生涯中找到最适合的职位，这既是一种强大的能力，也是一项重大的责任。
1. 发掘其真正的优势
2. 为下属分配适合他们的工作
3. 明确下属需要的技能，提供一流的培训
毫不夸张地说，领导者取得成功的决定性因素就是充分发挥下属的优势。
每个队员都有最适合自己的位置，在这里他们将产生最大的价值。
球场上只有最佳球员还不够，还要将最佳球员安排到最合适的位置上。 ——唐·奈夫
原则五 以身作则
弗雷德·史密斯（Fred Smith）的《如何开发领导潜能》
一致性能为个人生活注入动力，也能为领导力注入动力。
行为决定文化
如果你想为企业文化渗透某种价值观，首先要扪心自问这种价值在你身上体现出来，然后观察它能否体现在企业员工的行动中。改变企业文化的唯一途径就是改变自己的行为。
态度决定氛围
价值观决定决策
你的价值观会体现在下属的决策中。
投资决定回报
品格决定信誉
职业道德决定绩效
成长决定潜力
领导力就是个人成就的上限。
原则六 传递愿景
那全方位领导应该怎样传递愿景，从而激励下属朝着正确的方向努力呢？如果囊括下面的7个要素，你就能朝着目标更进一步。
1. 清晰
愿景的传递也非常相似。如果愿景不清晰，那人们就会不明所以，难以猜测，你必须将所有板块拼在一起才能帮助人们“猜中”愿景。
只要你明确问题的答案，那就保持沟通，填补空白，直到感觉到大多数而不仅仅是反应快的下属明确你的愿景。
2. 贯通过去、现在与将来
如果人们回忆过去，那他们会更加注重追求未来。只要将过去、现在和未来统一起来，你就能在传递愿景时得到动力和连续性。
3. 目的
目的则说明为何前往。目的不仅帮助人们认识到行动的意义，还能使他们紧盯目标。
4. 目标
希望不是办法，只有将过程展示给下属，他们才会意识到愿景真实可靠，从而增强对领导者和愿景的信心。
5. 挑战
实际上，如果在追求愿景的过程中无须竭尽全力，那人们会怀疑付出的努力是否值得。
6. 故事 故事使愿景变得亲切而温暖。
7. 热情 缺乏热情，愿景就无法传递。
全方位领导者能够培养下属的主人翁精神，他们讲愿景从“我的”变成“我们的”。
原则七 根据结果进行奖励
不管某种行为是好是坏，只要得到奖赏，它就一定会重复下去，因此按照正确的方式对成绩予以褒奖非常重要。
想要有效地对成绩进行褒奖，请遵循以下原则。
1. 当众及私下表扬下属
对他人的褒奖始于表扬，表扬永远都不嫌多。
先私下表扬后公开表扬能起到双重作用，因为它能满足被表扬者渴望他人听到的愿望。
2. 不仅仅是表扬
口头表扬十分廉价，除非你将它落实到薪酬上。
3. 对每个人区别对待
表扬付出的努力，但是奖赏取得的成绩。
4. 给予金钱以外的福利
实际上，中层领导为下属加薪的权力有限。那全方位领导者怎样解决这个问题呢？那就是通过优待下属进行奖励。
5. 条件成熟时提拔下属
晋升是对下属最大的奖赏。
6. 记得“种瓜得瓜，种豆得豆”的道理
长期而言，工资决定表现。如果你想吸引并留住人才，那就要给他们相应的薪酬。否则，最后你的下属只愿意付出与薪酬相当的努力。
领导也像一个天平，领导者给的报酬和下属的绩效相互平衡。
或者增加报酬，实际上你只能左右这一方面，然后等待下属以更多付出作为回报，从而使天平恢复平衡。这就是全方位领导者的做法，他们只关注付出，不关注回报。
回顾 全方位领导者向下领导的原则
1. 慢慢穿过走廊 2. 将每个人视为“满分” 3. 培养每个团队成员 4. 发挥下属的优势 5. 以身作则 6. 传递愿景 7. 根据结果进行奖励
第六章 全方位领导者的价值
价值一 领导者团队比单打独斗更有效
公司应该在各个层级上打造领导者团队。一组领导相互合作比一个领导单打独斗更有效。领导者遍布各个层级，各个层级的团队才能取得相应的进步。
构建团队的领导者
牢记以下几点
1. 远见卓识的领导者愿意招募超越自己的下属
2. 明智的领导者将下属打造成一个团队
克里斯将这种方法牢记于心，他在努力完成一切任务之前，首先建立一个团队，确保成员对自己的行动深信不疑，一个团队的力量永远大于单打独斗。
3. 有安全感的领导者为团队授权
4. 经验丰富型领导听取团队的意见
不成熟的领导先发号施令，后征求意见。
5. 精明强干的领导者明白单打独斗无法取得成功
价值二 公司的每一层都需要领导者
那天我讲座的内容之一是优势法则：能力相当的两个团队，其区别就在于领导。
缺乏领导的后果
缺乏领导，丧失愿景
没有领导者，愿景将会消失，团队也会不断偏离正轨，直到彻底失去方向。
缺乏领导，拖延决策
优秀的决策者不一定是领导者，但领导者一定是优秀的决策者。通常领导者负责制定决策，如果不是亲自制定，那就帮助他人快速决策。
缺乏领导，各自为政 如果团队成员聚在一起而没有明确领导者，那每个人只完成自己的任务，用不了多久就会各自为政。团队需要领导者为之提供统一的声音。
缺乏领导，冲突蔓延 领导者最重要的角色之一就是化解冲突。缺乏明确的领导者，冲突持续时间拉长，破坏力增大。通常领导者需要挺身而出，介入冲突，促成对话，化解矛盾。在领导他人时，你要准备好采取措施为下属化解冲突。
缺乏领导，士气低落
因为士气的定义就是“对高层领导的信心”。
缺乏领导，绩效降低
领导者的首要特点就是有能力实现目标。
领导者创意十足，能够想方设法帮助他人提高绩效。有时需要安排一场竞争，有时需要为下属进行培训，有时意味着鼓励或激励。如果同一种方法能够运用到所有的情况下，那就没有领导的必要。由于每个人情况各异，环境千变万化，领导者需要随机应变，将解决方法付诸行动。
缺乏领导，难以成功
价值三 成功领导是更上一层楼的前提
在朝着全方位领导者努力的过程中，请记住以下几点。
1. 领导力的起点是现有职位，而不是理想中的职位。
领导也是如此，想知道怎样到达目的地，先要弄清自己的位置，也就是关注手头的工作。
2. 领导力技巧相同，但“联赛”不同
任何层级都需要领导力技巧，每个新台阶都要更高级的技巧。
3. 处理好小事才能担当重任
领导力也是一样。你应该从小事做起，循序渐进。从未担任过领导的人应该先努力影响他人，具备一定影响力的人应该努力建立团队，总之从最必要的环节入手。
一切杰出的领导力都始于现有职位。
4. 现有职位上的领导工作是迈上新台阶的履历表
在成功的领导力中，历史也占据压倒性优势。上司在决定你是否胜任某项任务时，看中的就是你在现有职位上的业绩。
5. 擅长领导志愿者，那所有人都不在话下
有很多标志可以显示出一个人具有领导潜力，比如完成任务的能力、高超的人际交往技巧、愿景、梦想、问题解决能力、自律能力以及高职业道德。但是有一个简单又准确的领导力测试，那就是我建议的：让他们领导一个志愿者团队。 想要测试自己的领导力，那就试着领导志愿者。为何困难重重？因为领导志愿者时你没有任何砝码。志愿者没有必要对你言听计从，因此你要调动一切领导力技巧来指挥他们。如果没有挑战性，他们会失去兴趣；如果你逼得太紧，他们就会放弃；如果你不擅长人际交往，他们就不愿与你共处；如果你无法传递愿景，他们就不知道目标何在、动力何来。
西屋广播公司前首席执行官唐纳德·麦克甘纳说：“领导力关乎行动而不是职位。”采取行动，并通过协调帮助他人也这么做，这就是领导力的实质。
价值四 优秀的中层领导能够提升高层领导的水平
不管在什么地方，只要高层领导集权力于一身，缺乏全方位领导者的协助，那都会面临重大问题。
每迎来一位优秀的领导者，团队都会得到加分
优秀的领导能帮助团队成员取得最佳表现，他们会设定方向，激励下属，进行协助并取得成果。
每迎来一位优秀的领导者，企业中所有领导者的水平都会提升
优秀的领导者能够提升绩效和团队合作水平，从而迫使企业的其他领导者不断进步。
优秀的中层领导能够增加上司的价值
如果优秀的中层领导利用他们的影响力和投入来协助高层领导，那将“扩展”高层领导的影响力范围
优秀的中层领导能够解放高层领导，使他们专注于头等大事
如果你在中层表现突出，那就能够促使上司放开手脚，追求卓越。
优秀的中层领导能够激励上司不断进步
优秀的中层领导能够为企业指引未来
在《领导圣经》一书中，洛林·伍尔夫（Lorin Woolfe）写道：“领导者的终极测试不在于能否巧妙决策并果断行动，而在于能否培养其他领导者，并打造出离开领导者也能长盛不衰的企业。”
领导力专家马克斯·帝普雷说：“培养接班人是领导力的要素之一。”
价值五 全方位领导者具备每个企业都需要的才能
在我看来，全方位领导者具备每个企业都希望在所有员工尤其是领导者身上看到的才能。这些品质包括适应力、辨别力、洞察力、人际交往、安全感、服务精神、足智多谋、成熟稳重、耐力和可靠性。
适应力——快速适应变化
作为中层领导，你应该帮助下属接受改变，并快速适应改变，可以说越快越好。这就意味着在某些情况下，即使没有做好心理准备，你仍要接受改变。
辨别力——明确真正的问题
优秀的领导者能够在混乱的情况中迅速理清状况，他们知道关键所在。有一句老话说，聪明的人只相信他所听到的一半话，而真正聪明的人能够知道哪一半该相信。
洞察力——不仅仅看到优势
杰克·韦尔奇说：“领导力就是在逆境中发现机遇。
在企业担任中层领导的一大优势就是比他人看到更多，大部分人只能了解所在层级和相邻层级的情况。
沟通能力——联系企业各个层级的纽带
