麦肯锡工具的读后感大全

《麦肯锡工具》是一本关于管理咨询公司麦肯锡的经典著作，书中介绍了麦肯锡公司的独特工具和方法论，以及如何运用这些工具解决企业管理中的各种问题。通过读这本书，我深刻体会到了麦肯锡公司的专业精神和方法论对企业发展的重要性，受益匪浅。

《麦肯锡工具》读后感(篇一)

这是方法论的一本书。

作为一个完全没有这方面经验的人，看这本书的时候难免有点云里雾里。有些知识似懂非懂。

里面提到“金字塔原理”，“议题树”等知识，实在能以理解很深。

案例很多，但觉得写得太简单，缺乏指导意义。

《麦肯锡工具》读后感(篇二)

TEAM: Talk, Evaluate, Assist, Motivate

FOCUS: Frame, Organize, Collect, Understand, Synthesize

麦肯锡工具－思维导图

《麦肯锡工具》读后感(篇三)

沟通不足带来潜在成本

1）无法得到关于重要问题的其他（也许不同的）观点

2）重复劳动，多人做同一件事

3）得出错误结论或分析过程需要重大返工

评价

1）团队成员的个人工作风格如何？

2）团队成员间如何相处？

3）团队成员各自的职责如何？

4）团队成员各自如何行事？

协助

1）角色混乱

2）缺乏反馈或反馈不到位

3）过度关注自己的任务

1、MBTI性格测试

2、迈尔斯-布里格斯类型指标DZSC性格测试主导、影响、稳定性与一致性

3、大五人格特质分析：开放性、严谨性、外向性、亲和性与神经质

4、优势识别器

MBTI模型对不同性格类型采用何种影响力模型

《麦肯锡工具》读后感(篇四)

麦肯锡作为全球最牛逼的咨询公司之一，其很多方法还是很值得学习的。

Team-focus 模型

上篇：Team

交流

评价（基于每个团队成员的发展规划，应能使每个团队成员得到持续的成长和发展。每个人都有自己的长处和不足，而评价是唯一能够让我们明确发展重点的方法。）

协助

激励

下篇：Focus

界定

分工

收集

解读

展望

《麦肯锡工具》读后感(篇五)

2024年14月20日23：00读完：至此，连同麦肯锡本色，麦肯锡方法，麦肯锡意识，到麦肯锡工具，4本书带着敬畏之心读完；很多人都说麦肯锡很厉害，能够短时间内将基本没有经验的商学院毕业生塑造成为顶级咨询专家，其核心优势就是其所具备的结构化思维核心数据库。对于我个人来说，我没有读到很精彩的体验，内容的每一章结构基本相同，感觉麦肯锡人都有结构化思维的强迫症。例如，麦肯锡工具基本围绕team focus这个框架展开的，team是围绕咨询项目工作中如何发挥团队协作的方面讲述的。focus则是侧重与项目从问题界定到最后的提炼交付的基本流程讲述。每一章都是严格按照：概念-执行规则-操作攻略-实战故事-案例研究这样的框架展开的。 问题就在于内容容易读懂，就是总觉得和实际工作和生活运用差了可落地性，这些工具和方法似乎是专属于麦肯锡咨询人员或者在麦肯锡工作过的校友，所以，对于没有麦肯锡经历的人，或者没有咨询经验的人，还是需要投入更多的精力不断练习才能有所掌握。 P52 有效反馈最重要的特点就在于及时性。这意味着我们必须在项目实施过程中提出和接收反馈，而不是事后。事后反馈，特别是行动后的反思，当然也是有益的，不过，更有意义的反馈信息来自于项目实施过程中。这使接收到反馈的成员在项目的过程中就有机会改进、提高，从而减少鸿运失误所产生的负面影响。 P54 反馈应遵循的几点建议： 反馈要做到有正有反，保持平衡。 反馈要具体，不要泛泛而谈。 要从具体个人的角度而非他人、大家的角度来反映问题， 要用实例来说明因果关系和影响。 要以正面展望来结尾，同时要提供方向。

《麦肯锡工具》读后感(篇六)

09年时，我给某家跨国企业的中国区公司做有关面试官技能的培训，当时被问到：“有没有一个问题能提出之后其它的都不用问了？”我回答：“有。那就是‘请简单介绍下自己’这个问题。”顿时台下嘘声四起，仿佛能听到有人道“切！就这你还敢收我们钱来培训？”。我继续讲到：“所谓非名山不留仙迹，是真佛只道家常。很简单的问题往往更能反应核心所在。最优秀的面试官和普通的面试官问的也许样同，但是前者能从回答中得到更多答案，从而对候选人进行准确判断……”《麦肯锡工具》也体现出相同的道理。

全部就讲了“Team Focus”工具的概念和应用，没有高深的理论、没有晦涩的翻译。初看起来很像是在道家常没什么太多东西，深入理解内容之后才会发现——如此是“真佛”有些真东西在里面。

TALK(Talk交流、Evaluate评价、Assist协助、Motivate激励)FOCUS(Frame界定、Organize Collect组织、Understand解读、Synthesize提炼)9个单词组成了这个模型，涵盖了咨询的过程、内容和结果导出的方方面面。书里并不是干干的讲理论（国内作者的书容易有这种倾向）而是结合作者本身的实际经验和案例共同分享，案例也不复杂刚好能展示模式运用中可能产生的现象和问题。我写作和发表的文字超过60万，越往后越发现，真正困难的是——写的简单而不简陋、能说明真正问题、给读者提供价值。不到1/100的作者能做到以上三点，实在太困难了。

本书还可以当成问题解决的速查字典，这个用法也适合国人——在问题出现时翻下目录，找到相应章节看几千字就可以有个解决思路出来，当然前提是先简单通读下本书。

我个人观点是：如果某本书值得读的内容超过25%那就是本好书了，在当下烂书横行的时代这已经极高的标准了——《麦肯锡工具》不但符合而且超越了此标准。

最后说下有译者前言里的问题，为了押韵（之前几本被比喻成洗心、洗脑、洗手）译者把本书比喻成“洗脚”，但具我所知洗脚绝大部分情况下意味着洗洗睡了，不干什么事儿了——饭前洗手、睡前洗脚是对应的概念，基于以上原因把书比喻成“洗脚”是很不合适的，算是为形式牺牲内容的新例子吧。

希望译者前言并不会耽误一本好书。

Leo张大志

《麦肯锡工具》读后感(篇七)

人际要素

交流:

评价

协助

激励

分析要素

界定

分工

收集

解读

提炼

上篇 TEAM

第一章交流

在项目中处理人际关系的技巧，寻求最佳沟通方式的建议

规则一:沟通不息

项目组的美每位成员都应该与人分享个人背景\项目背景\同类项目、议题、交付、收获、新点子、问题界定变化以及客户见解等当面的信息。

规则二：用心倾听

规则三：人事分离

就事论事，摈弃对人的个人成见

操作公略

1、记录并分享项目组内部和外部的所有联系资料，并确定项目的整体范围。

2、对于项目进程相符的会议日程达成一致。并保证定期进行碰头，邀请客户参与部分会议

3、所有会议都要有一个明确的议程。并作出具体的决定和新的行动方案

4、通过电子邮件使各成员了解项目的最新进程，

5、就事论事，摈弃对人的个人成见

说出自己的观点，把问题本身和提出问题的人相分离，然后从正反两面展开讨论，重点关注积极的方面。

第2章评价

评估当前的绩效水平并据此对工作方法进行调整

评价首先要做的是，就团队预期、团队规范、具体流程以及进度监督工具进行讨论，不过这里的团队评价是基于成员的发展规划，能使每个人得到持续的成长和发展。

简单说知道别人的个性与缺点，更好的制定他的发展规划或成长计划

操作公略

1、明确团队成员以及客户的个性类型

2、在项目实施前，一个简短会议，交流一下各自的个性和工作方式偏好，在实施过程中，保持这样地交流

3、了解自己的本性，在不同类型的成员相处时保持良好心态

4、明确记录自己发展的1-2个主要目标

5、公开讨论协调成员间的个人目标

6、处理分歧、给与和接收反馈的程序

7、定期举行反馈会议以便安排改进所需要的时间

要知道希望的目标是什么样，在投入精力以前知道怎么寻求帮助（比如某个比你熟悉这个软件，可以要他帮你），懂得如何满足他人预期

第三章 协助

操作公略

1、至少一个小时的时间进行集思广益。并就关键进行探讨

2、确保各自任务所需时间来平衡分配工作量，分配保持平衡

3、确保并充分利用各位成员的专长

4、一两次项目阶段汇报会

5、提供并更新个人和项目的进展，以便及时调整工作量以及任务的时机

在项目开始实施前，会根据时间表来解释所有工作职责，与团队讨论对他们的期望，随后，成员会考虑各自的任务，设计解决方案和工作计划。之后，团员之间分享各自的方法和工作计划。

第四章 激励

MBTI 性格测试DISC性格测试 大五人格特质分析 优势识别器

《麦肯锡工具》读后感(篇八)

第五章界定

规则一 明确关键问题

第一要到客户那里设法弄懂他们对关键问题的观点和想法,其次是集思广益,

规则二创建MECE议题树

首先创建议题树,然后对需要调查的议题进行优先顺序排列

规则三 形成基本假设

1、假设必须符合证伪性,不仅要明确具体,而且应当可以通过数据来加以证明或驳斥.例如"公司应当完善经营任务"'就不是一个好的假设,它不够明确局具体,无法进行验证,"公司因将产能提高一倍,应增加对员工的年终分红,并将产品线减少33%.这就是一个好的假设.

2、直觉是科学研究方法中的一个重要因素.创建“基本事实包”，包括团队可以很快收集到的行业、公司、环境、竞争等方面的信息，以便假设的形成。

3、成功利用过去处理类似情形所积累的经验，或者请教过处理过同类项目的人。

界定阶段：总项目的5%的时间，包括以上三个步骤

与客户：把假设之类看成索要探索的潜在领域，借此来取得客户的认可。界定过程是需要时间的，要不断寻求证伪性证据。

实战故事

一、界定的重要性

如果界定了，就能确保项目组将注意力放在核心问题上，使团队成员有方向感和目标意识。对解决问题有了清楚而准确的描述。事实上，由于客户自己也经常不能完全意识到核心问题，所以问题就更加具有挑战性。

二、帮助客户明确问题所在，而不会贸然采取未经深思熟虑的解决方案

比如我们和客户明确了问题是“电厂组合是否与电力市场未来价格走向相一致？一旦理解了这一点，我们就可以分析电力市场的发展趋势以及可以采取的措施。得出的结论是。公司没有必要收购其他电厂，并停止两处新电厂的建设。这两个电厂可能导致产能过剩。

三、谨慎处理客户的不满

界定关键问题以及采取的方法要获得高层的支持

第六章 分工

规则一:规定总体流程图

规则二:制定内容计划以检验假设

规则三:设计故事线索

第七章 收集

通过草图呈现必要数据

进行针对性的访谈

收集第三方数据资料

第八章 解读

提供一个切实可行的解决方案并给出一个清晰的观点,非常重要,这样客户就不会疑惑

明确SOWHAT

理清对项目相关方面的启示

记录所有图标中的核心见解

第九章 提炼

获取意见，确保认可

提出具体的改进建议

讲述一个好故事

1、所有故事都以基本要素开场:项目情况、复杂性和解决方案

方法就是对项目内容、逻辑进行介绍。这样，读者就可以了解背景情况和复杂性，而解决方案则是对关键问题的回答。

2、善用金字塔原理

比如你对某人说“A不能出席下午的会议，B 说他不介意晚点开还是明天开，但十点半不行，C 说他明天才能回来，会晚点到，而明天的会议室已被预订，不过，周四未预订，所以周四上午11点是个不错的时间，对你来说可以吗〉”

如果首先说出要点，然后用数据支撑，那么就可以这样来表述：

“能否把今天的会议改到周四上午11点？这样，不仅对A、B方便，而且C 也能出席。”

故事要简洁，重点是本质问题和具体的改进建议，故事还应包括对机构的影响预期。

有序安排幻灯片

《麦肯锡工具》读后感(篇九)

首先我认为本书更像是一本手册，而不是一本详细的指南，只启发式的告诉了你是什么、为什么，而基本没说怎么做。所以看完本书想要有更多收获，需要自己做延伸阅读，承担起训练自己和实践的任务。但我觉得本书的框架是很不错的，就个人竞争力来说是比较全面而高阶的。换句话说，真的能做到，那基本是企业高管的能力水平了。

本书作者2002年开始从事高管培训、组织变革咨询、领导力培训等，本书是2014年出版的。119页作者提到，自己的个人价值最大支出就在于“我可以不假思索地回答出疑问的核心所以我归纳本书的核心教义是——如何保持洞察力，提出正确的（核心的）问题？

“人一旦直面疑问的核心，或是自己真心期待、希望的事情，表情与声音都会发生改变。如果向对方提出质疑之后，得不到任何回应，那或许是因为并没有触及真正的问题。”

这种正中要害的能力的确相当重要而不易习得。无论是对于一名咨询顾问，还是身为某些企业的高管或领导者。我自己也体验过某位心理学家，用短短的几个字，让别人泪崩的，就因为这句话切中了她的内心深处，又神奇又有趣。

本书提供了一种可供借鉴的、提出正确问题、解决问题的步骤：

1、定义问题

真正的问题就如同我们的人生目标一样，并不易找出，目标和真正的问题一旦确立，很多时候事情已经在正确的路上走了一半。

“不要只从硬币的正反面考虑问题。”“勿忘全局。”“真正的问题是否有可能不在此处？”

宇宙话题和亲子套餐的例子，“在解决问题的时候，不应该拘泥于现状，而应该站在应有状态或希望达成的状态这一更高的角度想办法。”

“自己身边的人、物、信息等都存在无限的可能性，持有这种中肯的观点，有利于开展零设想。……一开始避免一锤定音与主观评判，保持顺从，是十分重要的。”

“一开始便认定事情肯定是这样子的，继而遵循自己希望得到的回答提出问题的话，将无法接近疑问的核心。”

“反复重复为什么。”“创造价值。”

2、将问题的构造（相关因素，尤其是要因）可视化

“为了抓住疑问的核心，应当如何做？方法有许多种，其中较为简便的是，一定要有条不紊地思考疑问之中最关键的是什么。”

“脑中存有框架。”

3、用逻辑树来分解问题（不重不漏）

我理解成2和3类似现在大家常用的思维导图？

4、用假说+验证或排除，来分析问题

类似于实验室做科学实验。

5、得出解决方案

还有一些有助于做到如上步骤的工具、方法和注意点：

1、区分事实与意见

2、突破自有框架，启发新思维

“所有人，包括我自己，都有一个自己独有的框架，我们应当时刻认识到自己及对方的框架。因为，只有首先认识到自己的框架，才有可能突破框架，继而挖掘新的可能性。……我推荐一种较为简单的方法：有意识地改变自己的行为。”

3、如何保持敏锐

使五感更敏锐。

充足睡眠，亲近大自然。

“假如遇到经过许多努力与尝试仍然无法顺利解决的问题，也许是因为自己的内在还没有积累足够的能量。……如果保持充足的能量，思维自然就会变得清晰。”

所谓一个人的因缘际遇。

4、如何简洁有力？

试试30秒钟电梯测试。

“如何用一句话概括所读书籍的内容？”

“让信息结晶。”

以及下图中这种，更好的可视化效果：

《麦肯锡工具》读后感(篇十)

Team——Focous

人际要素： 分析要素：

Talk Frame

Evaluate Organize

Assist Collect

Motivate Understand

Synthesize

#交流

规则：1）过分沟通胜于不沟通

2）用心倾听

3）人事分离

#评价

规则：1）讨论团队协作的状态

2）确定期望与监控完成情况

3）明确个人发展目标并相应调整工作计划

#协作

规则：1）充分利用专长

2）各司其职

3 )实时反馈

*兼顾正反两面

*具体，不要翻番而谈

*从具体个人的角度来反映问题

*用实例说明因果和影响

#激励

规则：1）明确个性化激励因素

2）积极正面影响团队成员

*认真了解

*他人为重

*真诚赞美

*忽施压于人

*提供帮助

3）庆祝成就

#界定

规则：1）明确关键问题

2）创建议题树

3）形成基本假设

#分工

规则：1）创建总体流程图

2）制定内容计划以检验假设

3）设计故事线索

#收集

规则：1）通过”草图“呈现必要的数据

2）进行针对性访谈

3）收集第3地方数据

#解读

规则：1）明确”So What“

2)理清对项目相关方面的启示

3）记录所有图表中的核心见解

#提炼

规则：1）获取意见，确保认可

2）提供具体的改进建议

3）讲述一个好故事

《麦肯锡工具》读后感(篇十一)

【前言】

这本书每一个章节分为5个部分，分别是：概念、执行规则、操作攻略、实战故事，以及案例研究。重点需要看第2、3、5部分。

【1 交流】

总有人反复教导我们说：生活中，我们需要学会用心倾听，也听到过一个段子：“所有人都公认的一个好人，是一个哑巴”。但是，在工作中不仅仅要学会用心倾听， 而不要成为一个哑巴，工作需要学会及时反馈（过度交流），无论对老板、同事，还是自己的员工，需要用建议而不是指责的方式，在反馈过程中人事分离。

如果一个团队的管理者能够引导团队做到人事分离，能够训练团队中的每一个人都能做到人不知而不愠，那真是一件牛逼的事情！这个团队的管理者一定是个很牛逼的人。今天阳哥（于振阳）跟我说，真正的管理就是激发人的善意。我想就是激发人事分离的能力吧，可是究竟如何做到人事分离？我认为需要每次讨论前都以事情为导向，在讨论的过程中，不去攻击任何人，只对事情进行讨论，每个人的发言必须围绕这件事情开展。

【2 评价】

团队的目的是为了集中解决一个问题而成立的，对团队及其成员进行评价，需要围绕明确的目标达成结果。（如果这些目标无法明确给出，那么就很难对成长进行评价。）

一、了解别人。

教育程度、工作经验、沟通方式和个人擅长点。

大多数咨询公司往往会采用其中一种或多种：

· MBTI性格测试：迈尔斯-布里格斯类型指标。

· DISC性格测试：主导、影响、稳定性与一致性。

· 大五人格特质分析：开放性、严谨性、外向性、亲和性和与神经质。

· 优势识别器：“现在，发现你的优势。”

二、了解任务。

团队所有成员首先对目标达成共识，确定哪些任务是重要的，人人都应该明白自己的任务是如何影响整个团队的成功。其次根据个人的经验、专长和兴趣分配任务，之后，每个人提出具体的行动方案。任务和预期都应该记录下来，并加以追踪，从而保证团队任务分配的透明度。

三、了解自己。

SWOT分析自己，确定个人发展目标。

【3 协助】

每个成员要清楚全局，要知道自己如何融入项目，而且对自身被分配的任务负责。

团队成员成分可以可归结为流程类和内容类两类：

流程类：

· 把控全局者——负责项目的整体运作和成果展示。

· 计划监督者——跟踪计划的时间进度。

· 沟通者——负责项目的整体运作和成果展示。

· 吹毛求疵者——确保各种意见都得到考虑。

· 情绪试探者——不断检查团队的士气。

内容类：

· 职能专家——负责策略、营销、财务、运营等职能。

· 关系大师——负责与外部机构的联系。

· 经验之谈——过去从事过类似项目的成员。

【4 激励】

团队激励通用的方式就是最后期限和最终方案，团队成员了解了项目的全局之后，才能真正收到激励，要他们选自己喜欢做的事情，否则，他们不去做，只能我自己去做了，哈哈哈。在一个项目结束之后，一定要“庆祝成就”，这会给团队极大的鼓舞，可以包括豪华轿车接送、高尔夫、参加盛宴、去亚利桑那度假、温泉理疗等活动。

当没有任务的时候，激励应该建立在了解每位成员的性格类型及相应的沟通策略的基础上。（在【2 评价】中讲到了了解别人的一些工具）。耳熟能详的激励因素，包括金钱、升迁、赏识以及感激。

客户激励的最有策略就是，先做简单容易出成果的，让客户看到希望。

示范是最有效的激励工具，如果你想鼓励某种行为，最有效的办法就是亲自示范。

激励因素

【5 界定】

去“客户”那里弄懂他们对关键问题的看法，事先做好访谈提纲，访谈后，在24小时之内以书面形式整理访谈记录，。列出来客户公司和团队成员的建议，并加以梳理以消除冗余成分，与团队分享

采用商学院或者书本的框架来形成点子，考察类似的的项目、看从前的报告，了解前人事如何处理或调查改问题的。最后集思广益。完成议题树之后，按照优先级进行排序。最后给出假设：该假设是基于议题树，得出的结论。得出假设之后，需要搜集数据，对假设进行证实或者证伪。

【6 分工】

只对关键问题作出回答，具体要求：

· WHAT总体上需要完成哪些工作？

· WHO 由谁负责完成？

· WHAT 最终结果改如何？

· WHEN 什么时候完成？

在最开始工作的时候，就要想着最终呈现的结果（构思好自己的PPT）是什么样的，然后不断积累自己的素材。

PPT

【7 搜集】 找到一个对项目主题有扎实知识的联系人极其重要，尤其是当你对该研究领域没有太多的经验和知识时。 咨询公司工作的最大特点就是，时时刻刻要为最后的PPT准备，花费了大量精力，让别人了解自己的思维。

图表要做到有结论，有说明

【8 解读】

不断追问自己“那又怎样？”

【9 提炼】

要关注那些对业务和总裁都重要的事情；严谨分析；做到学术诚实。

任何层级的观点都应该是对其下层观点的总结；

同一层级的观点总结的高度必须一致；

同一层级的观点必须按逻辑顺序排列。

《麦肯锡工具》读后感(篇十二)

TEAM-FOCUS模型

TEAM：人际要素

talk：沟通

evaluate：评价

assist：协助

motivate：激励

FOCUS：分析要素

frame：界定

organize：组织

collect：收集

understand：解读

synthesize：提炼

Talk：

总结：建立常规性沟通机制，重视面对面沟通手段；对事不对人；沟通后有简洁邮件备忘通报相关人

预热：

找不到同事联系信息

有团队成员贡献不足

存在重复工作或者返工现象

会议效率低下，不知道会议目的结论和行动目标

执行规则：

沟通不息：合理使用邮件、电话和面对面沟通，邮件成本高、容易产生误解，电话和面对面更容易建立开诚布公的沟通氛围

用心倾听：关注和鼓励发言者，通过总结重复来确认对内容的理解

人事分离：鼓励别人说出，从正反两面分别分析，重点关注积极的方面。先处理心情再处理事情。

操作攻略：

共享项目组内外所有联系人信息

项目组每周例会，客户和项目组参加

所有会议都要有明确议程和具体决定及行动方案

格式简单的邮件通报项目进展，注意不要过度交流

评价问题时，要就事论事，摒弃针对个人的成见

交付件：两张照片

Evaluate：

总结：自我介绍，定义项目内个人成长目标；扬长避短，自由组合；明确评估标准和任务优先级，跟踪过程，评价个人业绩

预热 ：团队合作提供了实现个人成长的最佳机会，但团队成员工作风格不同、如何相处、各自职责各有不同，如何高效合作

执行规则：

讨论团队协作状态：在不要过于正式或气氛紧张的环境下，要让团队成员互相了解彼此性格、喜好、如何处理分歧进行沟通，可以自由分小组工作，目的是形成积极的工作氛围，工作效率高

确定期望与监控完成情况

确定、记录对每个人在项目中的任务和期望：先要建立评估标准，明确任务的优先级，并根据个人经验专长和兴趣来分配任务，让每个人对自己的工作负责！

跟踪完成情况并公告，这样也能激励团队成员

评价：团队成员对个人评价的方法和意图都必须认可

明确个人发展目标并相应调整工作计划

每个团队成员都要有清晰的个人成长目标

在项目开始实施之前，每个人先进行自我评价，然后与他人分享自己的进步，争取团队的帮助

项目组要专注成员的优势忽视短处

操作攻略：

明确团队成员及客户个性类型

项目实施前，简短轻松会议，交流彼此个性和工作方式偏好并在项目过程中，保持这样交流

了解自己，保持良好心态

每位团队成员应明确和记录项目中自己的一两个主要发展目标

公开讨论并协调成员间的个人发展目标

制定处理分歧、给予和接收反馈的程序

定期举行反馈会议并安排改进所需时间

交付件：一张照片

Assist：

总结：发挥个人技能，满足个人意愿；明确责任和权力，及时check进展；表扬在先，批评为改进方向在后

预热：

角色混乱，个人能力和兴趣没有得到充分考虑，急于分配工作开始工作

缺乏反馈和反馈不到位

过度关注自己的任务，不关心别人是否需要帮汉族

执行规则：

充分利用专长

技能+意愿：团队成员做过什么，他们想做什么，结合项目任务进行明确沟通

项目中有两类角色：流程类和内容类，一个人可能扮演多个角色，不过需要保证工作量分配的均平

流程类角色包括：

把握全局者：负责项目的整体运作和成果展示

计划监督者：跟踪计划的时间进度和完成状态

沟通者：负责与客户的联系

吹毛求疵者：确保各种意见都得到考虑

情绪试探者：不断检查团队的士气

内容类角色包括：

职能专家：负责策略、营销、财务、运营能专业职能

关系大师：负责与外部机构的联系

经验之谈：从事过类似项目

各司其职

权责明晰：团队成员彼此知道各自在做什么、预期结果是什么以及预计完成时间，每个团队成员都应该做一些促进团队成功有意义的工作；团队工作的动力在于相互间的合作而不是相互间的竞争

”信任，但要确认“

实时反馈：

反馈要有正有反，保持平衡，

不要事后，要实时，大多数反馈要私下进行，应采取建议而不是指责的方式，负面表现被委婉的称为改进方向

及时告知建议，而不是到事后才训斥

反馈要具体，不要泛泛

要从具体个人的角度而非他人、大家的角度来反映问题

要用实例来说明因果关系和影响；先要确保对正面的贡献进行表扬，然后再提出改进建议

要以正面展望来结尾，同时提供方向

要有“客户”参与

操作攻略：

先用1个小时集思广益，就项目要解决的关键进行深入探讨

确保各子任务所需时间来平衡分配工作量，项目开始后，要定期检查进展，确保任务分配始终保持平衡

确定并充分利用各成员所长，包括客户

至少项目组与客户举行一两次项目阶段汇报会，以审核结果、资料来源和工作分组

每天更新个人和项目进展，以便及时调整工作量及任务

交付件：一张图片

Motivate：

总结：满足个人诉求，进行个性化激励，及时表扬，举行庆祝活动

预热：激励方式因人而异，可能包括金钱、升迁、赏识和感激

执行规则

确定个性化激励因素：

识别团队成员的个体差异

方法：MBTI性格测试、DISC性格测试、大五人格特质分析、有时识别器

理论：马斯洛需求层次理论：生理需求-安全需求-社交需求-尊重需求和自我实现需求

eg：培养性激励

社交化激励：社交是增加影响力的方式之一，团队成员会因为喜欢与某人交流而得到激励，从而去完成某事

示范是最有效的激励：想鼓励某种行为，就让其亲自示范

积极正面影响团队成员

Tips：

赢得朋友并能影响他人的秘诀在于关注对方并时刻给予他们真诚的赞美

不仅要激励自己的队员，还要激励公司的客户。影响客户的主要方式之一就是树立榜样

满足个人诉求，让其做喜欢的工作，让其自主选择他想做的事情

5P原则：

认真准备（Prepare）：观察他人积极行为

他人为重（put others first）

真诚赞美（praise sincerely）

勿施压于人（Pressure no one）:避免谈及令人尴尬的话题或靠得太近

提供帮助（provide value）

庆祝成就：庆祝是关于项目积极成果的好机会，庆祝活动要有趣慷慨，例如有体育活动等

操作攻略：

明确激励每位成员的主要因素和次要因素并加以讨论

表扬和庆祝团队取得的每次成就，每天都鼓励团队成员之间的互相表扬

项目完成后，举行一次盛大的聚会

交付件：

Frame：

总结：挖掘客户真正诉求，明确关键问题；创建信息树“哪里有问题”；建立假定的解决方案（假设）“我们要做什么”

预热：

不能正确定义问题，则工作会效率低下、无法达到目标、得出错误结论也会很长时间

执行规则：

明确关键问题

一次性界定出关键问题是很难实现的，需要反复多次才能得到明确

界定时：要从客户或案例入手，让他们谈谈问题所在，难点在于客户可能关注的是问题的表象或副产品，而不是问题的核心，客户经常不能完全意识到核心问题

客户的真正需求可能和他描述的想法不同，必须挖掘客户的根源想法

顾问需要找到真正问题而不能贸然采取未经深思熟虑的解决方案，帮助客户高层变得高瞻远瞩

如何确认关键问题：

第一步到客户那里，设法弄懂他们对关键问题的观点和想法

需要记住最初得到的问题并不一定准确

要使所界定的关键问题的高度、角度符合项目及期望结果的总体水平

期限越短的项目必须约具体或需要较少的数据支撑来佐证结论

关键问题不一定局限于职能领域，而是要依据项目的性质而定

第二步：集思广益

列出来自客户公司和团队成员的建议，并加以梳理以消除冗余

对相关想法进行归类

创建议题树：

议题树分为两类：信息树和决策树

信息树是起点，用于迅速弄清楚所要调查的情况，是对现状的关键信息清单，总结出“到底哪出了问题”

决策树要问的是“我们要做什么”

必须遵循MECE原则：相互独立、完全穷尽，即无遗漏不重叠

议题树可以应用已有的框架模型进行归类：

了解前人如何处理或调查该类问题

列出议题树后就要进行优先顺序排序，使用决策方法来进行排序

形成基本假设

假设是对关键问题所作出的可能的答案，假设是决策树的起点

假设不仅要明确具体，而且应当能通过数据来加以证明或驳斥

假设建立时，需要：

利用成功处理类似事情所积累的经验

请教处理过同类项目的其他人

创建基本事实包：包含收集到的有关公司行业环境竞争等方面的信息，包括公司的一些运营数据

界定过程需要多次反复，最初假设也需要多次调整和修改

另外和客户解释时，最好将假设堪称所要探索的潜在领域，最终以数据来验证假设，从而得到客户的认可

界定过程是需要时间，千万别指望很多快找到解决方案

操作攻略：

通过与客户的具体讨论，明确哪些是影响项目的关键问题

在委托书中明确关键问题，项目所设计的范围以及解决问题的大致计划

明确项目的时限，地理范围和职能领域

要避免范围变更这一普遍问题，必须保证围绕原定范围工作

形成总体假设，作为解决现有问题的潜在方案

形成的支持性假设必须能验证总体假设

在收集数据的过程中，重新讨论和修改假设，必要时形成新假设

交付件：

Organize：

总结：明确项目范围和时间及人员，制定项目执行优先级和计划，思考最终汇报的storyline

预热：分工的目标是即要提高效果又要提高效率，长出现的问题是，前面分工不明确

执行规则：

构建总体流程图：

what:总体上需要完成哪些工作

who:谁负责完成，不同人之间负责的事情尽量没有交叉，以避免重复工作和频繁沟通

how:最终结果如何，评价标准和准出标准

when:什么时候完成

制定内容计划以检验假设

明确其分析的优先顺序和检验假设的方法

若所有子假设正确则总体假设也争取

采用已有的框架模型来形成点子

考察从事过的类似项目

创建多元化团队以集思广益

与客户在结果、项目预期、客户的参与度和双方如何合作上必须达成一致

设计故事线索

故事线索是项目结束时项目组提交最终汇报的大纲

从项目第一天起，就应该开始准备最终汇报

越早构思故事，尤其在分工阶段，就越能使我们的工作更富效率

随着数据的不断收集和主要观点的形成，故事线索就会转入“故事图”

操作攻略

对假设进行检验时，要保持客观性

以框架模型为起点来思考所要分析的议题

详细列出团队可能进行的分析问题类型和相关数据

如果假设有所修改，则需要重新修改上述议题树和内容计划

交付件：2张图

Collect：

总结：访谈、收集资料和数据，保证都要围绕主要问题，验证假定的解决方案

预热：

数据收集是用来证明假设的工具，也是最终报告的基础

在此阶段最困难的是：没有数据可以收集，或者信息量太大，找不到与当前问题有关的数据

执行规则：

通过“草图”呈现必要数据

草图就是示意幻灯片，用于捕获问题解决早期的想法，通过包括顶部的标题和一个数据，标题可能只有一定依据的猜测用来检验假设。对标题的思考应贯穿于案例的整个过程中

Tips：一天绘制一张图表

进行针对性的访谈：受访者需要对检验假设提供直接或互动的反馈

大多数知识存储在人脑中，而没有被编入文件

三条建议确保访谈有效

访谈前：确认合适的人选，制定并共享访谈大纲

访谈中：收集尽可能多的信息，掌握好时间，建立良好的关系便于日后开展工作

访谈后：写一封感谢邮件或者信件；24小时之内整理访谈笔记，补充资料

收集第三方数据：收集资料时要时刻牢记关键问题和基本假设，记录资料的来源

操作攻略：

制作草图以展示与整个案例有关的必要图表

使用客户资料，尤其对客户进行访谈时，实现列好访谈提纲，访谈后24小时之内以书面形式整理访谈记录，与团队分享

在所绘制的图表上注明引用的出处

将收集到的资料直接保存成幻灯片，而不是word

交付件：三张图片

Understand：

总结：这个环节最难，提炼总结形成建设性结论和建议，即要有高度，又要有落地性，能给客户解决问题并带来更多价值

预热：

咨询顾问的魔力就在于将收集到的资料经整理转化为能解决核心问题的真知灼见。解决阶段要证明和检验最初的假设

此阶段最大难题是如何形成高质量的见解，在解读过程中需要不断挑战自己的观点

重要的是根据材料和直觉洞察为客户找到合适的解决方案

执行规则：

明确so what：整理资料和解读时要问自己“so what”，以明确见解的重要性，以保证资料都能回答核心问题

理清对项目相关方面的启示

咨询团队内部要共享资料，检验so what标准，确保资料没有交集和重叠，遵循MECE原则

与客户项目团队一起检验

客户方案实施团队：确保客户有能力且愿意执行所提出的建议，且能顺利执行

记录所有图表中的核心见解

每张幻灯片的标题都要记录核心见解，且尽早开始寻求见解，并考虑对客户的影响

所有的见解都要对客户产生影响，麦肯锡的每个项目都包含对客户潜在影响的量化，而这其实也是公司核心任务的一部分，通常，这种量化采用额外收益或成本降低等财务指标，并包括对假设的明确陈述以及对可量化影响的一系列评估

提供一个切实可行的解决方案并给出一个清晰的观点非常重要，这样客户不会有任何困惑

操作攻略：

通过设问so what盘整理分析思路并确定哪些最为重要

充分评估建议对于客户运营的影响

Synthesize：

总结：及时沟通，方向正确，重要环节都要得到项目组和客户的认可，讲一个动听的故事

执行规则：形成并传达结构合理且表述清楚的所谓好论点

获取意见，确保认可

项目开始前，若问题得不到清晰界定，或经营绩效没有可能得到大幅提升，客户不能充分参与项目，麦肯锡是不会轻易承接项目的

项目进行中，对客户进行访谈是客户参与的重要机会，访谈的目的不仅为了收集资料，还包括对假设的检验与关系的建立。还要举办阶段汇报会，让大家在会上分享建议报告草案、调查结果及相关资料，以确保项目朝正确方向高效进行，不要把沟通留在最后一分钟

在没有获得客户参与和认可的情况下，提炼这一步骤是不可能实现的

项目结束后，咨询项目取得常常取决于客户关系，所以与客户保持长期关系很重要

提供具体的改进建议：项目的研究结果成为这些方案的理论指导，而拟议的策略可能成为执行计划

讲述一个好故事：采用《金字塔原理》的写作方法，结论为先，再给出支撑性论据和数据，保证

任何层级的观点都应该是对其下层观点的总结

同一层级的观点总结的高度必须一致

同一层级的观点必须按逻辑顺序排列

操作攻略：

讲一个故事，简单介绍项目的情况和复杂性，之后提供解决方案中最为重要的部分

提前与客户及团队分享故事，以便尽早获得客户的见解和认可，甚至有必要一对一与客户沟通，确保事先消除所有隐患

故事要简洁，重点是本质问题和具体的改进建议，包括对客户的影响预期

学会从中寻找乐趣

麦肯锡做项目的Tips：

麦肯锡文化”大胆假设，小心求证“：通过经验、判断先做假设，然后再用实事求是的方式证实，”first week answer“就是项目组在一周内先得出假设

“速赢”策略：关注在几周之内能实现的任务，行动迅速而且效果快

MECE原则：相互独立，完全穷尽

直觉本质上是由经验锻造而成的一种本能

汇报时，让参与的客户也会回顾下他们取得的成果及进步，对他们来讲，能让高层人员对他们的工作给予正面评价是非常有帮助的

资料是咨询项目的金钱，信息共享是非常有价值的；同时找到关键的联系人，有时一个正确的人提供的一条信息就如一把利刃直切问题要害

找到一个领域的专家并进行请教比靠自己啃完大量的新信息要容易的多

做项目时，要：

时刻关注你的客户，包括他的教育背景、头衔、任期、喜好、对建议的反应等等

用客户的语言

运营灵活的演讲方法